Guy Ladegaillerie ladegaillerie.guy@neuf.fr Management de Projet LA GESTION DE PROJET DANS LE MONDE DE L’INDUSTRIE Partie 3 Guy Ladegaillerie ladegaillerie.guy@neuf.fr 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Management de Projet Introduction Plan du projet Schedule d’un projet Présentation 1h Introduction Plan du projet Schedule d’un projet Exercices 1h Questions - Réponses Plan d’un projet Optimisation d’un plan 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Management de Projet Six phases principales Cinq “gates” avec revues techniques et financières Market studies Conception Feasability Budget Engineering Basic design Estimation Long delivery items Detail enginee. Detail design Procurement Pre-assembly Construction Pre-commissi. Mechanical completion Commissioning Final completion Start-up Implementation Operation PHASE 3 Gate 1 Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Management de Projet Plan d’un projet Définition Identifier les travaux à accomplir pour réaliser le projet Découper le projet en tâches et activités facilement contrôlables Organiser les tâches et activités en successions logiques Déterminer les liens d’interdépendance Identifier le chemin critique Estimer la durée optimale du projet Identifier les points critiques sur lesquels le groupe doit se focaliser Bâtir la structure de réalisation du projet Identifier et évaluer les besoins et les ressources Identifier et gérer les risques 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Le plan est nécessaire pour : Management de Projet Le plan est nécessaire pour : Prendre les décisions appropriées Allouer les lignes budgétaires Déterminer la qualification et le niveau des ressources Déterminer le type de structure le plus adapté pour gérer le projet Identifier quelles activités seront traitées en interne et sous traitées Déterminer le type de contrôle le plus adapté pour le projet Identifier les jalons Calculer la marge et la flexibilité dont dispose le projet Identifier et gérer les risques 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Management de Projet Terminologie Activité Activité de raccordement Élément qui demande du temps … donc de l’argent Activité de raccordement Activité qui se trouve précédée de 2 activités ou plus (dépendance) Activités parallèles Activités qui se déroulent de façon simultanée Chemin Succession d’activités reliées et dépendantes Chemin critique Succession d’activités reliées et dépendantes qui fixent la durée totale du projet. Si une de ces activités est en retard tout le projet est en retard Evènement Début ou fin d’un activité Jalon Point de passage obligé qui bloque les activités suivantes tant qu’il n’est pas libéré 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Règles de bases relatives à l’élaboration du plan et des réseaux Management de Projet Méthodes Méthode des antécédents Méthode du diagramme fléché Règles de bases relatives à l’élaboration du plan et des réseaux Les réseaux se tracent de gauche à droite Une activité ne peut pas commencer tant que les activités précédentes qui lui sont liées ne sont pas terminées (à moduler avec les décalages « gap et overlap ») Les flèches indiquent l’antériorité et la progression, elles peuvent se croiser Chaque activité doit avoir un numéro qui lui est propre Le numéro d’une activité doit être plus grand que ceux de celles qui la précède Les boucles sont interdites : on ne repasse pas une deuxième fois par une activité Les conditionnels tel que « si l’activité n’est pas réussie, ne rien faire » sont interdits … ou alors : LE PROJET S’ARRÊTE 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Principes de la méthode des antécédents Management de Projet Principes de la méthode des antécédents 1 2 3 1 n’à pas d’antécédents 2 est précédée de 1 3 est précédée de 2 2 et 3 sont précédées de 1 2 et 3 peuvent éventuellement commencer en même temps 4 1, 2 et 3 peuvent commencer en même temps, mais il n’est pas nécessaire qu’elles soient réalisées en même temps mais 1,2 et 3 doivent être terminées avant que 4 commence 3 est précédée de 1 et de 2 4 est précédée de 1 et de 2 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Structures de projet et réseaux Management de Projet Structures de projet et réseaux Les réseaux permettent la planification du projet, ils déterminent les liens de dépendance, l’enchaînement, l’ordre de succession et le découpage temporel des activités Calcul de la durée du réseau d’activités Le réseau du projet présent e les activités dans le bon ordre de successi on en indiqua nt le début et la fin de chaque activité. Jalonnement aval : Dates au plus tôt Le réseau va permettre de déterminer les dates structurantes du projet : A quelle date l’activité peut-elle débuter au plus tôt (par