Rapport final – 3 novembre 2003 Organisation des États américains Étude de la Direction sur les opérations du Secrétariat général Première Partie – Résumé analytique 3 novembre 2003 Rapport final Rapport final – 3 novembre 2003

Rapport final – 3 novembre 2003 Table des matières Première Partie – Résumé analytique Partie II – Observations détaillées et Options Aperçu général du Projet Analyse générale des options Conclusions, Observations et Options Structure administrative Procédés opérationnels Capital humain Technologie Partie III – Appendices Appendice A: Échéancier du Projet Appendice B: Structure administrative actuelle de l’OEA Appendice C: Réunions des délégations des États membres Appendice D: Réunions des unités administratives Appendice E: Participants aux sessions Appendice F: Classes et barème des traitements actuels de l’OEA et Description du système de rémunération des Nations Unies Appendice G: Registre du Personnel de l’OEA (Juin 2003) avec caractéristiques démographiques Appendice H: Formulaire d’évaluation du comportement professionnel du Personnel de l’OEA Appendice I: Conclusions détaillées des travaux de recherche de Deloitte sur les questions relatives au capital humain de l’OEA Appendice J: Série de Graphiques illustrant les analyses de Deloitte sur les questions relatives au capital humain de l’OEA Rapport final – 3 novembre 2003 2

Rapport final – 3 novembre 2003 Résumé analytique Aperçu général du Projet Méthodologie du Projet Principaux thèmes de l’étude Principales observations et conclusions Organisation Processus opérationnels Capital humain Technologie Avenir Rapport final – 3 novembre 2003 3

Aperçu général du Projet En mars 2003, les États membres de l’Organisation des États américains (OEA) ont engagé la société Deloitte & Touche pour effectuer une analyse objective des activités du Secrétariat général de l’OEA. Cette étude a été motivée en grande partie par l’accroissement des coûts du personnel et par la question de savoir si le Secrétariat général fonctionnait de façon efficace et économique. Les résultats de cette étude devaient être pris en compte par les États membres lors de leurs décisions concernant les allocations budgétaires et autres questions de gestion. Cette étude devait comprendre quatre grandes composantes : Évaluation de la structure actuelle de l’Organisation Analyse des charges de travail actuelles, de la composition du Personnel et des méthodes de travail Identification de certains secteurs pour la réallocation des ressources Définition de stratégies visant à accroître l’efficacité et l’efficience et à permettre une composition du Personnel propre à assurer l’exécution des mandats de l’Organisation d’une manière économique et efficiente. À mesure que l’étude avançait, son champ s’est élargi à un plus large éventail de questions d’organisation à l’initiative des États membres, des cadres et du personnel du Secrétariat général et de l’Association du Personnel de l’OEA. Ces questions étaient davantage d’ordre stratégique que tactique et portaient sur la mission et les priorités de l’Organisation, sa stratégie pour l’avenir, les relations entre les États membres et le Personnel et sur un certain nombre d’autres considérations. Rapport final – 3 novembre 2003 4

Aperçu général du Projet (Suite) Tout au long de ce projet, nous avons été guidés par un Comité directeur composé de neuf représentants du Comité des affaires administratives et budgétaires (Committee on Administrative and Budgetary Affairs (CAAP)). Nous nous sommes réunis à intervalles réguliers avec le Comité directeur et avons présenté des rapports d’activité et des résumés intérimaires de nos conclusions et recommandations pour des analyses supplémentaires. Bien que nos clients aient été les États membres, les cadres et le Personnel du Secrétariat général ont joué un rôle critique par les informations, la documentation et autres formes de soutien qu’ils ont apportées à notre Projet. Un résumé complet de la phase de collecte de données du projet a été présenté au Comité directeur pour examen et débat le 15 juillet 2003. Après un complément d’analyse, un Projet de Rapport final a été présenté au Comité directeur le 16 septembre pour discussion et observations. Ce projet de rapport a également été communiqué à plusieurs membres de l’équipe de direction du Secrétariat général pour information et commentaires. Le présent Rapport final contient les principales conclussions et observations qui se sont dégagées de cette étude. Nos observations sont destinées à donner au CAAP et au Conseil permanent des options à envisager dans le cadre de leur processus de décision. La mise en œuvre des améliorations incombera en dernier ressort à l’OEA et à son Secrétariat général. Rapport final – 3 novembre 2003 5

