Economie d’Entreprise USJ, FSE, L2 Economie d’Entreprise Séquence 6: Descente à l’intérieur de la boite noire: l’organisation comme lieu de pouvoirs 1. La théorie de l’agence Dr Thierry LEVY-TADJINE , HDR Professeur à l’Université St Joseph (FSE).. Membre du Laboratoire ICI - Université de Bretagne Occidentale. thierry.levy@univ-st-etienne.fr thierry.levy@usj.edu.lb

La théorie de l’agence -JENSEN, MECKLING, 1976 Theory of the firm: managerial behavior agency costs and ownership structure, Journal of Financial Economics, vol. 3, 4, Octobre, pp 305-360. -Se focalise sur les conflits d’intérêt entre actionnaires et dirigeants. -Origine: une relation de type « Principal-Agent ». Un « principal » donne délégation à un « agent »

La théorie de l’agence -JENSEN, MECKLING, 1976, identifient 4 sources de conflit Actionnaires/ Managers: 1. Conflit d’objectifs entre Maximisation de la richesse des actionnaires et maximisation de la Satisfaction (utilité) du manager. 2. Une aversion au risque différente. Les choix stratégiques du manager peuvent être considérés comme trop dangereux ou au contraire trop prudents par l’actionnaire. 3. Un horizon temporel différent. 4. L’Asymétrie d’information qui masque aux yeux de l’actionnaire, l’action du manager et suscite la défiance.

La théorie de l’agence Il en résulte des coûts d’agence Trois types de coûts: -les coûts de surveillance du manager par l’actionnaire (monitoring costs): audit; directoire; etc. -les coûts supportés par l’agent pour mettre en confiance le principal (binding costs) -des coûts d’opportunités (opportunity costs) qui représentent la perte subie par le principal à la suite d’une décision de l’agent non-conforme a ses intérêts.

La théorie de l’agence ILLUSTRATION: Les conflits d’agence chez BULL La notion de gouvernance.

La théorie de l’agence et la gouvernance La gouvernance actionnariale désigne l’ensemble des dispositifs permettant aux actionnaires de réduire les couts d’agence. Mécanismes internes: Gestion par directoire; Distribution d’actions ou de stock-options aux dirigeants (qui deviennent intéressés…) Mécanismes externes: Audit externe; Presse spécialisée; Marché des cadres…

La théorie de l’agence et la gouvernance Par extension, on parle aussi de La gouvernance partenariale (vs les Stake-Holders) (Gv. Actionnariale: vs les share-Holders ou stock-Holders) pour désigner l’ensemble des dispositifs (RSE; Qualité Totale; Normes ISO…) permettant a l’entreprise de satisfaire les parties prenantes (Clients; Salariés; Fournisseurs; Collectivité; etc.) Cf le modele EFQM.

Economie d’Entreprise USJ, FSE, L2 Economie d’Entreprise Séquence 7: Descente à l’intérieur de la boite noire: l’organisation comme lieu de jeux de pouvoirs: -2. La Théorie behavioriste Dr Thierry LEVY-TADJINE , HDR Professeur à l’Université St Joseph (FSE). Membre du Laboratoire ICI - Université de Bretagne Occidentale. thierry.levy@univ-st-etienne.fr thierry.levy@usj.edu.lb

La théorie behavioriste et le slack organisationnel -R.M. CYERT, Jay G. MARCH, 1963 -Accent sur la multiplicité des acteurs et les conflits en résultant (notamment entre services). -L’organisation est « une coalition » de groupes et d’individus aux aspirations différentes. -Pour assurer la stabilité de la coalition, le Top-Management peut distribuer « l’excèdent organisationnel » (slack).

La théorie behavioriste et le slack organisationnel « slack is the disparity between the ressources available in the organization and the payments required to maintain coalition. » CYERT et MARCH, 1963 *Manifestations (CYERT et MARCH repris par SAVALL et al.): -sursalaires: salaires ou indemnisations versés sans contrepartie de travail (sureffectif; absentéisme injustifié) -surconsommation -Budgetary Slack (Tolérer des budgets gonflés…)

La théorie behavioriste et le slack organisationnel Le slack organisationnel est une réalité ambivalente: -gaspillage de ressources pour stabiliser la coalition -mais aussi « réserve de flexibilité » si l’environnement se durcit (Exemple: Air-France…)

La théorie behavioriste et le slack organisationnel Questions corollaires et enjeux: Faut-il (peut-on) tout rationaliser dans l’organisation, pratiquer le cost-cuting et le downsizing pour réduire les slacks ?