Négociation d’Affaires Orientée Start-ups EPFL-PSE-CTI Pr. Jean-Claude Usunier HEC-UNIL Septembre-Octobre 2014 © Jean-Claude Usunier, 2014

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Négociation Activité, mettant face à face, deux ou plusieurs acteurs qui, confrontés à des divergences et se sentant interdépendants, choisissent la recherche effective d’un arrangement, pour mettre fin à cette divergence et ainsi créer, maintenir ou développer une relation entre eux © Jean-Claude Usunier, 2014

distributive/ intégrative affrontement © Jean-Claude Usunier, 2014 (Adapté de Dupont) intérêts buts et objectifs interprétation des faits méthode rôle et statut valeurs Acteurs Divergence A la recher- che d’un arrangement Domaine de la négociation Résolution de problème distributive/ intégrative affrontement Conflit Coopération

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1.4 Conditions pour "entrer en négociation" - perception par les parties de l'interdépendance - intention : utilité espérée > coût prévisionnel - différentiel de pouvoir "raisonnable" entre parties 1.5 Champ de la négociation - commerciale, d'affaires, - sociale (salaires, conditions de travail, etc.) - fiscale, - lobbying - rachat d’entreprise, M&A, joint-ventures, etc. - le champ de la négociation augmente au fur et à mesure que les règles et la hiérarchie diminuent © Jean-Claude Usunier, 2014

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Tableau de Von Stackelberg: La situation normale de négociation est le monopole bilatéral. Mais la présence à divers degrés d’options de partenariat pour les acheteurs et/ou pour les vendeurs va rendre cette situation relative => on peut rompre la négociation pour se retourner vers le marché © Jean-Claude Usunier, 2014

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3 - Orientations intégrative et distributive 3.1 Débriefing du jeu de Kelley - la variété des résultats conjoints - la négociation en tant que tâche et résolution de problème (Horizontal vs. Diagonal) - ceux qui tirent leur épingle du jeu ... et les autres ! - résultats par rôle : les acheteurs et les vendeurs - le processus - le rôle des offres initiales - l ’importance des concessions © Jean-Claude Usunier, 2014

3.2 Les approches de négociation - approche intégrative ou coopérative - approche distributive (confrontation territoriale) - les déterminants de l'orientation intégrative: * problem solving approach * doing orientation (vs. being orientation) L’orientation vers la tâche modère le conflit et incite à la recherche commune des questions à aborder (issues to be addressed) * orientation pragmatique (point par point) * orientation futur (tenir compte de l’avenir) * orientation "outgroupiste", peu territoriale L’orientation vers le « territoire » et son appropriation exclusive va mener vers une approche plutôt distributive © Jean-Claude Usunier, 2014

Approche intégrative : accroître l ’utilité conjointe des parties Les parties ont des niveaux d’utilité différents pour les mêmes « biens » (ex : ceux composant un héritage que des héritiers doivent se partager) Mais il faut explorer les différents niveaux d’utilité de chacun pour chaque bien et accepter des compromis pour accroître finalement l’utilité globale de l’ensemble des participants Il se peut que la problématique de la division (répartition) l’emporte sur la recherche d’optimum © Jean-Claude Usunier, 2014

Orientations Intégratives ou Distributives (Problem Solving Approach) : L’exemple de A (plutôt intégratif) et B (plutôt distributif) Distributif Intégratif A/50 A/50 B/50 B/50 A/50 A/40 B/150 B/60 Le « Gâteau » ne s'accroît pas et B domine dans le partage "Gâteau" total de 200, mais B a accaparé l’ensemble de l’accroissement d’utilité dû à l’approche intégrative de A © Jean-Claude Usunier, 2014

Orientation Intégrative : Avantages et Inconvénients (Attention : faire preuve de bonne volonté n ’empêche pas de se faire manger la laine sur le dos) Intégratif 2 Intégratif 1 50 50 50 50 © Jean-Claude Usunier, 2014 80 75 120 75 "Gâteau" total de 200 "Gâteau" total de 150 Votre adversaire a gagné Bien réparti, mais ...plus réduit 70 contre seulement 30 pour vous