Méthodologie du Projet Durant l’exécution de cette étude, nous avons recueilli des informations et des données sur l’OEA auprès d’un large éventail de sources, et nous avons utilisé des méthodes fondées sur les activités pour effectuer nos analyses. Nos principales sources d’information comprenaient: Au total, nous avons demandé des informations à plus de 400 cadres et fonctionnaires du Secrétariat général. Nous avons également recueilli des informations comparatives auprès d’organisations ayant leur siège à Washington, D.C. qui peuvent être d’éventuels concurrents de l’OEA en matière de personnel : l’Organisation panaméricaine de la santé (OPS), la Banque interaméricaine de développement (BID), la Banque mondiale, le Gouvernement des États-Unis et le secteur privé. Des réunions périodiques avec le Comité directeur Des réunions avec les délégations de 14 États membres Un large éventail de documents d’actualité et passés de l’OEA, états financiers, budgets, plans stratégiques, politiques administratives, Rapports IG, allocations de personnel, etc. Des interviews de 78 membres de la haute direction, cadres et membres du personnel de 54 services de l’Organisation Des séances de groupe avec 72 membres du personnel et cadres de la Direction administrative pour des analyses d’activités Une enquête auprès de 250 employés des secteurs techniques et de l’IACD Une enquête auprès de 54 directeurs et assistants techniques de 28 bureaux extérieurs dans les États membres De multiples réunions avec l’Association du Personnel et des membres du Personnel Présence à diverses réunions du Conseil permanent et du CAAP Interview avec un donateur et un État ayant le statut d’observateur permanent. Présence à la session 2003 de l’Assemblée générale à Santiago, Chili Rapport final – 3 novembre 2003 6

Principaux thèmes de l’Étude L’OEA est une organisation d’une importance critique, qui a un riche passé de réalisations et un rôle vital à jouer dans l’avenir des Amériques. Ce point de vue est partagé à travers toute l’Organisation, de même qu’une grande fierté à l’égard du rôle de l’OEA en tant qu’instance politique et de son autorité dans des domaines cruciaux tels que l’établissement de la démocratie, la sécurité et la lutte anti-terroriste, les droits de l’homme, la lutte contre la drogue, le partage de technologie, le développement économique et autres. Il est en outre généralement reconnu que pour améliorer l’efficacité de son fonctionnement, l’OEA est passée par une phase de profonde modernisation au cours de ces dernières années, avec l’introduction de la technologie moderne dans tous ses départements et fonctions, la normalisation de nombreux procédés et de ses contrôles internes. Tout cela représente des améliorations ; toutefois, il est en même temps largement admis que l’efficience et l’efficacité de l’Organisation souffrent de la façon dont elle est organisée et dont elle fonctionne. Si certaines de ces difficultés sont inhérentes à une organisation politique multilatérale, d’autres en revanche peuvent être résolues par l’adoption de nouvelles méthodes de travail. Nous estimons que l’OEA se trouve à la croisée des chemins. Comme beaucoup d’organisations, elle doit relever le défi de devoir tirer le maximum possible de ressources limitées. Il se peut que chacune des difficultés évoquées dans ce rapport ne compromette pas à elle seule le déroulement des missions critiques de l’Organisation. Cependant, collectivement, il est clair que toutes ces difficultés entraînent une baisse d’efficacité et un gaspillage de ressources et limitent l’aptitude de l’OEA à poursuivre de nouveaux objectifs importants. Nous estimons aussi que s’il n’est pas remédié à ces difficultés, peu à peu, elles affaibliront encore davantage l’efficacité de l’Organisation. L’adoption à court terme de mesures correctives contribuera de façon inestimable au succès à long terme de l’Organisation. Rapport final – 3 novembre 2003 7

Principaux thèmes de l’Étude Cinq thèmes principaux sont apparus régulièrement dans nos débats. Ces thèmes sont cruciaux pour nos analyses, nos conclusions et les améliorations que nous proposons. La mission, les objectifs et les priorités de l’Organisation ne sont pas clairs. Aucun processus systématique de planification stratégique ne guide l’Organisation. Il existe un large fossé entre les États membres et le Secrétariat général. La structure de l’Organisation est fragmentée et les rôles et responsabilités ne sont pas clairement définis. L’Organisation souffre d’un manque général d’obligation de rendre compte des décisions et des dépenses. Chacun de ces thèmes est examiné de façon plus détaillée dans les pages suivantes. Rapport final – 3 novembre 2003 8

