Programme I La gestion de projet II Identification et planification III Les techniques d’ordonnancement IV Comment calculer un ordonnancement

Programme I La gestion de projet 1.1 Introduction 1.2 Composition d’une équipe 1.3 Cycle de vie d’un projet 1.4 Les causes des dérives

1.1 Introduction L'objectif du cours : I La gestion de projet 1.1 Introduction L'objectif du cours : expliquer brièvement les principales phases d'un projet. Objectif de la gestion de projet :  mieux planifier, coordonner, diriger, contrôler les ressources de façon structurée et optimale. Michel SALA 3

La gestion de projet est une : méthodologie I La gestion de projet La gestion de projet est une : méthodologie Elle répond à un besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidisciplinaires dans l'atteinte d'un but commun. Michel SALA 4

I La gestion de projet La gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualité au bon endroit, au bon moment, à la bonne personne et au meilleur coût possible. Michel SALA 5

Caractéristiques d'un Projet I La gestion de projet Caractéristiques d'un Projet   - Un projet répond à un besoin unique et singulier nécessité d'appropriation du projet par l'équipe  - Un projet a un début et une fin  - Un projet est novateur unique et besoin de créativité  - Un projet est complexe, coopération et gestion d'un grand nombre d'intervenants Michel SALA 6

Evolution du monde des projets I La gestion de projet Evolution du monde des projets Avant très axés vers l'industrie du bâtiment Maintenant installation de nouveaux systèmes informatiques introduction de nouvelles méthodes d'estimation lancement d'un nouveau produit préparation d'une offre pour le budget publicitaire … Michel SALA 7

pourquoi cette évolution? parce que cela correspond I La gestion de projet pourquoi cette évolution? parce que cela correspond à une nouvelle structuration de l'entreprise confrontée à un environnement tourmenté. Michel SALA 8

1.2 Composition d’une équipe I La gestion de projet 1.2 Composition d’une équipe 1.2.1 le Maître d’ouvrage La personne physique ou morale qui sera propriétaire de l’ouvrage. Il fixe les objectifs, le budget et les délais souhaités pour réaliser le projet. 1.2.2 le Maître d’œuvre une personne physique ou morale qui reçoit mission du maître d’ouvrage pour concevoir et contrôler le projet. Michel SALA 9

1.2.3 le Chef de projet I La gestion de projet Il gère les ressources humaines affectées à un projet Contrôler les changements afin de minimiser tout impact nuisible à l'accomplissement des objectifs du projet. Michel SALA

Rôle du Chef de projet I La gestion de projet COMMUNIQUER (30 %) Relationnel (équipe, utilisateur, direction) ANIMER (30 %) son équipe, des réunions GÉRER (30 %) des ressources, des délais, des coûts, des écarts PRODUIRE (10 %) rôle technique Michel SALA

1.2.4 L’Équipe de projet I La gestion de projet Une équipe est un groupe de personnes qui travaillent ensemble pour accomplir un objectif commun. Chaque équipe évolue en passant par plusieurs étapes de développement. Les chefs de projet doivent prendre conscience des étapes à franchir pour développer une équipe effective et cohésive. Michel SALA

la formation (la première rencontre: absence de conflit) I La gestion de projet Les grandes phases du comportement humain dans un groupe pour la formation d'une équipe de projet peuvent être définies ainsi : la formation (la première rencontre: absence de conflit) la turbulence (les divergences sur les buts, les méthodes du projet la normalisation (compromis sur les modes de fonctionnement qui conviennent à tous) la performance (réalisation de la tâche). Michel SALA

Formation du groupe (Forming) : I La gestion de projet Formation du groupe (Forming) : Pendant l'étape de formation du groupe, le chef de projet doit fournir des directions et de l'ordre. En donnant des directions à l'équipe de projet, le chef de projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les bienfaits qu'ils amèneront. Michel SALA

