Lhéritage de Systèmes Budgétaires et Cadre Législatif au Kenya Document présenté pour le 4ème Séminaire Annuel CABRI à Accra, Ghana Par Kubai Khasiani

Introduction Les systèmes budgétaires au Kenya ont évolué au cours de ces 45 dernières années sur une base incrémentale sans transformations radicales. Il est pourtant important de souligner que le pays a constamment essayé de réformer ses systèmes en ligne avec des changements et des exigences visant à une bonne gestion publique des finances. 2

La Constitution La constitution actuelle au Kenya est en grande partie la même que celle négociée et accordée au Kenya indépendant par les Britanniques. La législation guidant la gestion des finances publiques est donc un héritage de la constitution de lindépendance. Un bref débat pour savoir si le pays devrait adopter une forme décentralisée de gouvernement en 1964 a amené le pays à opter pour un auto-gouvernement interne culminant dans la Constitution de la République du Kenya. 3

Finances Publiques La Gestion Publique des Finances au Kenya est gouvernée par la Constitution et divers autres Actes du Parlement. Les dispositions de la Constitution se trouvent à lArticle 48 au Chapitre 7 de la Constitution. Cela divise les responsabilités en ce qui concerne les finances entre les branches Législative et Exécutive du gouvernement. LExécutif devrait demander dabord la permission de la Législature pour récolter ou dépenser de largent 4

Loi Budgétaire Le Kenya na pas encore une loi budgétaire organique ou une législation qui a établi les finances publiques dans la Constitution. Cela a permis au parlement de décréter dautres législations subsidiaires pour circonvenir le principe de séparation des pouvoirs et de la superintendance du Trésor dans la gestion des finances publiques L absence dune loi budgétaire globale 5

Systèmes hérités à lindépendance Une bonne partie du système actuel a été héritée quand le Kenya a obtenu son indépendance par rapport à la GB dans les années Le cadre emprunte aussi au système présidentiel américain de pays tels que les USA où le président est élu directement et chef de lexécutif ainsi que Chef de lEtat. Bien que le chef de lExécutif est directement élu Président, le système parlementaire de Westminister est toujours dapplication. Les Membres du Parlement sont élus directement et le Cabinet est constitué de ministres rémunérés par le Président parmi les Membres du Parlement. Les deux systèmes cependant sont très différents quand il sagit du processus budgétaire. 6

Système Hybride Le système hybride qui a été développé a créé de nouveaux défis. Cest parce que alors que le Président est élu sur un billet de parti, son parti ne doit pas nécessairement avoir la majorité au parlement car lélection présidentielle se fait parallèlement aux élections parlementaires. 7

Système Hybride LExécutif peut facilement faire face à une situation dans laquelle il ne peut passer une motion importante telle que lestimation du budget au parlement. Dans un système parlementaire, le Gouvernement devrait normalement démissioner quand il fait face à une telle situation. 8

Système Hybride Dans un système présidentiel, la législature peut amender la nature dun programme exécutif afin de le changer plus complètement. Au Kenya par tradition, le gouvernement ne démissionne pas dans le cas dune telle situation, au contraire le système Présidentiel prend la priorité 9

Système Hybride Lexécutif doit toujours faire pression sur la législature pour assurer le passage de ses motions, y inclus le budget Par le décret de lActe du Service Parlementaire de la Commission, le parlement a maintenant le pouvoir de proposer son propre budget, sans tenir compte de la position de lexécutif 10

Le Bureau du Budget Le Parlement a maintenant un bureau du budget pour aider les MPs à interroger le Budget. Le Parlement essaye de passer la Proposition de Loi de Gestion Fiscale par laquelle il aura plus dinfluence sur le budget y compris en donnant des pouvoirs au Bureau du Budget pour construire un budget alternatif par rapport à celui préparé par lexécutif. 11

Le cadre du Budget Les systèmes budgétaires adoptés à lindépendance étaient tels que le Gouvernement a préparé deux estimations de budget, un pour les opérations courantes et un budget capital ou ce que lon appelait de façon plus populaire budget de Développement. Le processus annuel pour amener ces estimations a été coordonné par le Ministère des Finances qui a fixé des plafonds pour le budget courant et de développement chaque année. Chaque ministre devrait préparer son budget détaillé et le soumettre au Trésor pour révision et approbation. Une fois que le budget a été approuvé par le parlement, le Ministère des Finances donnera des ressources aux Ministères selon la disponibilité des finances. 12

Le cadre du Budget Le cadre du budget a été structuré pour fournir un budget annuel détaillé. Laffectation était donc limitée à un exercice annuel et sombrait généralement ( et continue à le faire) à la fin de lexercice financier. La classification nétait pas standard Le Budget incluait seulement les dépenses du gouvernement central Le Budget était basé sur les intrants sans que lon demande les extrants 13