Principaux thèmes de l’Étude (suite) 1. La mission, les objectifs et les priorités de l’Organisation ne sont pas clairs. La mission de l’OEA, ses objectifs stratégiques et ses priorités ne sont pas clairement définis ni clairement compris des États membres, des cadres et du Personnel du Secrétariat général. Nombre de personnes interrogées ont une idée générale de la mission et des priorités de l’Organisation, mais ajoutent également que l’insuffisance de clarté nuit à sa faculté d’orientation et à son efficacité. Nombreux sont ceux qui ont donné comme exemple l’absence de classement des mandats de l’Organisation par ordre de priorité. Comme l’a souligné le représentant d’un État membre : « si chaque chose est une priorité, cela veut dire que rien n’a la priorité. » 2. Aucun processus systématique de planification stratégique ne guide l’Organisation. Aucun processus de planification stratégique n’est en place pour identifier les objectifs et les priorités les plus critiques et pour allouer des ressources à ces priorités d’une manière rationnelle, systématique et disciplinée. Presque tous les cadres et membres du personnel interrogés ont déclaré que l’allocation des ressources (budget et personnel) au sein du Secrétariat général n’est pas liée aux priorités de l’Organisation. Au contraire, la plupart d’entre eux ont affirmé que les ressources sont allouées en fonction de considérations de tradition historique et d’influence politique. 3. Il existe un large fossé entre les États membres et le Secrétariat général. Il existe un large fossé entre les vues, les attentes et les priorités du corps politique et les cadres et le personnel du Secrétariat général. Ce fossé est dû en partie à une différence d’optique : les représentants des États membres se concentrent sur les buts et objectifs politiques pendant leurs mandats, tandis que le personnel s’attache davantage à leur mise en œuvre tactique. Des communications efficaces permettraient de combler ce fossé, mais en fait, les communications sont très limitées entre ces deux groupes. Très souvent, le personnel n’est pas sûr de savoir ce qu’attendent les États membres, et ceux-ci ne sont pas sûrs de ce que fait le personnel. Ce manque de communication est source de confusion, de malentendus, de méfiance et d’éventuels gaspillages de ressources Rapport final – 3 novembre 2003 9

Principaux thèmes de l’Étude (suite) 4. La structure de l’Organisation est fragmentée et les rôles et responsabilités ne sont pas clairement définis. Le Secrétariat générale est organisé et fonctionne plus comme un consortium d’éléments indépendants que comme une organisation efficace et coordonnée. L’ordre hiérarchique et les responsabilités ne sont pas clairs, et il n’y a pas de Président ou de Directeur des services opérationnels pour donner une orientation générale et assurer la coordination au sein de l’Organisation. Les fonctions du Secrétaire général et du Secrétaire général adjoint ont évolué et sont centrées principalement « sur l’extérieur », c’est-à-dire sur les questions politiques et autres intéressant les États membres. Ces affaires extérieures sont certes importantes, mais personne n’a de délégation de pouvoirs pour diriger les divers éléments « de l’intérieur ». De ce fait, la coordination et la communication sont limitées entre les divers départements et services, et l’organisation souffre de conflits d’intérêts et de redondances à tous les niveaux. 5. L’Organisation souffre d’un manque général d’obligation de rendre compte des décisions et des dépenses. Il y a un manque général de discipline tant de la part du corps politique qu’au sein du Secrétariat général en ce qui concerne l’ordre hiérarchique, la planification financière, le budget, le fonctionnement dans les limites imposées par les ressources et l’évaluation des résultats. Les mandats sont approuvés, les réunions organisées et les programmes lancés souvent sans tenir compte de leurs coûts et des ressources disponibles. Dans ces conditions, le budget est peu respecté, les dépassements de coûts sont fréquents et les ressources ne sont pas allouées en proportion des priorités de l’Organisation. Rapport final – 3 novembre 2003 10

Principaux thèmes de l’Étude (suite) Ces thèmes ont été au centre de nos entretiens à travers toute l’Organisation. Toutes les personnes interrogées – sans exception – ont déclaré que l’OEA doit modifier la façon dont elle fonctionne si elle veut rester une force efficace à l’avenir. Le conflit constant entre l’accroissement des demandes dont elle fait l’objet et les ressources financières limitées dont elle dispose réduisent l’aptitude générale de l’Organisation à faire face à ses obligations. Il faut que les choses changent: soit que l’on augmente les ressources du Fonds ordinaire, soit que l’Organisation fonctionne plus efficacement. Le maintien du statu quo ne peut qu’assurer que les mêmes problèmes continueront de se poser d’année en année. La fierté à l’égard de l’Organisation évoquée précédemment est un atout exceptionnel pour l’OEA et un moyen important d’attirer et de retenir un personnel hautement compétent. Les problèmes évoqués à propos des cinq thèmes sont sérieux, mais ne sont en rien insurmontables si l’Organisation est prête à entreprendre d’importantes réformes. Ces réformes seront difficiles à mettre en œuvre, mais nous sommes fermement convaincus que leurs avantages à long terme dépassent de loin l’investissement qu’elles exigent. Rapport final – 3 novembre 2003 11