Formation du groupe (Forming) : I La gestion de projet Formation du groupe (Forming) : Le chef de projet discute du processus de formation de l'équipe. Pendant cette phase, une autre tâche que doit exécuter le chef de projet consiste : à établir des structures, définir le procédé et les procédures initiales pour le fonctionnement de l'équipe et traiter des réseaux de communication Michel SALA

Turbulence (Storming) : I La gestion de projet Turbulence (Storming)  : Les membres commencent à exercer leurs connaissances en accomplissant les tâches qu'on leur a confiées. Cela produit des tensions et des conflits qui entraînent des sentiments de frustration, d'hostilité et de tensions. Il est donc important de mettre au point des méthodes pour résoudre les conflits. Michel SALA

Normalisation (Norming) : I La gestion de projet Normalisation (Norming)  : Les attentes personnelles s'alignent avec la réalité de la situation. Le contrôle et les décisions sont transférés du chef de projet à l'équipe. La cohésion commence alors à se développer. Les informations, les idées et les sentiments sont mieux partagés, ce qui augmente la coopération. Michel SALA

Performance du groupe (Performing) : I La gestion de projet Performance du groupe (Performing)  : La confiance et le niveau de performance au travail sont élevés. Il y a un grand degré d'interdépendance, les membres collaborent fréquemment et veulent s'entraider. L'équipe possède beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et à mesure qu'il y a du progrès et qu'il est reconnu. Michel SALA

Performance du groupe (Performing) : I La gestion de projet Performance du groupe (Performing)  : Le chef de projet délègue entièrement ses responsabilités et son autorité et se concentre sur la performance du projet en ce qui concerne le budget, l'échéancier, le plan et l'étendue. Son rôle est de faciliter et soutenir le développement et d'implanter des mesures correctives si la progression actuelle prend du retard. Michel SALA

1.2.5 Rencontre d’équipe I La gestion de projet Le chef de projet organise souvent des rencontres d'équipe pour : stimuler les relations interpersonnelles de ses membres, renforcer les prévisions, les rôles et les obligations de chacun en considérant les objectifs du projet. Michel SALA

I La gestion de projet Avant de tomber dans la «réunionnite», il faut considérer les points suivants : Déterminer le but de la rencontre. Déterminer les participants de la rencontre. Distribuer un ordre du jour de la rencontre au moins une semaine à l’avance . Préparer les documents pertinents (les acétates, les prospectus, etc.). Réserver la salle de rencontre. Michel SALA

Pendant la rencontre, il faut : I La gestion de projet Pendant la rencontre, il faut : Commencer la rencontre à l'heure. Nommer un membre de l'équipe qui prendra des notes Réviser le programme et les objectifs de la rencontre. Résumer les résultats de la rencontre. Essayer de terminer la rencontre à l'heure. Publier le compte rendu de la rencontre dans les 24 heures. Ce document doit être concis et ne doit pas dépasser une page. Michel SALA

1.3 Cycle de vie d’un projet I La gestion de projet 1.3 Cycle de vie d’un projet Un projet est unique Divisé en plusieurs phases :  Identification (définition), planification, Recherche de ressources réalisation, terminaison. Michel SALA

1.3.1 Identification d’un projet I La gestion de projet 1.3.1 Identification d’un projet Saisir la problématique Évaluer les risques Obtenir un mandat clair et précis Michel SALA

Caractéristiques d’un projet OBJECTIFS I La gestion de projet Caractéristiques d’un projet OBJECTIFS Besoins exprimés   RÉSULTATS Spécifications Logiciels Documents   CONTRAINTES Délais coûts Michel SALA

Caractéristiques d’un projet (suite) MOYENS I La gestion de projet Caractéristiques d’un projet (suite) MOYENS Ressources Méthodes   ACTEURS Equipe Utilisateurs Michel SALA

