Relations de service Mme Gogolan Comment déléguer ? Piton Margaux

Sommaire: Introduction 1. Définitions 2. Style de direction et types de décentralisation 3. Pourquoi déléguer? - La non-délégation 4. Fixer les objectifs 5. Le cadre général 6. Que déléguer? 7. Quand déléguer? 8. A qui déléguer? 9. Eviter l’interventionisme 10. Le bilan Conclusion

Introduction: Déléguer fait partie de la vie quotidienne. La tendance à tout faire soi-même => conception inquiète et égocentrique du pouvoir. Même sentiment dans la vie professionnelle Réussite de l’E est l’affaire de tous.

Définitions : Selon le petit Larousse illustré: déléguer = fait de transmettre, confier une responsabilité à un subordonné. Pouvoir = autorité, puissance de droit ou de fait, détenue sur quelqu’un, sur quelque chose. On peut déléguer des pouvoirs mais pas son autorité!!

2. Style de direction et types de décentralisation : Style de direction centré sur le dirigeant = style paternaliste Style de direction centré sur le subordonné = style participatif Pouvoir décentralisé quand pouvoir réparti entre plusieurs acteurs. La décentralisation : plusieurs formes : Verticale, Horizontale, Temporaire ou définitive. La décentralisation s’applique surtout dans les grandes entreprises.

3. Pourquoi déléguer ? 4 raisons : Pour être plus efficace, Pour responsabiliser et valoriser ses collaborateurs, Pour gagner en satisfaction interne et externe, Pour ne pas paralyser le fonctionnement de l’E. La délégation de pouvoir engendre également plusieurs avantages au niveau : De la société, De la préparation de futurs managers, Du collaborateur, Du chef, De détails pratiques.

La non-délégation : La non-délégation engendre: Inertie, passivité, Manque d’intérêt au travail, Ennui, Découragement, dégoût, … Le chef qui ne délègue pas : se charge de travaux mineurs, Veut tout connaître pour tout décider, Intervient à tous les niveaux de la hiérarchie, … Raisons du responsable à ne pas pratiquer la délégation : Peur de perdre le contrôle, Manque de temps, Perfectionnisme, Peur d’être mis en position d’infériorité, …

Raisons des résistances des subordonnés à accepter la délégation : Manque d’informations suffisantes, Manque de temps, manque de connaissances ou de compétences, manque de confiance en soi, manque de motivation, …

4. Fixer les objectifs : Réunion avec le collaborateur. A la fin de la réunion : s’assurer que le collaborateur a bien tout assimilé.

5. Le cadre général : 4 exigences : un cadre « motivant » Un cadre « compétences » Un cadre « méthodes » Une démarche qualité active

6. Que déléguer ? Déléguer >< se débarrasser des tâches peu intéressantes, des corvées. Les collaborateurs doivent se sentir valoriser par les missions qu’ils accomplissent à la place du manager. Déléguer des tâches qui bâtissent la personne : Tenir compte de l’expérience, Déléguer des tâches complètes et des objectifs précis, Déléguer pour stimuler l’intérêt et le dynamisme, Déléguer des tâches qui posent un certain défi.

Que déléguer de préférence ? Déléguer ce que l’on sait bien faire Tâches à déléguer Tâches à ne pas déléguer Procédure: Lister les tâches susceptibles d’être déléguées en : permanentes, Cycliques, Aléatoires.

7. Quand déléguer ? D’abord, gestionnaire doit être prêt à déléguer + l’employé prêt à recevoir. La délégation ne s’improvise pas Attention à ne pas être surmené pour déléguer sinon risque que la délégation soit mal préparée et non voulue!

3 types de facteurs favorisent la délégation : La période est creuse, l’activité moins intense, la délégation exige du temps: 2. Des mouvements de personnes interviennent : 3. Des modifications de fonctions s’imposent :

8. A qui déléguer ? connaître son équipe + potentiel de chacun. avoir recours au dialogue + l’échange. sélectionner la ou les personnes à qui confier les tâches déterminées. Evaluer le temps moyen + compétences nécessaires pour accomplir ces tâches. Après avoir fait son choix : évaluer la marge de liberté à laisser au délégué + temps à lui consacrer.

Déléguer à la personne qui a des capacités non-développées, Déléguer à celle qui ont du potentiel, Déléguer davantage à celles qui ne sont pas préparées.

9. Eviter l’interventionisme : = encadrement inefficace + délégués démotivés. Ne pas exagérer la fréquence des entretiens ni celle des rapports écrits sur l’état d’avancement. Ne pas être trop dirigiste au risque de provoquer : une pression paralysante, freiner les initiatives du collaborateur, le priver de toute chance d’acquérir de l’expérience. Objectif : le délégué doit être indépendant.

10. Le bilan : Prendre le temps de discuter du résultat. Montrer sa satisfaction. Dans le cas contraire : faire en sorte que les erreurs ne soient pas renouvelées. Il faut connaître les causes de l’échec : La gravité ne réside pas dans l’erreur mais dans sa répétition.

Conclusion