Principales observations et conclusions Cadre opérationnel actuel Le graphique ci-dessous décrit le cadre opérationnel actuel « en silos » de l’OEA et décrit plusieurs des problèmes d’organisation que nous avons identifiés dans notre étude. Gestion du Budget et des résultats Mission et Vision Stratégie Priorités Organisation Non clairement définies et partagées avec les États membres et le Secrétariat général. Non communiquées aux employés de l’organisation. Non utilisées comme critères d’allocation des ressources L’Organisation est très fragmentée, et les multiples fonctions ne sont pas alignées de façon stratégique. Absence de coordination entre les services; aucune autorité centrale n’est habilitée à assurer la coordination entre les services. Doubles emplois, redondances, et personnel non utilisé aussi efficacement que possible. . Allocation fondée davantage sur les niveaux de financement traditionnels que sur des objectifs stratégiques. Le Budget ne comprend pas de fonds spécifiques. Peu d’attention portée aux chiffres et aux résultats. La gestion des résultats n’est pas pratiquée avec cohérence. Mandats sivis mais sans grande attention aux résultats et aux chiffres. Aucun processus systématique de planification stratégique en place. Les objectifs d’ensemble de l’Organisation ne sont pas clairs et ne sont pas utilisés pour allouer les ressources. Les stratégies des différents départements ne sont pas intégrées les unes aux autres. Aucun système d’établissement d’un ordre de priorité entre les mandats, initiatives et programmes. Les ressources ne sont pas toujours allouées en fonction des priorités. Les États membres et le SG n’ont pas la même vision des priorités, ce qui crée un fossé et des malentendus. . Rapport final – 3 novembre 2003 12

Principales observations et conclusions (suite) Structure administrative actuelle de l’OEA Rapport final – 3 novembre 2003 13

Principales observations et conclusions (suite) Nous avons divisé notre analyse en quatre grandes catégories : Structure administrative, Méthodes, Capital humain et Technologie. Des résumés des principales observations et des possibilités d’amélioration sont présentés ci-après pour chacune de ces catégories. STRUCTURE ADMINISTRATIVE OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION 1. L’OEA n’a pas de processus efficace de planification stratégique pour définir la mission, les objectifs stratégiques, les priorités et l’allocation des ressources à l’échelle de l’organisation. Les activités de planification qui existent sont fragmentées et plus tactiques que stratégiques. 2. De ce fait, les allocations de ressources ne reflètent pas toujours les priorités de l’Organisation. Les ressources qui pourraient être affectées aux grandes priorités sont détournées au profit d’actions moins prioritaires. Créer un groupe de travail composé de représentants des États membres et du Secrétariat général pour élaborer une structure de planification stratégique qui permette a) d’identifier les priorités stratégiques de l’Organisation, b) d’attribuer clairement les responsabilités concernant l’exécution des tâches prioritaires, c) d’allouer les ressources d’une façon systématique et rationnelle, et d) de demander des rapports réguliers et précis au corps politique sur les résultats obtenus.    Dans le cadre du processus de planification stratégique, examiner tous les programmes et fonctions par ordre de priorité, et envisager de réduire ou d’éliminer ceux qui sont les moins prioritaires. Ces dernières activités peuvent être importantes, mais le volume limité de ses ressources oblige l’Organisation à concentrer ses fonds sur ses grandes priorités. Rapport final – 3 novembre 2003 14

Principales observations et conclusions (suite) STRUCTURE ADMINISTRATIVE (suite) OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION 3. La structure administrative de l’OEA est fortement fragmentée (« en silos »), essentiellement parce qu’elle a évolué par paliers au fil des années, avec la création de nouveaux services, un à la fois. C’est pourquoi la structure actuelle n’utilise pas au mieux le personnel et les ressources budgétaires.   4. En raison de cette fragmentation, il existe des redondances entre de nombreux départements (en particulier dans les secteurs techniques) en ce qui concerne la mobilisation de fonds, les fonctions d’appui administratif, l’obligation de rendre compte et de faire rapport sur les projets, la gestion des données, et dans d’autres domaines. Les divers secteurs sont également en concurrence pour les affectations de personnel et de fonds et pour la reconnaissance de leur action.    Créer un groupe de travail composé de représentants des États membres et du Secrétariat général pour examiner l’organisation dans son ensemble et établir une nouvelle structure qui combine les fonctions, élimine les doubles emplois et mette en place une autorité opérationnelle centralisée et responsable.  Considérer la Structure administrative présentée comme modèle dans notre rapport comme une option (à la page 29 du présent Compte rendu analytique). Tout modèle qui sera finalement adopté devra veiller à regrouper les fonctions, partager les services et mettre le personnel en commun afin d’éliminer les doubles emplois et d’améliorer l’efficacité opérationnelle dans son ensemble.  Éliminer les doubles emplois dans toute l’Organisation en regroupant les fonctions, et en réaffectant les ressources en personnel aux domaines dont les besoins sont les plus grands. Une meilleure utilisation des ressources existantes devrait permettre au Secrétariat général d’être beaucoup plus productif sans avoir à ajouter de personnel. Rapport final – 3 novembre 2003 15