1.3.2 Planification d’un projet I La gestion de projet 1.3.2 Planification d’un projet Etablir les tâches à effectuer Définir les faisabilités :  Du marché Temporelle Technique Economique. Michel SALA

1.3.3 Réalisation d’un projet I La gestion de projet 1.3.3 Réalisation d’un projet Gérer les différentes ressources appropriées. Conserver les objectifs : -         Evaluer et ajuster les prévisions, -         Contrôler les tâches et leurs durées, -         Contrôler les ressources et leurs affectations, -         Contrôler les coûts, -         Faire un suivi du projet, -         Faire un audit des ressources. Michel SALA

1.3.4 Terminaison d’un projet I La gestion de projet 1.3.4 Terminaison d’un projet Acception par le client Plusieurs questions auxquelles on doit tenter de répondre durant la phase de terminaison du projet : - A-t-on respecté l'échéancier prévu ? - A-t-on rencontré le budget prévu ? - A-t-on utilisé les ressources d'une façon efficace et efficiente ? - Quel est le degré d'atteinte des buts et objectifs ? Michel SALA

1.4 Les causes de dérive OBJECTIFS RÉSULTATS ACTEURS GESTION I La gestion de projet 1.4 Les causes de dérive OBJECTIFS Besoins mal définis  RÉSULTATS Spécifications incomplètes ou floues  ACTEURS Problèmes humains importants  GESTION Pas d'anticipation des problèmes Pas de gestion des écarts Pas de gestion des changements Michel SALA

Programme II Identification et planification 2.1 Identification

2.1 Identification d’un projet II Identification et planification 2.1 Identification d’un projet La page titre -  Le titre du projet. -  Le responsable de l'élaboration (gérant de projet). -  Le promoteur (organisation / division / département) du projet. -  Le mandataire (qui donne le mandat). - La date d'élaboration Michel SALA

MÉTHODE D’IDENTIFICA TION DE PROJE T (MIP) II Identification et planification MÉTHODE D’IDENTIFICA TION DE PROJE T (MIP)   PROJET : RÉALISÉ PAR : PROMOTEUR : MANDATAIRE : EN DATE DU : Michel SALA

II Identification et planification SOMMAIRE EXÉCUTIF   PROBLEMATIQUE : DESCRIPTION DU PROJET : BUT DU PROJET (Raison d'être) : OBJECTIF(S) DU PROJET : CONTRAINTES : Michel SALA

2.1.2 Description d’un projet II Identification et planification 2.1.2 Description d’un projet Définir les buts à atteindre Définir les contraintes Michel SALA

2.1.3 Identification et analyse des options II Identification et planification 2.1.3 Identification et analyse des options Définir les options Réaliser tout le projet soi-même. Faire exécuter les travaux par un entrepreneur général. Agir soi-même comme entrepreneur et engager les différents corps de métier Etudier les avantages et les inconvénients de chaque option Michel SALA

IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS II Identification et planification IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS OPTION PERTINENCE FAISABILITÉ RISQUE Choix d'une option Michel SALA

2.1.4 Estimation des intrants et des extrants II Identification et planification 2.1.4 Estimation des intrants et des extrants Extrant : les biens livrables Conception (concevoir le plan). Ménage (nettoyer le sous-sol pour recevoir le bureau). Achats (acheter les matériaux de construction). Construction (coordonner l'activité de construction) Aménagement intérieur (peindre et poser les rideaux). Intrant : les ressources (humaines, matérielles, financières…) Michel SALA

TOTAL II Identification et planification DESCRIPTION DES EXTRANTS : (résultats espérés)  ESTIMATION DES INTRANTS NÉCESSAIRES À  CHAQUE EXTRANT EXTRANT(S) RESSOURCES HUMAINES MATÉRIELLES FINANCIÈRES TOTAL Michel SALA

