Le Point sur le Lean en France G. Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris

L’Enquête : méthodologie Objectifs Ne pas adopter une vision manichéenne à l’égard des pratiques des entreprises Ne pas choisir une entrée « outils » Ne pas évaluer les connaissances mais les comportements Méthode “Roadmaps” sur la base de Liker (2004) Planification de la production, Suivi des stocks, Suivi de la qualité, Standards de travail, Gestion des alertes, Relations fournisseurs, Relations clients, Développement des produits Entretiens téléphoniques qualitatifs (hiver 2005-06) Analyse des réponses et notation © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise

Personnes interrogées L’Enquête : le Panel 163 établissements en France Secteurs (NAF 16) Pourcentages Industrie des biens intermédiaires 34% Industrie des biens d'équipement 31% industrie automobile 14% Commerce 7% Industrie agricole et agroalimentaire 4% Industrie des biens de consommation 3% Services aux entreprises Transport Construction 1% Personnes interrogées Amélioration Continue Logistique Méthodes Production Qualité R&D Top Management (DU) PME et grandes entreprises En million d’euros © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise

Résultats : la grille de lecture Zéro stock Objectifs Méthodes Mise en flux Right First Time Standardized Work Qualité totale Amélioration continue © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise

« Zéro Stock » sans « Mise en flux » 56 % des entreprises se déclarent insatisfaites de leur niveau de stock… Mais seules 14 % déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs Hypothèse : les entreprises françaises réduisent leurs stocks en agissant sur la qualité de leurs prévisions et non en réduisant la taille des lots © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise

« Qualité totale » sans « Right First Time » Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité 82% disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité 90% mettent en place un reporting QCD en développement des produits Mais 41% ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de problème l'opérateur ne peut pas signaler le problème au moment où il se produit Hypothèse : la qualité est obtenue par la multiplication des contrôles et non par la réactivité immédiate face aux erreurs © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise

« Amélioration continue » sans « Standardized Work » Les entreprises recherchent l’amélioration continue bottom-up 84% recueillent les suggestions des opérateurs 62% des entreprises associent les opérateurs à la résolution des problèmes survenus 45% des entreprises associent leur client au-delà d’enquêtes de satisfactions Mais cette activité ne repose pas sur les bases solides prescrites par le TPS 45% des entreprises définissent les standards de travail par l’analyse des pratiques de terrain 13% des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes Hypothèse : l’implication des opérateurs est vue comme un objectif « soft » et non comme une méthode de développement des compétences techniques © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise

Conclusion provisoire Les entreprises du panel s’appliquent à “ressembler” à des entreprises lean Mais elles ne mettent pas oeuvre les mécanismes explicatifs de la réussite de Toyota Ce qui impliquerait des transformations beaucoup plus fondamentales du management © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise

Effets secteurs Pas d’effet taille mais un effet secteur Le secteur automobile loin devant les autres, le secteur agroalimentaire n°2 Sur 16 entreprises appartenant au secteur automobile (équipementiers ou constructeurs), 10 sont dans les 13 entreprises ayant obtenu les meilleures notes selon notre évaluation L’Automobile pratique le Right First Time : Réflexion sur la recherche des causes des défaillances et travail coopératif avec les opérateurs et les services supports Industrie automobile Agroalimentaire Biens intermédiaires Biens d'équipement Audits qualités ponctuels et/ou murs de qualité en fin de chaîne © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise

Approches de mise en oeuvre Par les « model lines » Par les chantiers Par les visites de site par des sensei (« gemba walks ») Par les « lean standards » du « lean office » et la formation rapide de « lean black belts » Par la désignation de « responsables 5S » en transversal Par la formation des superviseurs à la stabilité (« wall to wall stability ») Par l’animation des directeurs de site en communauté de pratique © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise

Deux Facteurs clefs de succès Lier les activités lean à des résultats visibles au niveau des budgets opérationnels Impliquer et développer le management et les équipes dans les activités lean pour créer une culture de l’amélioration continue © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise

Conclusion : comment progresser ? C’est le manque de compétences lean qui empèche les entreprises de progresser Moins par besoin d’experts… Que par manque de confiance dans la méthode quand elle induit des transformations profondes du management Sensibilisation, formation et mise en réseau des praticiens et des entreprises C’est le projet de l’Institut Lean France © Institut Lean France et Projet Lean Entreprise