Principales observations et conclusions (suite) STRUCTURE ADMINISTRATIVE (suite) OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION 5. Il n’y a pas d’équivalent au Chef des opérations (Chief Operating Officer (COO)) dans la structure administrative actuelle pour assurer une gestion centralisée de tous les départements. De ce fait, il y a peu de coordination des efforts de partage des ressources entre les divers départements.   6. Actuellement, les secteurs Programme et projets sollicitent des fonds des donateurs sans grande coordination avec les autres secteurs de l’Organisation. Autrement dit, les donateurs reçoivent des sollicitations de plusieurs services de l’OEA sans que ces services aient connaissance des actions les uns des autres. 7. Si les Bureaux du Secrétariat général dans les États membres (OGSMS) sont généralement jugés utiles par les services opérationnels du siège, ils sont utilisés de façon inégale et sont plus ou moins compétents. L’OEA devrait créer un poste de Chef des opérations (COO) qui relèverait du Secrétaire général (SG) et du Secrétaire général adjoint (ASG). Ce COO serait chargé de coordonner les opérations internes de tous les départements, tandis que le SG et l’ASG concentreraient leur attention au premier chef sur les questions politiques et les questions intéressant les États membres. Créer un Bureau central des relations avec les donateurs, qui sera chargé de coordonner toutes les activités de mobilisation de fonds et les relations avec les donateurs entre les divers services du Secrétariat général. Tous les Départements seraient tenus de coordonner leurs demandes de fonds avec ce bureau. Lancer une stratégie de régionalisation pour les OGSMS qui aurait pour objet de centraliser les opérations des bureaux extérieurs, d’accroître l’efficacité de ces bureaux et d’abaisser le niveau de ressources nécessaires pour maintenir une présence de l’OEA sur tout le continent. Rapport final – 3 novembre 2003 16

Principales observations et conclusions (suite) MÉTHODES DE TRAVAIL OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION 1. Les mandats sont élaborés sans grande considération pour les coûts, les priorités et l’aptitude du Secrétariat général à y répondre. Actuellement, il y a plus de 200 mandates qui couvrent un large éventail de questions. Le Secrétariat général n’a pas assez de ressources pour appuyer pleinement chacun de ces mandat, et aucun processus formel n’est en place pour fixer les priorités.  Créer un processus qui exige une évaluation des coûts (à court et à long terme) de chaque mandat par le bureau du budget avant d’être soumis à l’Assemblée générale. Créer un Comité directeur des États membres pour élaborer des critères rationaux d’attribution des niveaux de priorité (1, 2 ou 3) aux mandats. Une fois que les critères ont été approuvés par les États membres, charger le Comité directeur d’attribuer un niveau de priorité à chaque mandat. Ce niveau de priorité aidera le Secrétariat général à affecter les ressources et à définir des échéanciers pour l’exécution des mandats. Établir un processus de gestion des mandats qui 1) fixe des critères et des calendriers pour la détermination de leur succès, 2) suive les progrès réalisés, et 3) présente régulièrement des rapports aux États membres. Rapport final – 3 novembre 2003 17

Principales observations et conclusions (suite) MÉTHODES DE TRAVAIL (suite) OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION 2. Le budget de l’OEA ne comprend pas de Fonds spécifiques, qui constituent près de 50% des ressources financières de l’Organisation. Cette omission entraîne une sous-estimation des ressources de l’Organisation et fausse l’affectation des ressources. Inclure des estimations des Fonds spécifiques dans le programme-budget et tenir compte de ces fonds lors de l’allocation des ressources. C’est là une pratique courante des organisations à but non lucratif dont le financement provient en grande partie de dons et de contributions. 3. Les méthodes actuelles de l’OEA pour la présentation de rapports, les paiements et d’autres activités pourraient bénéficier d’une rationalisation et de l’informatisation.  Effectuer une analyse des méthodes de travail et, si possible, alléger en supprimant les activités redondantes et sans valeur ajoutée et en informatisant pour améliorer le déroulement des opérations. (Plusieurs options pour apporter des améliorations aux méthodes de travail dans ces domaines sont décrites en détail dans le rapport.) Rapport final – 3 novembre 2003 18

Principales observations et conclusions (suite) MÉTHODES DE TRAVAIL (suite) OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION 4. Si le processus budgétaire s’est amélioré ces dernières années, il reste axé davantage sur les ressources et les dépenses courantes que sur les priorités, les analyses coûts-avantages et l’obtention de résultats chiffrables. Une fois que le processus de planification stratégique est en place, modifier le processus budgétaire de manière à mettre en place un « budget axé sur les résultats », afin de concentrer les ressources sur les véritables priorités de l’Organisation et sur l’obtention de résultats éprouvés. Exiger de tous les secteurs qu’ils définissent leurs demandes budgétaires : a) les « résultats » spécifiques (à court et à long terme) qu’ils entendent obtenir si leurs programmes sont financés, et b) les critères spécifiques qu’ils utiliseront pour mesurer les progrès vers la réalisation de ces résultats.    Exiger des départements qu’ils rendent compte de leurs progrès dans l’obtention des résultats identifiés lors du processus budgétaire. Présenter des rapports détaillés aux États membres concernant les résultats, les critères de mesure et les progrès accomplis par chaque département. Cela permettra aux États membres de prendre des décisions plus rationnelles, lorsqu’ils évaluent les programmes et allouent les ressources à l’avenir. Rapport final – 3 novembre 2003 19