2.1.5 Evaluation des risques II Identification et planification 2.1.5 Evaluation des risques 2.1.5.1 Risques internes Imprécision des tâches Existence de plusieurs scénarios possibles Méconnaissance du travail précis à exécuter Imprécisions quant aux objectifs du projet Incohérence du cahier des charges du projet Date d'achèvement trop optimiste Budget affecté insuffisant Spécifications techniques trop ambitieuses Performances des ressources surestimées Gammes irréalistes Michel SALA

II Identification et planification 2.1.5.2 Risques techniques et d'industrialisation Risques techniques : possibilité de ne pas pouvoir faire avec une certaine technologie en respectant des spécifications Risques d’industrialisation : risque de ne pas pouvoir passer du prototype la série sans transformation importante et non prévu (des ressources mobilisées) Michel SALA

II Identification et planification Risques techniques et d'industrialisation sous estimation de la complexité du produit choix d' un nouveau procédé de fabrication apparition d'un nouveau procédé au cours de l'exécution du projet les relations d'antériorité entre tâches se doublent de liens techniques forts la combinaison de plusieurs solutions éprouvées peuvent induire des problèmes difficilement prévisibles Michel SALA

II Identification et planification Manque de maîtrise des processus de suivi de projet procédures d'élaboration : occultation des risques politique de l'autruche procédures de suivi: floues => détection tardive  actions correctrices prises sous la pression Michel SALA

II Identification et planification 2.1.5.3 Risques externes : lors de la définition des spécifications Obsolescence commerciale erreur d'appréciation sur l'attente du marché  modification des attentes du marché liées à une transformation de la concurrence  Des risques réglementaires sur les spécifications  modification de réglementations méconnaissance relative des futurs règlements dates de mise en oeuvre incertaines Michel SALA

II Identification et planification 2.1.5.4 RISQUES LIES A LA PREVISION DES RESSOURCES risques relatifs à la définition des ressources requises modifications des réglementations sur le personnel climat social dans un pays infrastructure pour l'acheminement des ressources risques relatifs à la disponibilité des ressources requises méconnaissance de la performance de certaines ressources sous estimation de l'apprentissage pour des ressources nouvelles mauvaise prise en compte de problèmes organisationnels Michel SALA

Évaluation des risques II Identification et planification Évaluation des risques Risque Mesures préventives Impacts Probabilité coûts Mise en oeuvre Stratégie de réalisation Michel SALA

2.2 Planification du projet II Identification et planification 2.2 Planification du projet 2.2.1 Structure et fractionnement du travail la structure de fractionnement du travail (SFT). Traduite de l'anglais Work Breakdown Structure (WB,S), elle consiste à subdiviser le projet en lots de tâches d'une façon logique, selon une démarche descendante. 1. Le projet en entier se subdivise en une série de lots. 2. Les lots se décomposent en des tâches simples ou des activités. 3. Les tâches simples forment un bloc de travail dont un membre de l'équipe de pro jet sera responsable Michel SALA

II Identification et planification Etape 1 Dresser la liste de toutes les tâches que l'on doit effectuer dans un projet donné. Michel SALA

II Identification et planification Etape 2 Regrouper celles qui ont des points communs. Ces regroupements, que l'on appelle des «lots», forment le deuxième niveau de la structure de fractionnement du travail Michel SALA

II Identification et planification Michel SALA

II Identification et planification Michel SALA

II Identification et planification Michel SALA

II Identification et planification Etape 3 Mettre dans un ordre logique et séquentiel les lots que nous venons d'établir. Elle permet ainsi de bâtir la structure de fractionnement du travail (SFT). Michel SALA

2.2.2 Estimation des ressources II Identification et planification 2.2.2 Estimation des ressources Par tâche : Estimer la durée. Estimer les besoins en ressources humaines. Estimer les besoins en ressources matérielles Déterminer le responsable. Michel SALA

2.2.3 Préparation de l’échéancier II Identification et planification 2.2.3 Préparation de l’échéancier Outil le plus important de la gestion de projet Etablir un calendrier Ordonnancer les lots. Michel SALA