3.3 Eléments facilitant l'adoption d'une approche coopérative et augmentant le résultat commun - l'intérêt pour l'autre : le dual concern model - le niveau des aspirations des parties - l'existence d'un terrain commun perçu suffisant - la capacité de résolution de problème - le fait de ne pas se bloquer sur le « conflit de territoires » - la multiplicité des questions en jeu (issues) - des niveaux d’utilité différents pour les mêmes bien selon les parties - la perspective d’interactions répétées Exercice 2 : jeu « Michoud et Lavanchy" (début) © Jean-Claude Usunier, 2014

«dual concern model» (Pruitt, 1981) Concern for the other party’s outcomes high yielding problem solving contending inaction low Concern for one’s own outcomes high low © Jean-Claude Usunier, 2014

4 - Négociation, prix de réservation et seuil de rupture BATNA (Fisher et Ury) Best Alternative To a Negotiated Agreement Notion de prix de réservation © Jean-Claude Usunier, 2014

THE GEOMETRY OF DISTRIBUTIVE BARGAINING Zone of agreement Seller’s surplus Buyer’s surplus s x* b Seller’s reservation price (seller wants s or more) Buyer’s reservation price (buyer wants b or less) Final contract Buyer wants to move x* to the left Seller wants to move x* to the right NOTE: If b<s, there is no zone of agreement Source: Raiffa (1982)

Prix de réservation = PR ; Prix d’annonce = PA ; A acheteur, V vendeur 10.000 10.000 PA-V 9500 PA-V 9.000 PR-A PR-V pas de terrain commun 8.700 terrain commun PR-A 8.400 PR-V 8.000 PA-A 7500 PA-A 7000 7000 Prix de réservation = PR ; Prix d’annonce = PA ; A acheteur, V vendeur © Jean-Claude Usunier, 2014

La question des « prix de réservation » et le problème de l’asymétrie d ’information entre parties Situation 1 : Chaque partie connaît le prix de réservation de l'autre Situation 2 : Une seule partie connaît le prix de réservation de la partie opposée Situation 3 : (la plus fréquente) : chaque partie a une information probabiliste sur le prix de réservation de l'autre partie Le problème de la "révélation" des prix de réservation : un aspect important (mais ambigu) de la tâche de négociation + Degré de complexité du « prix de réservation »

BATNA = Best Alternative To a Negotiated Agreement Avant de commencer la négociation, il faut toujours considérer les conséquences potentielles de ne pas atteindre un accord. Le BATNA détermine la valeur la plus faible acceptable pour vous pour un accord négocié. Le BATNA correspond à la meilleure parmi les alternatives hors négociation et pas du tout à la meilleure des alternatives négociées Exemple de BATNA pour la vente d’une voiture d’occasion La donner à un des ses enfants (valeur 8’000 CHF), la garder pour soi en tant que seconde voiture (valeur 9’000 CHF) L’acheteur ne veut pas monter au dessus de 8’500 CHF. Votre BATNA étant de 9’000 CHF, vous rompez la négociation et vous la gardez pour vous. Le prix de réservation (proche conceptuellement du BATNA, mais pour une négociation sur un seul objet) est le point où il vous est indifférent d’atteindre un accord négocié ou de finir sur une impasse.