Principales observations et conclusions (suite) CAPITAL HUMAIN OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION La plupart des cadres et employés du Secrétariat général n’ont pas une vision très claire de la mission de l’OEA et de ses priorités stratégiques. De ce fait, peu d’efforts sont consacrés à aligner les programmes de Capital humain et les affectations de personnel sur les objectifs stratégiques de l’Organisations. Mettre en œuvre la planification stratégique et les résultats sur la base des processus budgétaires indiqués dans la section sur les Méthodes de travail ci-dessus.   Communiquer les priorités de l’Organisation à chaque cadre et employé afin de leur permettre d’établir un lien entre leur travail et leurs responsabilités d’une part et les objectifs stratégiques d’ensemble de l’OEA d’autre part. Les objectifs stratégiques d’ensemble de l’Organisation devraient déboucher sur la définition des performances attendues de chaque département, de chaque service et de chaque employé. Redéfinir les services et les postes individuels de manière à cibler plus directement et plus efficacement les efforts du personnel en fonction des priorités. Rapport final – 3 novembre 2003 20

Principales observations et conclusions (suite) CAPITAL HUMAIN OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION Il y a trop peut de communication sur les politiques et les pratiques concernant le capital humain entre les départements du Secrétariat général et avec les États membres. De ce fait, les perceptions des questions de Capital humain sont souvent fondées sur des rumeurs et des anecdotes plutôt que sur des faits. Ce manque d’information engendre également la méfiance et nuit à la crédibilité des méthodes de traitement des ressources humaines.  Le Département des ressources humaines (DHRS) doit assumer un rôle plus dynamique dans la communication d’informations sur les questions de ressources humaines aux États membres et aux cadres et directeurs du Secrétariat général. Le Registre trimestriel du Personnel est un précieux outil à cet égard, mais il est ressorti de nos entrevues qu’il n’est pas beaucoup lu.   Tous les candidats au recrutement ou à des promotions devraient être choisis exclusivement sur la base de leurs mérites et selon des procédures approuvées par l’OEA. Les représentants des États membres devraient être tenus informés des activités en matière de personnel, mais ne devraient pas intervenir dans le processus pour favoriser tel ou tel candidat. Les niveaux de rémunération du personnel de l’OEA sont conformes à ceux du marché – ni trop élevés ni trop faibles – si on les compare à ceux d’autres employeurs de la région de Washington, D.C., notamment l’OPS, la BID, la Banque mondiale, le Gouvernement américain et le secteur privé.  L’OEA devrait continuer d’utiliser le système de rémunération des Nations Unies. Si, certaines années, les hausses des traitements ont été particulièrement élevées, les niveaux d’ensemble des traitements du personnel de l’OEA sont comparables à ceux du marché de Washington et compétitifs avec ces niveaux. La compétitivité étant l’un des principes directeurs de tout système de rémunération, il n’y a aucune raison de s’écarter du système des Nations Unies, à moins que les niveaux des traitements qui en découlent ne commencent à dépasser ceux du marché local. Rapport final – 3 novembre 2003 21

Principales observations et conclusions (suite) CAPITAL HUMAIN (suite) OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION Les niveaux des prestations de l’OEA sont eux aussi conformes au marché – ni trop élevés ni trop faibles – The OAS benefit levels are also consistent with the market - neither too high nor too low -- si on les compare à ceux d’autres employeurs de la région de Washington. Les prestations spéciales pour les expatriés (le personnel recruté hors des Etats-Unis pour travailler à Washington) sont coûteuses, mais comparables à celles offertes par d’autres organisations multilatérales.  Dans l’ensemble, l’OEA devrait s’efforcer de maintenir les prestations à leur niveau actuel, qui est conforme aux niveaux pratiqués par les institutions concurrentes sur le marché de la région de Washington.    Néanmoins, la Commission des prestations devrait examiner les options que nous avons proposées dans le rapport pour faire face aux augmentations futures du coût des prestations. Rapport final – 3 novembre 2003 22