2.2.4 Dépendance entre les tâches II Identification et planification 2.2.4 Dépendance entre les tâches Relation existant entre 2 tâches Michel SALA

2.2.5 Préparation de l’échéancier Maître II Identification et planification 2.2.5 Préparation de l’échéancier Maître Outil graphique permettant de voir Le code de la tâche La description Les délais La dépendance entre les tâches La durée totale du lot Michel SALA

Programme III Les techniques d’ordonnancement 3.1 Diagramme de GANTT 3.2 Technique PERT 3.3 Modèle du chemin critique

Cette programmation doit : respecter les contraintes du projet, III Les techniques d’ordonnancement L'ordonnancement du projet est une programmation effective des tâches et des ressources nécessaires à leur exécution. Cette programmation doit : respecter les contraintes du projet, tenir compte de la disponibilité des ressources atteindre les objectifs de délais, de coûts et de qualité prédéfinis. Michel SALA

III Les techniques d’ordonnancement 3.1 Diagramme de GANTT Figurent en abscisse les unités temporelles, en ordonnée les différentes tâches Michel SALA

3.2 Technique de PERT (Programm Evaluation and Review technique) III Les techniques d’ordonnancement 3.2 Technique de PERT (Programm Evaluation and Review technique) Il permet d'identifier la liste des activités susceptibles de résulter en un goulot d'étranglement qui pourrait menacer le respect des délais prévus. Michel SALA

3.3 Méthode de chemin critique III Les techniques d’ordonnancement 3.3 Méthode de chemin critique Le chemin critique représente la durée maximale prévue du projet dans des conditions normales. Il suffit de calculer le temps d'achèvement au plus tôt (ATO) et le temps d'achèvement au plus tard (ATA). Michel SALA

III Les techniques d’ordonnancement Le temps d'achèvement au plus tôt est égal à la somme de la valeur maximale parmi les ATO des activités précédentes ou temps de début au plus tôt (DTO) et la durée probable (te) de l'activité concernée:  ATO = DTO + te Michel SALA

III Les techniques d’ordonnancement Le temps de début au plus tôt d'une activité est égal au temps d'achèvement au plus tôt de l'activité précédente. Lorsqu'il existe plusieurs activités antérieures, le temps de début au plus tôt de l'activité considérée correspond à la plus grande valeur parmi les ATO des activités précédentes. Michel SALA

III Les techniques d’ordonnancement Le temps d'achèvement au plus tard ou le temps de début au plus tard sont l'inverse du temps d'achèvement au plus tôt. Michel SALA

III Les techniques d’ordonnancement Le temps d'achèvement au plus tard (ATA) correspond à la différence de la valeur maximale parmi les ATA des activités ultérieures et la durée probable de l'activité concernée. Michel SALA

III Les techniques d’ordonnancement On peut utiliser la formule précédente pour calculer les ATA de tous les événements du réseau, sauf ceux du début et de la fin. Pour le dernier événement du projet, on admet que le temps d'achèvement au plus tard est égal au temps d'achèvement au plus tôt. Michel SALA

III Les techniques d’ordonnancement Pour le premier événement du réseau (événement 1), le temps d'achèvement au plus tard est égal à la différence de la valeur minimale parmi les ATA des activités ultérieures et la durée de l'activité considérée: Michel SALA

III Les techniques d’ordonnancement La marge libre est le délai dont on peut retarder l'exécution d'une tâche sans retarder celle des tâches subséquentes. Michel SALA

III Les techniques d’ordonnancement Par conséquent, les tâches dont le temps d'achèvement au plus tôt (ATO) est égal au temps d'achèvement au plus tard (ATA) sont des tâches critiques. Ce sont les tâches pour lesquelles la marge d'écart en temps est nulle. Michel SALA