Les Réformes Révision du Programme et Budget Anticipé Programme de Rationalisation du Budget Le MTEF Programme dInvestissement Public 14

PRFB La Révision des Programmes et le Budget Anticipé (PRFB) sont focalisés sur le moyen de changer le processus du budget pour passer dun processus purement annuel de préparation dun Budget national à un plan anticipé à cinq (5) ans. Malgré une approche à moyen terme de la budgétisation, le PRFB a été introduit sans tenir compte de ce qui suit; 15

PRFB Programmes dont limplémentation était étalée sur le moyen terme étaient sujets à une affectation annuelle càd sans les assurer dune allocation de ressources sommaires. Il y avait une grande incertitude dans les afflux de revenus. non-respect des plafonds non prioritisation des programmes et activités, 16

PRFB Manque de considération des frais récurents futurs générés par des frais de capital. Pas de connection avec le plan de développement. Le Ministère de la Planification a été chargé de développer le plan alors que le Ministère des Finances coordonnait le budget et il ny avait pas de synergie. Le plan de développement était généralisé et incluait de larges stratégies et objectifs 17

PRFB Il ny avait pas de plans individuels stratégiques pour les MDAs. Le budget était très détaillé, sans beaucoup demphase sur les extrants attendus ou les objectifs globaux du plan de développement Le budget nétait pas capable de répondre aux promesses du gouvernement et il y avait aussi un grand nombre dajustements au cours de lannée par rapport aux devis imprimés/approuvés. 18

BRP La raison dintroduire le BRP était dassurer que lallocation des ressources budgétaires disponibles était améliorée et quil y avait une meilleure connection entre ce que léconomie pourrait se permettre et les priorités qui conduiraient à une croissance plus rapide de léconomie. Cependant les conditions suivantes ont prévalu; 19

BRP Les conditions persistantes sous le PFRB navaient pas changé. Le cadre du budget était toujours le même Des projections de revenus imprévisibles Niveau en augmentation des dépenses non-discrétionnaires Le processus du budget nétait pas transparent Il y avait des contraintes de capacité très importantes 20

PIP La raison majeure pour le PIP était de renforcer le budget anticipé en donnant un instrument plus global pour la planification et la prioritisation des dépenses en capital. Cependant, le cadre introduit avait les défauts suivants; 21

PIP Le cadre manquait dun modèle commun pour les frais Déjà beaucoup de projets ont été bloqués à cause de la maigreur des ressources Il y avait un grand nombre de factures en suspens ce qui obligeait à prioritariser les programmes. La participation des intervenants nétait pas globale 22

PIP Les conditions persistantes sous lancien système en ce qui concerne les capacités, la structure du budget, la transparence et la responsabilité navaient pas vraiment changé. De nouveaux problèmes concernant la clarification du rôle des institutions dans le processus du budget ont commencé lorsque le rôle du Trésor a commencé à être de plus en plus menacé 23

MTEF Le Cadre des Dépenses à Moyen Terme (MTEF) a été de plus en plus adopté par beaucoup de pays en voie de développement en tant que mode de budgétisation préféré. Le Kenya a adopté le MTEF en tant que large approche responsable, de planification et de budgétisation. 24

MTEF Le MTEF est impliqué dans ; Un cadre stratégique au niveau national et MDA Un cadre clair et transparent du budget supporté par un cadre légal Disponibilité d informations à bon prix des politiques du gouvernement, 25

MTEF Programmes, sous-programmes, activités, projets, extrants et réalisations. Responsabilité clairement définie de la politique et de la gestion. Règles du jeu claires tels que les mécanismes au niveau du Cabinet et du Ministère pour faire des concessions; 26

MTEF Relation claire entre le Ministère des Finances et les autres Ministères; Une base de revenu que lon peut déterminer Un budget global couvrant toutes les transactions du gouvernement incluant les fonds budgétaires déjà dépensés. Un Monitoring clair et un modèle dévaluation 27

Défis actuels Manque dun cadre général pour le budget et de règles du jeuclaires Pauvres plans stratégiques pour supporter le budget Informations inappropriées pour supporter les décisions du budget Budget non global avec fonds extra- budgétaires Manque dun système IT efficace 28

Défis actuels Base de revenu incertaine Un budget basé sur les entrées détaillées sans un cadre de direction Rôles institutionnels en conflit dans le processus du budget avec le contrôle du Trésor du PFM menacé Faibles mécanismes de transparence et de responsabilité 29

Conclusion Le Kenya a actuellement mis en place une gestion globale des finances publiques Le cadre insiste sur ce qui suit; Approfondissement du MTEF Entrainement de capacité Décret dun cadre légal PFM Etablissement dun cadre basé sur la réalisation 30