Principales observations et conclusions (suite) CAPITAL HUMAIN (suite) OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION 5. Il y a peu de rapport entre la qualité du travail et le type de recrutement, entre les niveaux de rémunération et le statut. Le système de classification des postes est sain, mais la rémunération est fondée davantage sur l’ancienneté que sur le comportement professionnel. Le personnel permanent tend à être plus coûteux en traitement et prestations que le personnel contractuel et les CPR.  L’OEA devrait maintenir sa pratique actuelle d’utilisation de multiples autorisations de recrutement pour répondre à ses besoins en capital humain, y compris pour les CPR, les contrats de courte durée et les contrats de longue durée.    La décision d’éliminer progressivement le personnel de carrière devrait être prise. Environ une centaine de membres du personnel de carrière doivent prendre leur retraite dans les 5 prochaines années. Comme le personnel de carrière est plus coûteux que le personnel recruté au titre de contrats de durée déterminée, les coûts de personnel de l’Organisation diminueront au fur et à mesure des départs à la retraite du personnel de carrière. Dans la mesure permise par le régime du Personnel des Nations Unies, l’OEA devrait s’efforcer de lier la rémunération du personnel davantage à la qualité du travail qu’à l’ancienneté. Le Service des Achats devrait suivre de près le programme de CPR afin de s’assurer que les politiques sont bien appliquées et que les personnes recrutées sont qualifiées pour les postes auxquels elles sont affectées. Rapport final – 3 novembre 2003 23

Principales observations et conclusions (suite) CAPITAL HUMAIN (suite) OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION L’Organisation ne dispose pas de moyens efficaces d’évaluer la qualité du travail de son personnel, de définir les compétences déterminantes et de remplacer rapidement ses employés essentiels. Le système actuel d’évaluation de son personnel pourrait être un bon outil, mais les cadres et les employés ne l’utilisent pas de façon régulière. 7. L’OEA consacre trop peu de ressources à la formation et au perfectionnement de son personnel. Les cadres ont de solides compétences techniques mais n’ont qu’une formation limitée dans les domaines de la gestion, tels que la gestion des projets, la gestion financière, les communications et les ressources humaines. Le personnel n’a pas nom plus beaucoup d’occasions de développer ses compétences – que ce soit pour leur poste actuel ou pour des postes plus élevés. L’OEA devrait se doter d’un système de gestion de la performance de son personnel qui permette 1) d’identifier les résultats essentiels attendus de chaque cadre et de chaque employé, 2) d’établir un lien entre ces exigences et les priorités stratégiques de l’Organisation, et 3) de tenir les cadres et les employés responsables de la satisfaction de ces exigences et de la réalisation des objectifs fixés.    Le Secrétaire général devrait souligner l’importance du système de gestion de la performance du personnel et exiger de tous les cadres et de tous les employés qu’ils remplissent la partie qui leur revient du rapport d’évaluation dans les délais prescrits.  Les rapports d’évaluation devraient être un élément clé de l’évaluation du personnel en vue de promotions, d’augmentations de traitement, de réaffectations et d’éventuelles sanctions disciplinaires. Les employés dont le travail ne donne pas satisfaction devraient être identifiés, se voir donner une chance de s’améliorer, et être licenciés s’ils ne font pas suffisamment de progrès.  L’OEA devrait définir les compétences critiques que doivent posséder ses cadres et employés pour être le plus efficace et le plus efficient. La DHRS devrait ensuite élaborer un plan offrant des possibilités aux cadres et au personnel d’acquérir ces compétences par une formation des cadres, une formation du personnel, l’enseignement électronique (e-learning), l’étude par soi-même et les cours universitaires. Rapport final – 3 novembre 2003 24

Principales observations et conclusions (suite) TECHNOLOGIE OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION 1. L’informatique s’est sensiblement améliorée à l’OEA depuis quelques années et est maintenant utilisée régulièrement dans chaque département et service. Les opérations qui étaient effectuées à la main sont à présent assurées par courrier électronique, bases de données, publication assistée par ordinateur et autres moyens permettant des économies de main d’œuvre.  L’OEA devrait continuer d’améliorer son infrastructure technologique et d’informatiser ses méthodes de travail chaque que cela est possible et rentable. Une meilleure utilisation de la technologie est un moyen efficace d’améliorer la productivité et l’efficacité d’ensemble des opérations. La réticence à adopter une technologie nouvelle est normale de la part des cadres et du personnel de toute organisation, mais devrait diminuer peu à peu avec l’utilisation et la formation. 2. Si la mise en service d’Oracle s’est heurtée à des difficultés, celles-ci sont assez courantes dans les organisations qui mettent un place un nouveau système de planification des ressources de l’entreprise (ERP). Dans l’ensemble, le système Oracle semble fonctionner de façon satisfaisante. Mettre en œuvre des procédures afin d’améliorer la ponctualité et l’exactitude du processus Oracle d’établissement de rapports. Améliorer la coordination entre les responsables des procédures d’établissement de rapports et de documents pour permettre l’harmonisation des données, ce qui améliorerait la qualité des rapports et diminuerait la méfiance à l’égard des données et du système. Rapport final – 3 novembre 2003 25

