INSTAURATION DE LA DEMARCHE QUALITE DANS L’UNIVERSITE ABDEMLEK ESSADI-TETOUAN MAROC MM .Lahcen DASSAR & Abdellah CHICHI - GISCUF - 19-23 juin 2007 Genève- Suisse

Plan de la présentation L’Enseignement Supérieur au Maroc en chiffres Présentation de l’université Contexte national: la fonction public Concept de la qualité dans l’enseignement supérieur Contexte concurrentiel de l’UAE Résultat de l’enquête sur l’analyse organisationnelle du travail Élaboration des fiches de poste de travail et leur apport sur la gestion et l’amélioration de la qualité de l’UAE Démarche qualité de l’université selon l’approche processus Conclusion

L’Enseignement Supérieur au Maroc en chiffres

Présentation de l’Université Date de création : 1989 ( Noyau: 1982) 10 établissements + la Présidence 23.195 Etudiants dont 289 étrangers 1.380 Thésards (113 doctorats) 52 Bourses d’excellence 653 Enseignants chercheurs 424 Administratifs et techniciens 6 Campus à Tétouan Tanger et Larache 164.700 m² de locaux Les chiffres clés

Contexte national de la fonction public  Centralisation des décisions de création de poste et de gestion financière  Manque de lisibilité dans les missions et attributions dans la plupart des fonctions avec chevauchement de celles-ci  Inadéquation entre les besoins et les affectations avec un effectif pléthorique du personnel non qualifié  Un système de récompense et de promotion basé sur le statut et l’ancienneté au lieu des résultats, de mérite et de compétence  Absence d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Pression pesante d’un syndicalisme archaïque entravant toute grande réforme et alimentant la résistance naturelle aux changements chez le personnel  Mais aussi des aspects liés aux considérations émotionnelles et aux enjeux de pouvoir induites par toute tentative de changement.

Facteurs intervenant dans la qualité de l’enseignement supérieur Concept de la qualité dans l’enseignement supérieur Facteurs intervenant dans la qualité de l’enseignement supérieur Appui à l’enseignement supérieur Social (cités, ONOUSC) Culturel (manifestations) Sportif (complexes…) Ressources humaines Corps enseignant (chercheurs et non chercheurs) Personnels administratif et technique R. matérielles et financières Infrastructures d’accueil Equipement Budget de fonctionnement Marché du Travail Bacheliers Lauréats professionnels Diplômés (Outputs) Système de l’enseignement supérieur Chômage (Inputs) Cadre institutionnel et juridique (Loi 01-00) Instances de gestion, de régulation et de coordination universitaires Partage de pouvoir (autonomie, gouvernance) Organisation pédagogique Système LMD Système semestriel et modulaire Programmes, contrôle continue et Passerelles Normes pédagogiques (Normes physiques, Normes d’encadrement)

Contexte concurrentiel l’Université Abdelmalek Essâadi Engagement du président Et des chefs des établissements Expertise interne assez élevée ATOUTS DE l’UAE Appui du projet TEMPUS Haut niveau d’instruction Des opérateurs Autonomie de l’université Développement de l’UAE à l’ére de la réforme

Le changement sollicité  est organisationnel et repose sur: - l’organisation de la fonction RH et son intégration dans un système de gestion et d’amélioration de la qualité  est stratégique visant l’amélioration du fonctionnement de l’université par l’implantation d’une démarche qualité selon l’approche processus (ISO 9001, 9004) et doit: - être vaste, profond et consensuel - préserver l’équilibre et l’intégrité du système

Organisation du travail et optimisation des ressources humaines ENQUETE Population ciblée et % de participation Etb. PUAE FLSH FP FS FST FSJES ERFST ENCG ENSAT TOTAL Population 40 80 11 130 52 67 23 37 21 462 Participants 128 45 22 19 378 % de participation 100% 50% 98% 67% 96% 51% 82% Élaboration d’un questionnaire individuel sur l’analyse organisationnelle de la fonction par le Réseau des Secrétaires Généraux, revu par le Comité Qualité puis par des experts internationaux. Le questionnaire a porté sur: La nature du travail et le temps qui y est consacré quotidiennement Liens hiérarchiques et fonctionnels de l’opérateur avec ses collègues Fréquence, type et nature de contact entre les opérateurs et parties intéressées.

