LES INVARIANTS POUR RÉUSSIR LE CHANGEMENT afope LES INVARIANTS POUR RÉUSSIR LE CHANGEMENT Copte rendu de Commission Afope avec Vincent Lenhardt Septembre 2002 Afope

Participants au groupe de travail Jacques ALAUZET Odile BOURDIER Philippe BOURGEAUX Michel CANON Philippe de CASANOVE Pascal COURCELAUD-RAZAFINDRAKOTO Gérard DUPUY Régine LE DINH Vincent LENHARDT Philippe MIECRET Jacques PIOT Véronique PREJEAN-LEFEVRE Jean RAMBAUD Michel RAQUIN Véronique RIVIERE Catherine SAUVAGE Thierry TOUQUOY Crédit Agricole Quercy-Rouergue Laboratoires Servier S.N.C.F. Géopost Logistics Banque de France Renault P.S.A Transformance Société Générale Préviade SNECMA Crédit Lyonnais Assistance Publique Airbus France Septembre 2002 Afope

Le changement est difficile à définir Le changement est un processus Changer c'est rendre possible l'impossible Changer c'est d'abord changer d'état d'esprit Il n'y a pas de changement sans implication émotionnelle Mieux appréhender le rôle de l'organisateur en tant qu'acteur du changement a constitué le thème de notre réflexion. Septembre 2002 Afope

Avec un accent particulier sur : "Les invariants à mettre sous contrôle par l'organisateur pour réussir un changement" cadrage acteurs conduite méthodes et outils Septembre 2002 Afope

Notre définition du changement Le changement est un processus dont la nature se définit en fonction : des acteurs concernés du système en présence du niveau de profondeur recherché Septembre 2002 Afope

L'organisateur et le changement En création de la vision en préparation de la mise en œuvre du changement en conduite du changement Septembre 2002 Afope

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Les invariants pour réussir le changement UN CADRAGE EN 9 POINTS…... Ceci est la présentation des résultats d’une première phase de travaux qui a débouché sur un plan d’actions pour la mise en oeuvre et la mise en place d’une soixantaine de projets concrets d’amélioration du process crédit habitat. Septembre 2002 Afope 1

Identifier et clarifier l’origine et les enjeux Croissance ? Commanditaire réel ? Feuille de mission Chef de projet Alibi ? Subi ? Voulu ? Reconfiguration ? Plan social? Enjeux du changement DG Comité de Direction Septembre 2002 Afope 2

Décrire le contexte de départ : 3 dimensions Position du projet / vision d ’entreprise - vision existante? - Vision à construire au préalable? - Vision construite par le projet ? Culture de management par projet? Culture Les entités concernées, leurs enjeux Les acteurs concernés , leurs enjeux R H Cohérence avec les objectifs du plan MT de l ’entreprise Cohérence avec les objectifs des autres projets de changement Stratégie Méthode RPBD Contexte de départ validé Chef de projet Groupe projet DG Comité de Direction Septembre 2002 Afope 3

Définir le périmètre : 3 nouvelles dimensions Dans quels délais souhaitons nous atteindre le résultat ? Cohérence avec le cadencement du plan MT de l ’entreprise Cohérence avec le planning des autres projets de changement Temps Macro budgets prévisionnels d ’investissements et de fonctionnement Finances Implication de la DG Remise en cause des hiérarchies pendant le projet? À l ’issue du projet? Impacts sur les partenaires : partenaires sociaux, actionnaires, filiales Pouvoirs Périmètre validé Chef de projet Groupe projet DG Comité de Direction Septembre 2002 Afope 4

Identifier les risques potentiels, les freins, les écueils à éviter Clients Revendeurs Site FTC Technique Abonné passif Abonné + SURF Revendeur, grande distribution Gestionnaire relation client Infos abonnés, résultats des actions Caractéristiques raccordements Pose / dépose de filtres Gestion abonnés Relance téléphonique Choix des cibles Infos abonnés Infos marché Abonné « test achat » Suivi Contrat Commercial Communication par mosaïque, décodeur, ... Ventes Relance Visite, achat direct Usine à gaz projet illisible projet inopérant Non adhésion des salariés et des clients Conflits de personnes sociaux Commanditaire changé fragilisé Risques, freins, écueils identifiés Chef de projet Groupe projet DG Comité de Direction Septembre 2002 Afope 5

