1 Interroger les references: Propositions, plafonds et dereglementation 4e Seminaire Anuuel de CABRI 13, 14 et 15 Decembre Accra, Ghana Ian Hawkesworth, OECD

2 PLAN 1.Cadres de Budget a moyen terme 2.Budgetisation du haut en bas 3.Decontracter les controles dIntrants 4.Performance input

3 Cadres de budget a moyen terme Clairs objectifs de politiques fiscales Cadre macroeconomique et Prevision financiere integres Previson des Depenses et de revenus pour les ministeres et des agences pour deux a quatre ans au dela de lannee budgetaire La prevision de la premiere annee devient lannee budgetaire lannee suivante Des plafonds budgetaires rigides pour les ministres et les agences

4 La documentation budgetaire annuelle contient elle les prevision de depenses multi annuelle? Non26.7% Oui, au niveau de laggregat % Oui, au niveau du ministere 516.7% Oui, au niveau de ligne budgetaire 620.0% Autre723.3%

5 Techniques de budgetisation de haut en bas Une des reformes les plus reussies dans les pays membres La transition est generalement difficile (la confiance est un prerequis) Avantages Le Budget reflecte lechelle de priorites politique Reduit Reduces game-playing Reallocations internes Assymetrie dInformation Appropriation des Actes

Budgetisation de haut en bas Est ce que le CBA impose des limites (plafonds) pour les demandes de depenses initiales de chaque Ministere? 6

Un cas reussi: La Suede Mi-1990s: Introduction des cibles fiscales 1997: introduction de preparation de budget de haut en bas et approbation du cadre fiscal a moyen terme. – implique tous les niveaux dadministration du gouvernement central 5/6 fois par an –Suivre de pres les restrictions de plafonds de depenses. Y compris toutes les attributions dans le budget, sauf les pensions vieillesses. Lesson tiree –Pour etre efficace, un cadre a mi-terme doit etre integre dans tous les aspects du processus du budget. 7

8 Decontrater les controles des intrants Dereglementation dans les Secteur publique Fusionner les lignes dans les budgets Reformer les controles des centres dqdministration. Modele organisationnel des Ministeres et des Agences Chefs de Ministere/agence en meilleure position de gestion de ressources Fortes pre-conditions exigees: Systeme dintrants operationnel en place, systeme de controles internes et daudit solide, fonction publique professionnelle

9 Les Agences recoivent elles des attributions forfaitaires? Non, Precise sous au niveau de lagence930.0% Oui, des couts forfaitaires pour operer les depenses, ( avec une limite secondaire sur les salaires: 1 sans: 4) 516.7% Oui, une somme forfaitaire couvrant et les depenses de fonctionnement et dinvestissement, (avec une limite secondaire sur les salaires: 6; sans 1) 723.3% Autre930.0%

10 Des Agences peuvent-elles garder des profits defficacite? Non BELGIQUE, CANADA, GRECE, ITALIE, JAPON, PORTUGAL, SUISSE, TUQUIE 8 OUI REPUBLIQUE TCHEQUE, FRANCE, GRANDE BRETAGNE, ISELANDE, LUXEMBOURG 5 Oui, avec des restrictio ns AUSTRALIE, AUTRICHE, DANEMARK, FINLANDE, ALLEMAGNE, HONGRIE, MEXIQUE, PAYS BAS(*), NOUVELLE ZELANDE, NORVEGE, POLOGNE, SLOVAQUIE(*), ESPAGNE, COREE DU SUD, SUEDE, ETATS UNIS 16

Souplesse de fin dannee (report) 11 Souplesse des outils de gestion Q.54 – Les ministres peuvent-ils reporter les fonds ou les attributions non utilises dune annee a lautre?

12 Performance et Resultats Quid Pro Quo pour plus de souplesse Nouvelle forme dobligation de rendre compte, mais generalement en retard. Questions cles Quelques activites sont plus fqcilement mesurables que dautres Resultats contre rendements Ce qui est mesure, devient gerable (representativite) Quel impact sur les allocations budgetaires annuelles? Surplus dinformation Manque dinteret des ministres et des parlementaires Fiabilite et consistence Cibles

13 Si les cibles de performance ne sont pas atteints, quelles sont les eventualites delimination du programme? Presque jamais 0-20%14 Rarement 21-40% 6 Parfois 41-60% 3 Souvent 61-80% 0 Presque toujours % 0 Total 23

Pour plus dinformation Journal de budgetisation 14