Définir une démarche stratégique

Qu’est-ce qu’une stratégie ? Qu’est-ce qu’une décision stratégique ? La démarche stratégique est toujours contingente

Toutes les organisations doivent gérer leur développement stratégique. Les caractéristiques généralement associés au terme stratégique sont les suivants : Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité d’une organisation (une organisation doit-elle se concentrer sur une activité ou doit-elle en avoir plusieurs ?) les décisions stratégiques ont en général pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel. On peut considérer que la stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel dans lequel évolue l’organisation La stratégie est également construite à partir des ressources et des compétences de l’organisation. La stratégie implique nécessairement une allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, commerciales…) La stratégie d’une organisation est également influencée par les attentes et les valeurs des acteurs susceptibles d’exercer un pouvoir sur elle.

Pour Chandler, la stratégie « consiste à déterminer les objectifs et buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs » Si l’on peut fondamentalement caractériser la stratégie comme « l’orientation à long terme d’une organisation », les éléments présentés précédemment permettent de proposer une définition complète : Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes et l’obtention d’un avantage concurrentiel, la stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité.

Les décisions stratégiques présentent des caractéristiques distinctives : Intrinsèquement complexes L’incertitude est inhérente à la stratégie Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles Les décisions stratégiques nécessitent une approche globale Les réseaux de relations avec les acteurs extérieurs à l’organisation sont essentiels Le changement est un élément crucial de la stratégie

La stratégie consiste donc à répondre à 3 questions : Sur quel modèle de création de valeur (modèle économique) la performance de l’entreprise repose t’elle ? Comment éviter l’imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur ? Ou VIP : valeur, imitation et périmètre

La démarche stratégique est toujours contingente Les facteurs qui influencent la stratégie sont nombreux : les finalités de l’entreprise, son métier, le poids de ses parties prenantes, sa taille… La démarche stratégique sera en partie différente selon le type d’entreprise : Dans les PME Dans les grandes entreprises

Le processus stratégique (le processus qui donne naissance à des stratégies dans une organisation) Il existe une explication générale sur le développement de la stratégie : Les stratégies délibérées c’est-à-dire qui résultent logiquement des décisions prises par les dirigeants Les stratégies émergentes c’est-à-dire les stratégies qui ne sont pas le conséquence d’un plan d’ensemble mais qui émergent au cours du temps. Les stratégies qui émergent des tâches et des routines quotidiennes. (Mintzberg) 2 visions qui ne sont pas indépendantes, ni mutuellement exclusives. Elles sont toutes les deux présentes à différents degrés, selon la période et le contexte.

Stratégies délibérées et stratégies émergentes Stratégie émergente 4 3 1 Stratégie réalisée Stratégie délibérée 2 Stratégie non réalisée

On distingue 3 niveaux de stratégie : La stratégie générale ou corporate strategy concerne le dessein général de l’organisation (quel est notre métier ?) et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. La stratégie par domaine d’activité ou business strategy qui consiste à identifier comment les activités incluses dans la stratégie générale doivent se comporter sur leurs propres marchés. Cela revient généralement à définir comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits. C’est la raison pour laquelle la stratégie par domaine d’activité est également appelée stratégie concurrentielle. - Le 3ième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation. C’est là que sont élaborées les stratégies opérationnelles qui déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus…) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des D.A.S

La stratégie par domaine d’activité Domaine d’Activité Stratégique Segmentation stratégique Définition des D.A.S Domaine d’Activité Stratégique

La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’organisation selon des combinaisons spécifiques de marchés, concurrents et technologies Elle révèle donc des synergies entre activités, des opportunités d’acquisitions ou de cessions et permet de délimiter les processus d’allocation de ressources.

Attention de ne pas confondre segmentation stratégique et segmentation marketing Niveau d’analyse L’ensemble de l’entreprise Un DAS Principe de la segmentation Constituer des sous ensembles homogènes d’activités stratégiques Constituer des sous ensembles homogènes de consommateurs Type de segments identifiés DAS Segments de marché Objectifs de la segmentation Réaliser un diagnostic stratégique et prendre des décisions stratégiques pour chaque DAS. Etudier les opportunités de développement ou les nécessités de suppression de DAS Choisir les segments de marché à pénétrer. Proposer des produits et services adaptés aux différents egments.

Comment définir les DAS ? La segmentation stratégique se fait sur la base de critères Externes : Même clientèle Même marché pertinent Même réseau de distribution Mêmes concurrents Internes : Mêmes technologies Mêmes compétences Synergies Coûts partagés prépondérants

Chaque DAS pourrait devenir une entreprise autonome avec ses propres ressources et compétences et son propre marché, caractérisé par une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

Un modèle de formulation de la stratégie : Le modèle LCAG ou FFOM (SWOT)

1965 Learned E. P., christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D. FFOM = Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces SWOT = strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en 5 phases : Evaluation externe Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement Identifications des facteurs clés de succès 2) Evaluation interne Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence 3) Création et évaluation de toutes les possibilités d’action (= stratégies) 4) Eclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants) 5) Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des stratégies

Mettre en œuvre la stratégie c’est prendre les décisions pour mobiliser les ressources aux différents niveaux (RH, production, R & D, commercial…) Plusieurs modalités de développement stratégique sont possibles : croissance interne, fusion-acquisition, alliances et partenariats…

Mobiliser les 3 critères de réussite permettant d’évaluer les choix stratégiques : pertinence, acceptabilité et faisabilité Utiliser les différentes techniques d’évaluation des options stratégiques

Quelques définitions : Facteurs clés de succès Les facteurs clés de succès sont pour un segment stratégique donné (DAS), les facteurs que les entreprises doivent posséder et maîtriser (savoir-faire, taille, compétences, capitaux…) pour réussir dans le secteur. Avantage concurrentiel Un avantage qui permet à une entreprise de proposer une offre spécifique, de performance supérieure à celle de la moyenne de ses concurrents, qui résulte généralement d’une ressource, de processus ou d’aptitudes particulières (notoriété d’une marque, positionnement, savoir-faire, brevet, compétence clé, réseau de distribution…). Pour être vraiment efficace et s’inscrire dans la durée, un tel avantage se doit d’être unique, difficilement imitable, nettement supérieur aux atouts de la concurrence, et adaptable à différentes situations. L’entreprise doit par conséquent chercher à définir en permanence ce qui fonde sa spécificité au sein de son environnement et analyser dans la durée ses sources d’avantages concurrentiels et la manière dont ils peuvent être défendus et maintenus.