Identifier les points de références sur lesquels nous nous appuierons Inventaire des “success story” Références internes quelles initiatives et projets antérieurs ? quels retours client ? Références externes dans son secteur professionnel , en dehors de son secteur vision du client , vision de l’entreprise Attention à ne pas brider la créativité en clonant intégralement Points de référence identifiés Le Chef de Projet L’équipe projet L’organisation La documentation La DG, le Comité de Direction Septembre 2002 Afope

Identifier les indicateurs de réussite Quels résultats attendus et quand déclarerons-nous avoir atteint notre objectif ? Quels critères utiliserons-nous pour mesurer ces résultats? Des indicateurs partagés mesurables et mesurés pendant les phases de tests spécifiques au projet CLIENT Indicateurs identifiés Chef de projet Groupe projet DG Comité de Direction Septembre 2002 Afope 6

Mobiliser les acteurs sur les ambitions collectives Utiliser dès cette phase le levier de la communication interne Objectifs : faire percevoir le besoin de changement amorcer les processus de “deuil” Comment mettre en avant les facteurs de stabilité mettre le doigt sur les vrais éléments du changement Définir le plan de communication permanent de soutien : quels types de bulletins d’avancement,quelle valorisation des acquis, quels niveaux ? Acteurs mobilisés Chef de Projet Groupe projet Managers DG,Comité de Direction Septembre 2002 Afope 7

Définir le pilotage Quel mode général de pilotage : pyramidal , en râteau ? Quels niveaux retenir ? Pilotage stratégique pilotage opérationnel Quel dispositif à chacun des niveaux : structure, fréquence, relations, outils ? Quels acteurs ? n’oublier personne qui puisse peser sur le projet (partenaire ou opposant) Un pilotage organisé DG Comite de Direction Chef de Projet Septembre 2002 Afope

Positionner l’équipe organisation Rôles : Chef de projet , acteur ou consultant interne? Fonction du type de projet et du positionnement général de l’organisation Chef de Projet : intégration dans le dispositif de pilotage Acteur : prise en charge de la dimension organisationnelle du projet Consultant (expert en conduite du changement ) auprès du Chef de projet: permanent ou ponctuel Alliances Légitimité : la référence en matière de conduite du changement Position et alliés de l’organisateur Responsable organisation Équipe organisation Septembre 2002 Afope

Le livrable : le contrat de changement Risques,freins,écueils identifiés Indicateurs identifiés Points de référence identifiés Acteurs mobilisés Périmètre validé Enjeux du changement Pilotage organisé Contexte de départ validé CONTRAT DE CHANGEMENT (écrit, signé) entre le commanditaire, le chef de projet, les acteurs concernés enregistre tous les éléments ci-dessus consigne les accords relationnels prévoit les règles d'ajustement favorise la créativité "permanente" Position et alliés de l’organisateur Septembre 2002 Afope

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1 - Les acteurs du changement Qui sont les acteurs du changement ? Le Commanditaire Qui sont les acteurs du changement ? Le Pilote L’équipe de facilitation du changement Le Personnel Septembre 2002 Afope

1 - Les acteurs du changement Le Commanditaire du Changement Donne le sens du changement Alloue les ressources nécessaires Valide les lignes directrices du processus Résorbe les barrières au changement Leader charismatique Assume lui-même un rôle d’accompagnateur du changement Sait créer un climat de confiance Septembre 2002 Afope

1 - Les acteurs du changement Le Pilote Pilote le processus de changement Assure une écoute permanente Contribue à assurer une cohérence d’ensemble Joue le rôle de catalyseur et d’accélérateur Adhère au projet Personne respectée et crédible Leader, communicateur et manager Septembre 2002 Afope

Le membre de l’équipe de facilitation du changement 1 - Les acteurs du changement Le membre de l’équipe de facilitation du changement Cheville ouvrière du processus de changement Veille à la bonne marche des plans d’action Encourage les salariés à penser et à rechercher des solutions nouvelles et sans limite Montre une attitude cohérente avec la vision retenue Sait communiquer efficacement à tout niveau A la capacité de « voir dans le brouillard » Septembre 2002 Afope