(5) Utilité et efficience dans la négociation 5.1 Théorie des jeux et négociation: Jeu de bargaining et théorème de Nash 5.2 Le dilemme du prisonnier 5.3 Grands types de stratégies coopératives - La théorie du comportement coopératif d’Axelrod ( ‘confiance conditionnelle’) 5.4 Les limites de la notion d’utilité et des approches en termes de théorie des jeux © Jean-Claude Usunier, 2014

5.1 Théorie des jeux et négociation (U1-U0).(U’ 1 -U’ 0) = k G A S (point de nash) droite d’équité B U’0 R (rupture) droite d’efficience U1 H U0 U et U’= utilité des deux négociateurs ; U0 = utilité au point de rupture (R) ; H et G, gains maximaux des joueurs ; le triangle ARB définit le domaine de la négociation ; le point de Nash est l’unique point de tangence du domaine de la négociation avec l’hyperbole équilatère (U1-U0).(U’ 1 -U’ 0) = k

5.2 - Le dilemme du prisonnier

LE DILEMME DU PRISONNIER Coopérer Faire cavalier seul R=3, R=3 Récompense pour coopération mutuelle S=0, T=5 Salaire de la dupe, et tentation de l’égoïste T=5, S=0 Tentation de l’égoïste, et salaire de la dupe P=1, P=1 Punition de l’égoïste Faire cavalier seul Joueur de la ligne Joueur de la colonne NOTE: Les Gains du joueur de la ligne sont donnés en premier Source: Axelrod (1996)

Dilemme du Prisonnier Jeu à deux joueurs où chacun peut soit coopérer, soit faire défection T (tentation : faire défection quand l'autre coopère) R (récompense, issue de la coopération mutuelle) P (punition, s'ils font tous deux défection) S (salaire de la dupe pour celui qui coopère quand l'autre fait défection) T > R > P > S R > (T + S)/2 Dilemme du prisonnier itératif (Axelrod) : 200 coups et plus

5.3 - Quelques grands types de stratégies coopératives (= règle de décision dans un jeu du prisonnier itératif - Axelrod, 1984, 1996) Toujours seul : Fait systématiquement cavalier seul Donnant-Donnant (Tit for Tat) : Commence par coopérer puis fait ce que l'autre joueur a fait au coup précédent Aléatoire : La stratégie adoptée est tirée de façon aléatoire Un oeil pour deux yeux : Attend que l'autre ait fait défection deux fois pour répondre par une défection, sinon coopère Friedman : n'est jamais le premier à faire cavalier seul, mais une fois que l'autre a fait défection, ne coopère plus jamais Mouche du Coche Règle provocatrice : fait cavalier seul dès le premier coup pour tester la réaction de l'autre. Si l'autre rétorque par la défection, elle s'excuse en coopérant, et en appliquant la loi du talion jusqu'à la fin de la partie ; sinon, elle coopère aux deuxième et troisième coup et après fait cavalier seul un coup sur deux

Caractéristiques d'une stratégie (= règle de décision dans un jeu du prisonnier itératif) Bienveillance Jouer la coopération au premier coup (en l'absence d' "historique relationnel") => ne jamais être le premier à faire cavalier seul Indulgence Propension à coopérer aux coups suivants la défection de l'autre joueur Susceptibilité Capacité à réagir rapidement à une provocation de l'autre joueur (défection inopinée / injustifiée) Complexité / lisibilité Si une stratégie est complexe, elle devient peu lisible par l'autre partie et donc risque d'engendrer une faible coopération par défaut de lisibilité Effet d'écho Une stratégie, face à une autre, peut entraîner des effets de répétition systématique de certaines positions

(6) Approche de la négociation complexe La notion de négociation complexe Le modèle de Sawyer et Guetzkow Les facteurs influençant la négociation Facteurs fondamentaux Variables de buts Variables d’organisation et d’information Variables liées au processus de la négociation Variables de résultat © Jean-Claude Usunier, 2014

6.1 - Quelques questions fondamentales pour caractériser une négociation (Raiffa, 1982) (degré de complexité de la négociation) - Y-a-t-il plus de deux parties ? - Les parties sont-elles "monolithiques" ? (totalement d'accord à l'intérieur du groupe de négociation) - Le jeu va-t-il se répéter ? Va-t-on de nouveau être en négociation dans le futur ? A quel horizon ? A quelle fréquence ? - Y-a-t-il dépendance et lien avec d'autres négociations ? - Existe-t-il des questions et enjeux multiples ? © Jean-Claude Usunier, 2014