Tâches et activités formulées par les opérateurs

Le Chef d’établissement est fortement sollicité Le SG est sollicité en troisième lieu…

Problèmes relevés

Solutions proposées Solutions proposées Organisation du travail 21% Formation continue et stages 32% Unifier et simplifier les procédures 3% Attributions 10% Intranet pour communiquer entre réseaux 7% Informatisation & Logiciel 14% Tables rondes :autocritique et analyses Egalités des droits et obligations Besoins d’encadrement

Étapes réalisées du projet Constitution d’un comité de pilotage au niveau de l’université Formé par les chefs des établissements, les responsables qualité et présidé par M. le président Constitution des comités qualité des établissements Nomination des responsables qualité Elaboration et communication de l’engagement des directions dans le projet qualité avec: Définition des périmètre d’action Définition des planning prévisionnels de réalisation du projet Identification des processus clés de chaque établissement et désignation des pilotes de processus Tenue de séance de sensibilisation et de formation au profit de tout le personnel des établissements

Fiche de Poste de travail « Pour déterminer les caractéristiques formelles et informelles de tâches qui vont être accomplies par les opérateurs, y compris les relations interpersonnelles que l’on attend d’eux et les interdépendances que crée l’exécution de la tâches avec d’autres personnes situées à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. » Hellriegel, Slocum, Woodman. Mais aussi: veiller sur la coïncidence de l’organigramme hiérarchique et fonctionnel avec la cartographie des processus La plus part des cas, le niveau de coïncidence est élevé entre services existants est processus (le pilote de processus et le chef de service) Si l’approche processus et transversale, la responsabilité est incombée au responsable du résultat du processus Renforcer l’interdépendance séquentielle et l’interdépendance réciproque des tâches

Apport des fiches de postes de poste de travail dans la gestion et l’amélioration de la qualité de l’UAE  Edifier des bases solides pour asseoir une bonne démarche qualité  Clarifier les missions et les responsabilités de chaque acteur afin de préparer des éventuelles modalités des évaluations dans le futur proche  Se servir des profils décrits dans ces fiches de poste de travail pour le processus de recrutement des nouvelles compétences   Renforcer les moyens de sensibilisation sur le projet qualité des établissements   Initier le personnel aux méthodes de rédaction des documents qualité (formation dans l’action)   Éviter la rigidité des postes et la standardisation du travail  Rendre les tâches aussi motivantes que significatives en développant le sens d’initiative

Démarche qualité selon l’approche processus Phase d’implantation - Identification des processus clés - Formation et implication du personnel clé dans les processus - Description et analyse détaillée des processus - Élaboration des documents associés - Établissement des éléments de maîtrise et des indicateurs de performances - Formalisation des processus Phase de suivi ( en cours) - Développement des mesures internes et un système de retour - Évaluation de la pertinence des objectifs fixés par rapport à la satisfaction des parties intéressées - Vérification de l’atteinte des objectifs opérationnels Phase d’ajustement après maturation (futur) - Réalisation des revues périodiques - Modification de l’affectation des ressources humaines - Actualisation des objectifs - Affinement des indicateurs de performance - Évaluation de l’impact du changement sur l’activité et les clients (parties intéressées)

L’approche processus nous permettra de: Améliorer en permanence les services Atteindre les objectifs stratégiques de la présidence et de la direction Améliorer la communication interne et évoluer vers une organisation transversale Motiver les équipes autour d’un projet commun Définir les responsabilités et autorités Définir les ressources nécessaires pour obtenir la conformité du service rendu Identifier les dysfonctionnements Maîtriser les activités présentant des risques Mesurer l’efficacité et l’efficience Renforcer la culture client / usager

Conclusion La synergie entre les outils pertinents de la gestion des ressources humaines et l’approche processus peut constituer un modèle d’implantation efficace d’une démarche qualité dans les universités marocaines. En adaptant le modèle ISO 9001 au contexte de l’université pour appréhender la démarche qualité, les transformations et l’impact sur l’organisation permettent des observations plus complètes. La démarche qualité mise en œuvre est redéfinie comme un outil dont la finalité est la satisfaction équitable de chaque acteur (clients externes et acteurs internes à l’organisation).

MERCI DE VOTRE ATTENTION