convention DH) A quelle date l’activité peut-elle être finie au plus tôt (par convention FH) A quelle date l’ensemble ou le sous ensemble peut-il être complété au plus tôt (par convention DF) Jalonnement amont : Dates au plus tard A quelle date l’activité peut-elle débuter au plus tard (par convention DT) A quelle date l’activité peut-elle être finie au plus tard (par convention FT) Quelles sont les activités placées sur le chemin critique (chemin le plus long pour lequel tout retard d’activité entraine le retard du projet) Quelles activités peuvent être retardées et de combien de temps (marge, flexibilité, « float » par convention Ma) 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Structures de projet et réseaux Management de Projet Structures de projet et réseaux La structure du projet est construite pour permettre le contrôle du déroulement du projet ; elle comprend : La WBS (Work BreakDown Structure) qui définit : Le contenu et le périmètre des tâches et activités à réaliser par élément WBS Le budget alloué pour réaliser chaque WBS Les rôles et responsabilités de chacun dans le cadre de chaque élément WBS Les risques propres à chaque élément WBS La PBS (Production BreakDown Structure) qui définit le processus opération du projet La MBS (Maintenance BreakDown Structure) qui définit le processus de maintenance du projet La BBS (Budget BreakDown Structure) qui définit le processus d’allocation budgétaire et les échéanciers d’engagement, de paiement etc. La PBS (Purchasing BreakDown Structure) qui définit le processus d’achat et de commande des matériels, équipements et services du projet. L’OBS (Organization BreakDown Structure) qui définit le processus de management de l’organisation projet (grands projets aéronautiques … Airbus, Boeing) 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Exemple d’un réseau (comportant des retards) Installation logiciel Management de Projet Exemple d’un réseau (comportant des retards) 1 5 Conception du système 10 5 6 20 12 Documents système 17 3 2 5 Achat équipement 10 12 5 18 4 Essais - tests 16 2 Retard 2 Légende DT FH 8 3 10 Installation 5 10 4 16 Installation logiciel 6 Retard 2 DH N° FH Ma Description DT Durée FT DH = Début au plus tôt DT = Début au plus tard Ma = Marge FH = Fin au plus tôt FT = Fin au plus tard Ma = Marge 22/01/2009 G. Ladegaillerie Cf : C.F Gray & E.W Larson

Management de Projet Ressources des projets et réseaux 1 5 10 5 6 20 1 5 3 Ingénieurs 1 Techniciens 10 5 6 20 12 1 Rédacteur 17 3 2 5 1 Acheteur 10 12 5 18 4 1 Ingénieur 2 Techniciens 16 2 Retard 2 8 3 10 1 Ingénieur 2 Techniciens 5 10 4 16 ½ Ingénieur 2 Techniciens 6 Retard 2 Durée en semaines Cf : C.F Gray & E.W Larson 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Management de Projet Ressources des projets et réseaux Ressources tâche Nbre d’heures Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Sem 18 Sem 19 Sem 20 Sem 21 Sem 22 Sem 23 Ingénieurs concepteurs 1 560 120 100 Technicien concepteurs 175 35 Acheteur 2 20 Ingénieur installation 3 Techniciens installation 350 70 Ingénieur logiciel 4 Techniciens logiciel 420 Ingénieurs essais 5 80 40 Techniciens essais et tests 140 Rédacteur 6 115 Total 2 160 155 245 325 200 180 215 165 145 Cf : C.F Gray & E.W Larson 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Voir zoom diapo suivante Management de Projet Histogramme des ressources du réseau Voir zoom diapo suivante 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Management de Projet Histogramme des ressources du réseau Le zoom de l’histogramme montre le besoin de ressources et l’échelonnement sur les 11 semaines que dure le projet La semaine repère 7 qui se situe 5 semaines après le début du projet demande 325 heures de travail …si la société ne dispose que de 275 heures de ressources il faudra soit sous traiter soit « lisser » la demande et différer des travaux ! 500 heures Demande : 325 heures Ressources 275 heures par sem. Repère semaines 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Chemin critique du projet Management de Projet Chemin critique du projet Chemin critique du projet Le chemin critique permet de déterminer la voie optimale pour réaliser le projet Tout retard sur une tâche critique entrainera un retard en fin de projet Toutes les tâches non critiques sont réalisées en temps masqué Le contrôle de l’avancement se fait sur les tâches critiques Le chemin critique est la base du travail de réduction de la durée d’un projet Le chemin critique permet d’affecter « les ressources sur les tâches critiques » La méthode des réseaux et des antécédents évolue ensuite sous forme d’un diagramme de Gantt pour permettre un suivi plus accessible au quotidien DH N° FH Ma Description DT Durée FT Chemin critique 