PRESENTATION DU CYCLE DE FORMATION MANAGEMENT ENTREPRENEURIAL CCBLM Mouhcine AYOUCHE Mostafa KHARBACHI

Les paradoxes du dirigeant

Souvent, le dirigeant veut être à la fois: Le manager à même de gérer les processus Le leader capable de définir les objectifs Le spécialiste expérimenté Les paradoxes du dirigeant

Paradoxe 1 La prise de responsabilités est un acte qui isole Croyance bloquante que ce n’est que dans la solitude « qu’on peut y arriver » Déni du besoin d’aide alors que l’on est le plus exposé et que ce besoin devient le plus urgent C’est au moment où il a le plus besoin d’aide, que le responsable est le plus seul.

Paradoxe 1 La prise de responsabilités est un acte qui isole Croyance bloquante que ce n’est que dans la solitude « qu’on peut y arriver » Déni du besoin d’aide alors que l’on est le plus exposé et que ce besoin devient le plus urgent

Plus le dirigeant accède à un haut niveau de responsabilité, plus il est fantasmé par les autres et par lui-même. Paradoxe 2

Paradoxe 2 Le statut, le titre et les attributs du pouvoir vont constituer pour lui et les autres une enveloppe identitaire correspondant à la fois à une réalité et à une dimension fantasmatique. Projection sur le dirigeant d’attentes irréalistes et largement inconscientes( puisque c’est le boss). Le responsable entendant demeurer ‘le chef’,même avec la volonté de développer ses collaborateurs, il lui est difficile de dire je ne sais pas et de descendre ainsi de sa tour. Le statut, le titre et les attributs du pouvoir vont constituer pour lui et les autres une enveloppe identitaire correspondant à la fois à une réalité et à une dimension fantasmatique. Projection sur le dirigeant d’attentes irréalistes et largement inconscientes( puisque c’est le boss). Le responsable entendant demeurer ‘le chef’,même avec la volonté de développer ses collaborateurs, il lui est difficile de dire je ne sais pas et de descendre ainsi de son socle.

Paradoxe 3 Le responsable et ceux qui sont les plus concernés par le problème deviennent les personnes les moins compétentes pour résoudre les problèmes relationnels dont ils ont la charge.

Paradoxe 3 Enferment du manager et de ses collaborateurs dans des « jeux sans fin » ou « des cercles vicieux » où chacun se sent paralysé par le comportement de l’autre. Crainte de recours à une aide externe aussi bien pour le dirigeant que pour l’équipe, ce qui accentue les « cercles vicieux » Enferment du manager et de ses collaborateurs dans des « jeux sans fin » ou « des cercles vicieux » où chacun se sent paralysé par le comportement de l’autre. Crainte de recours à une aide externe aussi bien pour le dirigeant que pour l’équipe, ce qui accentue les « cercles vicieux »

Réponses offertes La formation: Occasions irremplaçables de se ressourcer et d’acquérir de nouvelles compétences, Recyclage et ouverture au changement ( bénéfice secondaire en définitive le plus important.) Cependant: Charge de travail trop lourde, manque de temps, Difficultés à se trouver avec des personnes en formation qui ne sont pas de son niveau ou qui n’ont pas les mêmes préoccupations. Le dirigeant va se priver de fait de l’accès à des formations dont bénéficient par contre ses collaborateurs

Réponses offertes Le conseil Ouverture irremplaçable au-delà de l’apport purement technique, Élargissement de la « conscience managériale » du dirigeant. Cependant: Limites de tout apport extérieur confiné aux aspects techniques et insuffisant quant à la dimension relationnelle et humaine du management

Le management dual ou collégial: Réponses offertes Le management dual ou collégial: Recours à sa hiérarchie ou à ses différents partenaires, Recours à l’actionnaire, Soutien du Conseil de Surveillance. Cependant: Le Manager reste tenu par l’opérationnel et les rythmes des métiers… Il peut donc y avoir un enrichissement et un développement managérial extrêmement fructueux.

Le coaching individuel: Réponses offertes Le coaching individuel: Période clé de son parcours du manager Prise d’un nouveau poste Réflexion sur ses objectifs Décision complexe et importante à prendre, Faire face à une problématique spécifique Optimisation de son développement sur le long terme… Cependant: Nécessité de prise en responsabilité de sa propre évolution et d’implication dans le processus.

S’inscrire dans le cercle vertueux des équipes performantes Réponses offertes Le coaching d’équipe: Élaborer et partager une vision, Mise au point de la mission de l’équipe, Se mobiliser autour d’un projet, Renforcer la cohésion et la solidarité Disséminer une culture et des valeurs propres, Préparer et réussir une nouvelle organisation. Cependant : Une fois construite la cohésion des équipes et leur performance nécessitent une maintenance permanente. S’inscrire dans le cercle vertueux des équipes performantes

L’approche CFME APPROCHE MIXTE ET SYSTEMIQUE FINALITE FORMATION CONSEIL COACHING FINALITE APPRENDRE RESSENTIR AGIR

OBJECTIFS 3ème niveau 2ème niveau Objectifs 1er niveau Faire progresser les équipes en libérant leur potentiel et leur intelligence collective 2ème niveau Identifier et développer son propre style de management  Objectifs 1er niveau Connaître le comportement entrepreneurial associé au développement personnel

Programme 3ème Session - Manager les équipes - Accompagner ses équipes vers la performance - Leadership et entrepreunariat - Confiance en soi et réseau d’appui 2ème Session - Travail sur le projet d’affaire - Autonomie et management - Les Capacités Personnelles entrepreneuriales Intersession - Exercice de montage de projet d’affaire - Exercice du style de management 1ère Session - Accomplissement, planification, pouvoir - Styles de management : le manager coach

Apprentissage expérientiel Phase d’Action/ Expérimentation Phase d’application Phase de partage Phase de Synthèse / Evaluation Techniques d’apprentissage Techniques d’apprentissage Phase de Généralisation « Le seul savoir qui influence vraiment le comportement c’est celui qu’on a découvert et qu’on s’est approprié soi-même. » Carl ROGERS