1 - Les acteurs du changement Le Personnel Contribue au changement dans le cadre des groupes de travail mis en place Laisse le temps au nouveau système d’être mis en place Maîtriser le métier S’impliquer dans le processus de changement Adopter une attitude préventive Septembre 2002 Afope

Quelles attitudes adoptent les individus dans le changement ? 2 - Les types d’individus Le leader Quelles attitudes adoptent les individus dans le changement ? L’optimiste L’angoissé Le suiveur Septembre 2002 Afope

2 - Les types d’individus Plutôt que de convaincre ceux qui sont contre, … … passons du temps à motiver ceux qui sont pour ! Le Comportement, un facteur clé à considérer dans le changement pour : La constitution des équipes La gestion quotidienne des personnes L’entretien des synergies La gestion des conflits Les luttes de pouvoir etc. … Septembre 2002 Afope

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LA CONDUITE Septembre 2002 Afope

LE LANCEMENT L'équipe projet Les acteurs contributifs au changement son positionnement les équipes dédiées et les équipes non dédiées Les acteurs contributifs au changement choix de ceux sur lesquels s'appuyer leur rôle Les conditions de la mise en œuvre mettre en place une structure de décision pour arbitrage estimer les moyens nécessaires au regard des enjeux préparer une stratégie de mise en œuvre identifier les conditions critiques élaborer le plan de marche évaluer le budget Septembre 2002 Afope

LE DEROULEMENT La phase de sensibilisation La phase de mutation prise de conscience La phase de mutation des transformations observables La phase d'appropriation les effets des interactions Nos préconisations se fixer des objectifs intermédiaires suivre le plan de marche à l'aide d'un tableau de bord d'avancement résister à toute tentation de la part de ceux qui veulent précipiter les échéances procéder régulièrement aux remises en cause nécessaires avant le déploiement général garder une ouverture sur l'extérieur Septembre 2002 Afope

L'ACCOMPAGNEMENT La démarche doit : Rendre les acteurs : tenir compte de l'attitude des acteurs favoriser l'écoute des acteurs Rendre les acteurs : progressivement pro-actifs autonomes Connaître et comprendre les acteurs et leur comportement Les actions de formation aux méthodes de projet sur les nouveaux savoir-faire face à l'évolution vers de nouvelles activités ou de nouveaux métiers mais surtout sur les nouveaux comportements à adopter pour mener efficacement les actions Septembre 2002 Afope

L' APRES Vérifier l'atteinte des objectifs le respect des coûts et des délais Tirer parti à la fois des échecs et des bonnes pratiques Promouvoir un processus d'amélioration permanente Installer une instance d'animation Septembre 2002 Afope

LA COMMUNICATION Entretenir le "feu" du changement Au lancement, communiquer sur : les objectifs du changement le rôle tenu par le pilote le plan de marche Pendant le déroulement, communiquer sur : la participation des personnes l'atteinte des objectifs intermédiaires les succès L'importance de l'expérience collective Septembre 2002 Afope

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MÉTHODES ET OUTILS Septembre 2002 Afope

Méthodes et outils de la conduite du changement Conduite de projet et conduite du changement sont indissociables, même si elle fait partie intégrante du rôle du manager « au quotidien » La conduite du changement doit permettre la prise en compte et la maîtrise des risques « humains » du projet Première élaboration d ’un mini guide: Outils et supports de communication Méthodes d ’accompagnement Mesures et indicateurs Septembre 2002 Afope

Suivant les étape du processus projet: Méthodes et outils de la conduite du changement Organisation du « mini guide » Le guide propose la mise en œuvre des méthodes et outils identifiés suivant deux points de vue: Suivant les étape du processus projet: Préparer le projet Décider du lancement du projet Réaliser le projet Mettre en service Par cible: Commanditaire(s) Comité de Pilotage (dont le pilote) Equipe Projet, contributeurs au projet dont acteurs conduite du changement Personnels directement impactées par le projet Tiers, personnes indirectement impactées, partenaires (clients, fournisseurs…) Tout le monde Septembre 2002 Afope

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Méthodes et outils de la conduite du changement Conclusion A chaque entreprise sa culture A chaque projet son contexte Mais une approche « professionnalisée et systématique » de la conduite du changement peut être un plus au sein d ’une même entreprise. Kit du consultant Septembre 2002 Afope