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Transformation du réseau en diagramme de Gantt Management de Projet Transformation du réseau en diagramme de Gantt 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Identification des risques Management de Projet La gestion des risques du projet Il faut toujours prendre le maximum de risques avec le maximum de précautions Rudyard Kipling (1865 – 1936) Identification des risques Analyser le projet pour identifier les risques Risques connus Risques nouveaux Evaluer les risques Gravité Probabilité d’occurrence Stratégie de mitigation Traiter la cause Réduire les dommages Plan de substitution Déplacement du risque Garanties / Assurances Contrôle Suivi du plan de mitigation Gestion du changement 22/01/2009 G. Ladegaillerie

La méthode de Monte Carlo Management de Projet Types de risques dans un projet 2 Méthodes Le planning PERT La méthode de Monte Carlo Risques projet Dépassement délais Dépassement des coûts Non respect du cahier des charges Manque de ressources Inadéquation des ressources Accident de personnes Incidents techniques Déficience de l’organisation Le planning PERT PERT (Program Evaluation and Review Planning) Définition d’un chemin critique Définition d’une durée d’activité - normale - optimiste - pessimiste Définition d’une probabilité d’occurrence La méthode de Monte Carlo Calcul de probabilité Variance 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Caractéristiques du projet Management de Projet Dans cet exemple, où la durée du chemin critique Dm est de 64 jours (30 + 13 + 16 + 5) on peut calculer Z le nombre d’écarts-type servant à calculer la probabilité P . Exemple : dans notre cas ou Dm est la durée du chemin critique du projet et Dp la durée prévue, on calcule Z comme égal à : Dp – Dm / racine de ∑σdm2 sachant dm est la durée moyenne pondérée de chaque activité et σdm = (dp - do) / 6 Dans l’hypothèse ou l’on voudrait connaître la probabilité que le projet se termine en 67 jours on calcule Z = + 0.50 ce qui selon la table de probabilités donne 69% ; à l’inverse, si on veut connaître la probabilité que le projet se termine en 60 jours au lieu de 64 on calcule Z = - 0.67 ce qui selon la table des probabilités donne seulement 26% de chance de terminer le projet en avance. On voit que dans l’hypothèse ou la date de fin de projet doit être impérativement respectée il conviendra de renforcer le contrôle et le suivi des activités et de prévoir éventuellement des ressources supplémentaires pour faire face à d’éventuels retards La mobilisation de ressources supplémentaires à un coût qu’il faut prévoir dès le début, d’où un budget supplémentaire, etc. Exemple Projet de 6 tâches représenté par des flèches et des nœuds 1 2 4 3 5 6 Activité do dr dp dm V (1) 1 - 2 17 29 47 30 25 2 – 3 6 12 24 13 9 2 - 4 16 19 28 20 4 3 - 5 1 4 - 5 2 5 14 5 - 6 8 Caractéristiques du projet activités avec des durées de 2 à 47 jours do = durée optimiste de l’activité dr = durée réaliste de l’activité dp = durée pessimiste de l’activité dm = durée moyenne pondérée de l’activité V = variance des activités V= [(dp – do) / 6]2 Le chemin critique est 1 – 2 – 3 – 5 – 6 La durée prévue du projet est de 64 jours 64 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Management de Projet Types de risques dans un projet « Incident » qui fait évoluer l’analyse de risque … selon l’IATA il y avait une chance sur 100 x 109 que les 2 réacteurs d’un avion s’arrêtent simultanément pendant la phase de décollage ! ! Dès le lendemain, les spécialistes se mettaient au travail pour trouver des parades et des procédures pour faire face à ce type d’incident 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Management de Projet Exercices 1h Questions - Réponses Plan d’un projet Optimisation d’un plan 22/01/2009 G. Ladegaillerie

Management de Projet Exercice 3 Feuille Excel Un projet de développement d’un application logicielle sous SQL en interface avec SAP comprend 8 activités principales. Sachant que les activités critiques sont les activités 1 – 2 – 3 – 5 – 6 et 8, dessinez le diagramme du projet et identifiez le chemin critique. Calculez la durée critique du projet Calculez la durée moyenne pondérée du projet Dm A partie de la durée moyenne pondérée Dm et de la durée pessimiste du projet Dp, calculez Z le nombre d’écarts- type servant à calculer la probabilité de respecter la durée moyenne pondérée. Pour mémoire, Z = (Dp – Dm) / Racine de ∑σdm2 Avec Z calculez la probabilité P Activité do dr dp dm V 1 - 2 17 29 47 30 2 – 3 6 12 24 13 2 - 4 16 19 28 20 3 - 5 4 - 5 2 5 14 5 - 6 8 6 - 7 7 - 8 Z Probabilité 2 0.02 + 2.0 0.98 - 1.5 0.07 + 1.5 0.93 - 1.0 0.10 + 1.0 0.84 - 0.7 0.24 + 0.7 0.76 - 0.5 0.31 + .05 0.69 - 0.3 0.38 + 0.3 0.62 - 0.1 0.36 + 0.1 0.54 Feuille Excel 22/01/2009 G. Ladegaillerie