III Les techniques d’ordonnancement Tout retard pris sur une de ces tâches entraînera donc un retard du projet (impact sur la date de fin du projet). Ces tâches forment le chemin critique et déterminent la durée totale du projet. Michel SALA

Programme IV COMMENT CALCULER UN ORDONANCEMENT 4.1 Les tâches 4.2 Méthode Potentiel - Tâches 4.3 Méthode Potentiel – Etape (PERT)

Introduction programmer les tâches et les ressources IV Comment calculer un ordonnancement Introduction programmer les tâches et les ressources Respecter les contraintes Utilisation de différentes méthodes Potentiel – Tâches (CPM Critical Path Method) Potentiel – Etape (PERT Program Evaluation and Review Technique) Michel SALA 73

4.1 Les tâches Un début et une fin, sauf : Une durée d’exécution IV Comment calculer un ordonnancement 4.1 Les tâches Un début et une fin, sauf : Le jalon : décision, durée nulle, ne consomme pas de ressources La tâche d’attente : intervalle minimal entre 2 tâches Une durée d’exécution Des ancêtres (prédécesseurs) et des descendants (successeurs) Concurrence Michel SALA 74

Critères à optimiser Date d’achèvement du projet IV Comment calculer un ordonnancement Critères à optimiser Date d’achèvement du projet Lissage des ressources (utilisation rationnelle) Michel SALA 75

Les contraintes A/ Contraintes potentielles B/ Contraintes cumulatives IV Comment calculer un ordonnancement Les contraintes A/ Contraintes potentielles Contraintes d’antériorité Contraintes de localisation temporelle Début à une date imposée B/ Contraintes cumulatives Disponibilité datée de ressource C/ Contraintes disjonctives Non réalisation simultanée de 2 tâches (1 pelle mécanique) Michel SALA 76

4.2 Méthode Potentiel – Tâches IV Comment calculer un ordonnancement 4.2 Méthode Potentiel – Tâches Les tâches sont représentées par niveau Le nombre de niveau permet de compter le nombre de générations Michel SALA 77

Méthode : A/ préparer le tableau Tâche Désignation Durée Ancêtre IV Comment calculer un ordonnancement Méthode : A/ préparer le tableau Tâche Désignation Durée Ancêtre A………..……….Terrassement…………….…………5……………..…………..- B ………..………Fondations…………………….……4…………………..……..A C ……….………Charpente verticale………………..2 ………………..………..B D ………………Charpente toiture…………………..2 ……………..…………..C E ………….……Couverture………………………….3 ……………..…………..D F F ………….……Maçonnerie…………………………5 ……………..…………..C G ………………Gros œuvre – plomb/élect…………3 ……………..…………..B H ………………Dalle béton………………………….3 ……………..…………..G I ………………..Plâtre………………………………..4 ……………..…………..H F J ……………….Chauffage…………………………..10 ……………..…………..I E K ……………… Finition……………………………..5 ……………..…………..J M L ……………….Achat machine…………………….15 ……………..…………..- M……………….Réception instal mach…………….3………………..………….L Michel SALA 78

B/ classement par niveau Ancêtre Tâche 1 2 3 4 5 6 7 IV Comment calculer un ordonnancement B/ classement par niveau Ancêtre Tâche 1 2 3 4 5 6 7 -………….……….A…………….A A …………………B…………………….…B B ……….…..……C……………….. …………………..C C ……………..…D……………………… ……………..…………..D D F ………….…E…………………………. ……………..……………………..E C….……….……F………………………… ……………..………..F B ………………G………… ……………..……………G G ………………H…………………………. ……………..………H H F……………..I……………………………….. ……………..…………………I I E.…………….J………………………….. ……………..……………………………………..J J M…………… K…………………………….. ……………..……………………………………………K - ……………….L………………L L……………….M……………. …………M Michel SALA 79