Quelques questions fondamentales pour caractériser une négociation (suite et fin) - Un accord formel est-il requis comme résultat ? - La "ratification" (= l'accord des mandants) est-elle nécessaire ? - Des menaces peuvent-elles être exercées ? - Existe-t-il des contraintes de temps ? - Les parties sont-elles liées par les contrats ? - La négociation est-elle publique ou privée ? - Quelles sont les normes des groupes en présence ? - L'intervention de tiers est-elle possible ? © Jean-Claude Usunier, 2014

6.2 - Schéma du modèle de Sawyer et Guetzkow 2 variables de buts 4 variables de processus 5 variables de résultat 1 Facteurs fondamentaux 3 - variables d’organisation et d’information temps

6.3 - Facteurs fondamentaux Divergences cognitives Facteurs idéologiques : «valeurs» par opposition aux «intérêts» Variables d’orientation motivationnelle : intégrative, mixte ou distributive Attitudes affectives fondamentales : réaction au stress, face (donner ou perdre), rituels, etc. 6.4 - Variables de buts : - intérêts de base des parties - variables relatives au conflit d’intérêt - rapport de pouvoir © Jean-Claude Usunier, 2014

6.5 - Variables d’organisation et d’information lieu de la négociation cadre : secret ou public nombre de parties et de participants coalitions relations entre mandants et mandataires environnement externe pertinent / négociation degré d’information des parties procédures de négociation agenda de la négociation et planning © Jean-Claude Usunier, 2014

6.6 - Variables de processus et de résultat orientation stratégique disposition à la résolution de problème tactiques de négociation pressions et influences communication : échange d’information et tentatives de persuasion maniement des concessions (timing) 5 - RESULTATS type d’accord degré de rapidité contrat ou relation caractéristique de l’accord par rapport aux alternatives (BATNA) satisfaction des négocia-teurs et de leurs mandants / l’accord et au déroulement de la négociation © Jean-Claude Usunier, 2014

(7) Le rôle du temps dans la négociation Les différentes phases de la négociation Le rôle des préliminaires L’influence des orientations temporelles Le rythme et le déroulement de la négociation L’exercice de pressions temporelles pour obtenir des concessions de dernière minute La difficulté de planifier en commun © Jean-Claude Usunier, 2014

7- Les différentes phases de la négociation (1) 1/ Non-task sounding : des activités qui peuvent être décrites comme consistant à établir un rapport interpersonnel et à se connaitre l’un l’autre ou entre membres d’équipes de négociation. 2/ Task-related exchange of information : les parties indiquent plus précisément quels sont leur besoins et préférences et fournissent des informations (+ ou – claires) sur les faits et données qui sont à la base de leurs positions. © Jean-Claude Usunier, 2014

7 - Les différentes phases de la négociation (2) 3/ Persuasion : les parties tentent de modifier les utilités subjectives attendues par l’autre partie en utilisant différentes tactiques de persuasion. 4/ Concessions and agreement : parachèvement d’un accord qui est souvent le résultat d’une série de concessions réciproques, de politique de « petit pas » et d’une somme de « sous-accords ». Attention : ce cadre est linéaire et anglo-saxon (John Graham) – il n’est pas toujours vérifié complètement en pratique © Jean-Claude Usunier, 2014

8 – Deals, Relations et Litiges 8.1 - Deux éléments de la transaction : Deal et Relationship Deal : éléments matériels et financiers de la transaction (depuis la définition de la prestation jusqu’aux délais) Relationship : tous les éléments qui contribuent à former la relation sociale entre partenaires d’affaires - humains / interpersonnels - sociaux / réseaux / appartenances communes - culturels et identitaires - affectifs / émotionnels Deal et Relationship se combinent de façon complexe surtout quand l’horizon est multi-transaction © Jean-Claude Usunier, 2014

