Intégrer le SRP et le budget national Un guide Vera Wilhelm Duncan Last Tim Williamson

Pourquoi est-ce quil est important dintégrer la planification stratégique et la budgétisation? Afin de mieux préciser réaliser les priorités du SRP. Pour que les institutions dépensières puissent rendre compte de leur performance. Pour que les Parlements puissent jouer un rôle plus accru dans le suivi des résultats du SRP.

Objectifs du guide Identifier les lacunes entre les grandes lignes politiques, la planification et la budgétisation. Introduire une phase stratégique et une vision à moyen terme pour le processus budgétaire. Orienter le budget vers la performance. Aligner la SRP et le budget avec le processus de prise de décision.

Responsabilité SRP et processus budgétaire : manque de liens entre les différents éléments Responsabilité SRP et processus budgétaire : manque de liens entre les différents éléments CDMT Stratégies sectorielles Politiques et plans issus du DSRP Élaboration du budget Exécution budget Rapport sur la SRP et le budget Figure 1: Quelles sont les lacunes entre la planification et le processus budgétaire

Le défi de lappropriation Le défi de lappropriation Société Groupes de la société civile Électorat Exécutif Politique Technique Gouvernement Parlement Ministère du Plan Ministères sectoriels et fournisseurs Société Groupes de la société civile Électorat Parlement Finance Ministry Line Ministries & Providers Ministère des Finances Exécutif Politique Technique Gouvernement Ministère du Plan Ministères sectoriels et fournisseurs Ministère des Finances Le DSRPLe budget Forte appropriationAppropriation moyenneAppropriation faible éé

Établir des liens plus forts Identifier les maillons les plus faibles dans les politiques, la planification, la budgétisation et les rapports. Agir sur les fondamentaux de la GFP dès le départ. Établir un lien entre les initiatives dorientation, de planification, et détablissement de rapports dune part, et le processus budgétaire dautre part.

Budget et planification des dépenses à moyen terme Problèmes: Les budgets de fonctionnement et dinvestissement sont transmises séparément Le Cabinet et le Parlement ne sont pas impliqués – il ny a pas de discussion stratégique Les budgets de fonctionnement ont peu de flexibilité; les budgets dinvestissements sont conduits par les bailleurs de fonds Réponses: PAFs CDMTs Mais des impacts limités

Introduction dune phase stratégique 1. Phase stratégique Allocations des ressources Décisions de haut niveau établissant un lien entre les allocations des ressources dune part, et la politique et la stratégie dautre part,en fonction de lenveloppe globale des ressources disponibles 2. Phase opérationnelle Budget et plan annuels Établissement des estimations détaillées des dépenses pour les institutions dépensières conformément aux plafonds fixés pour les dépenses Plafonds budgétaires des secteurs et les organismes dépensiers Point dentrée pour létablissement dun lien avec la SRP

Perspective à moyen terme du budget Envelope de ressources à moyen terme définie du haut vers le bas Dans le souci de garantir la stabilité macroéconomique et en accord avec les priorités générales en matière de politique Estimation des coûts liés aux politiques établies du bas vers le haut Le coût actuel et à moyen terme des programmes et activités (sectoriels) nationaux en cours et nouveaux Hiérarchisation Un processus de prise de décisions qui concilie ces coûts et ces nouvelles orientations envisagées avec les ressources disponibles

Orientation du processus budgétaire vers les résultats Les problèmes: Les résultats du SRP constituent souvent des indicateurs (des OMD) de haut niveau Les budgets sont axés sur les ressources Ceci crée un écart quant à lobligation du gouvernement de rendre compte à ses citoyens pour la fourniture de services publics Les initiatives, suscitées pour lessentiel par les bailleurs de fonds, entraînent une prolifération dindicateurs, et ainsi une utilisation limitée Les solutions: Pas de changements radicaux dans la nomenclature du budget (UG) Commencer par présenter le budget par secteur et intégrer dès le départ les objectifs de politique Les institutions dépensières devraient identifier et inclure les résultats clés pour les domaines de hautes priorités qui pourraient être suivis (encadre 5)