Principales observations et conclusions (suite) TECHNOLOGIE (suite) OBSERVATIONS POSSIBILITÉS D’AMÉLIORATION 3. Les fonctions de l’Informatique à l’OEA sont réparties entre un certain nombre de bureaux. En outre, l’OEA n’a pas une personne ayant la responsabilité d’ensemble de la planification et de la gestion de l’Informatique à l’échelle de l’Organisation. 4. L’utilisation du système Oracle n’est pas appréciée de la même façon par tous. Beaucoup de personnes que nous avons interrogées ont répondu qu’elles utilisaient ce système dans leur service et qu’elles l’appréciaient. D’autres en revanche trouvent encore ce système difficile à utiliser et préfèrent utiliser leurs bases de données sur leurs propres systèmes. Beaucoup d’employés ne savent pas l’utiliser, sont réticents à l’utiliser, voire à recevoir une formation pour l’utiliser. L’OEA devrait regrouper la gestion de ses systèmes informatiques au sein d’un même bureau, un nouveau Bureau de l’Informatique de gestion au sein du Secrétariat. Ce bureau devrait avoir à sa tête un nouveau Directeur de l’Informatique qui serait chargé de planifier, de gérer, d’intégrer et d’évaluer les ressources informatiques de toute l’Organisation.  L’OEA devrait continuer d’offrir des programmes de formation aux cadres et au personnel afin d’améliorer leur compréhension et l’utilisation du système Oracle. La formation devrait être approuvée par le Secrétaire général et par chaque Directeur du Secrétariat. Elle devrait également se concentrer sur les éléments de « gestion du changement » afin d’accélérer l’acceptation et l’utilisation d’Oracle dans toute l’Organisation. Rapport final – 3 novembre 2003 26

Perspectives d’avenir Ce résumé analytique entend offrir un aperçu de l’étude, de ses principales observations et des possibilités d’amélioration. Si une grande partie de ce résumé porte sur les domaines où des améliorations sont nécessaires, nous tenons à souligner que, à en juger par les personnes que nous avons interrogées, il semble que l’OEA s’acquitte actuellement de sa mission principale avec succès. Elle est avant tout un forum pour des échanges de vues ouverts entre les États membres, et le promoteur de programmes visant à améliorer la sécurité et le bien-être des citoyens de tout le continent américain. Nous tenons également à souligner que les cadres et le personnel du Secrétariat général sont très fiers de travailler pour une organisation qui occupe une place aussi importante sur la scène internationale. L’OEA compte beaucoup de personnes très compétentes – tant parmi les organes politiques qu’au sein du Secrétariat général – et il est ressorti clairement de nos entrevues que toutes attachent beaucoup d’importance à ce que l’Organisation se renforce à l’avenir. S’engager dans une profonde réorganisation doit être perçu comme un grand projet, et non pas comme une série d’expédients. Les options que nous avons présentées ne doivent pas être perçues indépendamment les unes des autres mais plutôt comme étant interdépendantes et comme se renforçant mutuellement. Ces options prendront peut-être plusieurs mois, sinon des années pour leur mise en œuvre et pour porter leurs fruits. Le diagramme de la page suivante illustre la façon dont s’intègrent ces divers éléments. Rapport final – 3 novembre 2003 27

Cadre de fonctionnement éventuel de l’OEA Mission et Vision Strategie Priorités Organisation Budget Gestion des Résultats Définir clairement l’orientation stratégique d’ensemble de l’OEA et du Secrétariat général. Traduire la mission, la vision, les objectifs et les mandats de l’OEA en une stratégie opérationnelle pour le Secrétariat général. Sur quoi l’Organisation doit-elle se concentrer? Qu’est-ce qui n’est pas une priorité? Si ce n’est pas une priorité, l’Organisation doit-elle l’offrir? Stratégiquement alignée Groupée de façon fonctionnelle Responsable Axée sur les résultats Direction opérationnelle Axé sur les résultats, pas seulement sur les ressources. Comprend des Fonds spécifiques Rend l’Organisation responsable de ses résultats Perspectives Multiples: Organisation Programme Mandat Personnel Finances Clientèle Communication Informatique Rapport final – 3 novembre 2003 28

Rapport final – 3 novembre 2003 Modèle de Structure : Option 2 (Pour aligner les fonctions et améliorer l’utilisation des ressources) Le personnel des domaines techniques (y compris IACD) serait composé d’une combinaison d’experts divers et de chefs de projets ayant des compétences tant En matière de politiques que d’exécution de projets. Cette structure favoriserait la collaboration et offrirait la souplesse nécessaire pour les périodes de pointe et de ralentissement dans l’exécution des projets. Rapport final – 3 novembre 2003 29