8.2 - Fonctions des Litiges formels Différences d'interprétation Le contentieux formel (en pays de code law ou de common law) est inséparable des accords écrits (en tant que recours potentiel s’ils ne sont pas respectés) Les litiges sont menaçants dans la mesure où ils mettent en cause directement le présupposé implicite de confiance qui est à la base de l'accord oral Ne pas respecter une clause, peut être une voie pour ouvrir ou ré-ouvrir un processus de négociation qui est vu comme continu, lorsque la confiance a une base orale et personnelle © Jean-Claude Usunier, 2014

8.3 - Le litige potentiel s’intègre au processus de négociation Si des dommages peuvent résulter du processus et/ou des résultats de la négociation (mise en œuvre des accords) => il faut les intégrer à la négociation Exemple des négociations d’accords de licence de know-how Forme des dommages (punitive damages vs. dommages liés au préjudice réel et/ou subjectif) Souvent un litige est un moyen de négocier (ex. le divorce de Barbara et Boris Becker) Importance du mode de paiement des Lawyers © Jean-Claude Usunier, 2014

(9) Négociation, styles de communication, et biais de jugement © Jean-Claude Usunier, 2014

communication représentative 9.1 - L’importance du style de communication (et le risque de se laisser prendre au jeu des malentendus de communication) communication représentative (échange honnête d'informations "vraies") versus communication instrumentale (manipulation de l'autre par la diffusion d‘informations, qui ne sont pas nécessairement fausses, mais qui sont avant tout destinées à influencer) Strategic misrepresentation : informations sciemment «non vraies» + manipulatoires : l'une des parties peut par exemple avoir intérêt à diffuser des informations biaisées sur la valeur qu’elle attribue à tel ou tel « bien » issu de la négociation (Cf. Raiffa et al., 2002)

9.2 Bargaining Behaviors and Definitions (Anglemar and Stern, 1978) - 1 Promise A statement in which the source indicated his intention to provide the target with a reinforcing consequence which source anticipates target will evaluate as pleasant, positive, or rewarding. Threat Same as previous, except that the reinforcing consequences are thought to be noxious, unpleasant, or punishing. Recommendation A statement in which the source predicts that a pleasant environmental consequence will occur to the target. Its occurrence is not under source’s control. Warning Same as recommendation, except that the consequences are thought to be unpleasant. Reward A statement by the source that is thought to create pleasant consequences for the target. Punishment Same as reward, except that the consequences are thought to be unpleasant.

Bargaining Behaviors and Definitions (Anglemar and Stern, 1978) - 2 Positive normative appeal A statement in which the source indicates that the target’s past, present, or future behavior was or will be in conformity with social norms. Negative normative appeal Same as positive normative appeal except that the target’s behavior is in violation of social norms. Commitment A statement by the source to the effect that its future bids will not go below or above a certain level. Self-disclosure A statement in which the source reveals information about itself. Question A statement in which the source asks the target to reveal information about itself. Command A statement in which the source suggests that the target performs a certain behavior.

10 - Recommandations (1) Ne pas confondre l’atmosphère avec le fonds de la négociation La découverte progressive du PCG (Perceived Common Ground) est essentielle pour définir ce qui peut se faire Les intérêts de base doivent être précis et opérationnels (prix de réservation et BATNA) Penser à l’effet de votre propre personnalité (en particulier votre éventuelle dépendance affective) © Jean-Claude Usunier, 2014

Recommandations (2) Etre diplomate : cordial mais réaliste... Etre prospectif (imaginer les futurs possibles) Etre précis, explicite, obliger l’autre à clarifier Communiquer par l’écoute plus que par la parole S’organiser et préparer avant le début Noter au fur et à mesure et disposer d’un historique correct de la négociation Etre patient / rester courtois Penser à ses intérêts ... et à ceux des autres © Jean-Claude Usunier, 2014