Les bonnes pratiques du budget de programmes La budgétisation par programme est un processus itératif qui peut sappuyer sur les systèmes de classification existants ; la nature de la classification par programme variera dun pays à un autre. Chaque programme doit être, de préférence, lié à une seule institution et ne pas couvrir plusieurs institutions. La classification doit être globale, couvrant les dépenses de fonctionnement et le financement du développement figurant dans le budget, ainsi que les financements émanant des bailleurs de fonds. Les programmes doivent être liés à un (ou au maximum deux) objectif clé et impacte prévu de la politique gouvernementale, et son action doit viser des résultats spécifiques et mesurables sur lesquels ils peuvent être évalués. La classification doit suivre une méthodologie commune, développée la Direction Nationale du Budget. Le nombre de programmes doit être limité ; il est recommandé de se limiter à un maximum de 50 programmes qui peuvent être, selon le besoin, détaillés par un maximum de 5 sous-programmes. Un responsable hiérarchique doit être identifier pour chaque programme (et sous- programme), avec responsabilité globale, pour tous les programme dune institution, reposant avec le chef de linstitution.

Alignement de la SRP et les rapports budgétaires avec les processus de prise de décisions Les problèmes: Les rapports sur la SRP (APR) et le processus des rapports budgétaires ne sont pas alignés (labsence dincitations à utiliser les informations) La présentation de SRP nest pas alignée avec le budget, labsence dun lien entre les dépenses, les résultats, et les impacts du SRP Les solutions: Commencer par un exercice de cartographie du processus de rapports Préparer le rapport sur la SRP avant le démarrage du cycle budgétaire annuel Les objectifs de performance de la SRP pourraient être liés aux secteurs et aux institutions sectorielles Le rapport annuel sur la SRP pourrait se fonder sur le suivi du budget (les dépenses) tant que se referant aux activités, les résultats et les impacts

Résume de quelques bonnes pratiques dans des pays sélectionnés DomainePaysBonne pratiques Établir un lien entre les initiatives dorientation, de planification, et détablissement de rapports dune part, et le processus budgétaire dautre part Albanie, Corée du SudLintégration des instruments nationaux de planification Ouganda, Ethiopie La consolidation des fonctions essentielles au sein dun seul ministère ou la mise en place dune structure décisionnelle mixte Tanzanie La mise en place dun Comité délaboration des directives budgétaires OugandaLe rôle des instruments de planification et budgétaire MadagascarLe programme de leadership and Management Introduire dune phase stratégique et dune perspective à moyen terme Afrique du SudLa conciliation des coûts et des ressources disponibles OugandaIntégrant des options de dépenses explicites dans la lettre de cadrage budgétaire Introduire un processus budgétaire vers les résultats TanzanieLe système stratégique d'allocation de budget Afrique du SudLa classification par programme du budget Ouganda, MaliIntroduire une orientation vers les résultats sans performance formelle Ethiopie Budget programmes lié aux reformes services publiques Alignement de la SRP et les rapports budgétaires avec les processus de prise de décisions Ouganda Lidentification des insuffisances dans les processus détablissement de rapports (lexercice de cartographie) Rwanda Le processus des plans daction annuels Mozambique, Madagascar, Ouganda Création des comités du cabinet pour évaluer la performance du budget Mozambique Accord entre les bailleurs de fonds et le gouvernement pour renforcer le mécanisme existant de rapports, le PAF

Principales ressources Apercu general de la Gestion des Finances Publiques /PRS_Budgets_GuidanceNote.pdf Minding the Gaps ~menuPK:384207~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:384201,00.html Uganda Madagascar PRSP g/budgets_performance.php CABRI IMF working papers, livres, et blog Performance Budgeting, IMF/Palgrave, M. Robinson (Ed.),