C/ Le graphe potentiel - tâche IV Comment calculer un ordonnancement C/ Le graphe potentiel - tâche Se construit en visualisant le classement des activités par niveaux Dans chaque niveau nous retrouvons les tâches à exécuter Les flèches représentent les contraintes d’antériorité Le début et la fin sont représentés par des traits verticaux Michel SALA 80

IV Comment calculer un ordonnancement B C D E G F H I J K L M Début Fin Michel SALA 81

D/ Le calcul de l’ordonnancement au plus tôt IV Comment calculer un ordonnancement D/ Le calcul de l’ordonnancement au plus tôt Si la tâche a un ancêtre Fin au plus tôt = date de début au plus tôt de la tâche en cours + durée de la tâche en cours Début au plus tôt = date de fin au plus tôt de l’ancêtre Exemple : B : fin au plus tôt : 5 + 4 = 9 jours début au plus tôt : 5 = 5 jours Si la tâche n’a pas d’ancêtre : La date de fin au plus tôt correspond à la durée de la tâche Exemple : A 5 jours : début 0 jour, fin 5 jours Michel SALA 82

IV Comment calculer un ordonnancement Si la tâche a plusieurs ancêtres Même calculs mais en prenant les dates les plus tardives entre les ancêtres Fin au plus tôt 5 Durée de la tâche Nom de la tâche A 5 Début au plus tôt Michel SALA 83

IV Comment calculer un ordonnancement 5 9 11 13 19 A 5 B 4 C 2 D 2 E 3 5 9 11 16 12 16 G 3 F 5 9 G 11 30 J 10 15 20 20 J H 3 I 4 12 16 15 20 35 L 15 M 5 K 5 15 30 Début Fin Michel SALA 84

E/ Le calcul de l’ordonnancement au plus tard IV Comment calculer un ordonnancement E/ Le calcul de l’ordonnancement au plus tard Le calcul se réalise une fois l’ordonnancement au plus tôt réalisé Si la tâche n’a pas de descendant (tâche finale) Fin au plus tard = date de fin au plus tôt Début au plus tard = date de fin au plus tard - durée de la tâche en cours Si la tâche n’a qu’un seul descendant : Fin au plus tard = date de début au plus tard du descendant Si la tâche a plusieurs descendants Même calculs mais en prenant les dates les moins tardives entre les descendants Michel SALA 85

IV Comment calculer un ordonnancement Fin au plus tard Fin au plus tôt 5 Durée de la tâche Nom de la tâche A 5 Début au plus tard Début au plus tôt Michel SALA 86

IV Comment calculer un ordonnancement 5 5 9 9 11 11 13 17 19 20 A 5 B 4 C 2 D 2 E 3 5 5 9 9 11 15 16 17 12 13 16 16 G 3 F 5 9 G 10 11 11 30 30 J 10 15 16 20 20 20 20 J H 3 I 4 12 13 16 16 15 25 20 30 35 35 L 15 M 5 K 5 10 15 25 30 30 Début Fin Michel SALA 87

F/ Le calcul de la marge totale IV Comment calculer un ordonnancement F/ Le calcul de la marge totale C’est la marge de manœuvre de la tâche C’est la différence entre les dates de fin au plus tôt et au plus tard ou les dates de début au plus tôt et au plus tard C’est le degré de liberté qui permet de reculer le début d’exécutif de la tâche Michel SALA 88

IV Comment calculer un ordonnancement Fin au plus tôt Fin au plus tard Nom de la tâche 5 Durée de la tâche A 5 Début au plus tôt Début au plus tard Marge totale Michel SALA 89

IV Comment calculer un ordonnancement 5 5 9 9 11 11 13 17 19 20 A 5 B 4 C 2 D 2 E 3 5 5 9 9 11 15 16 17 4 1 12 13 16 16 G 3 F 5 9 G 10 11 11 1 30 30 J 10 15 16 20 20 20 20 J H 3 I 4 12 13 16 16 1 15 25 20 30 35 35 L 15 M 5 K 5 10 15 25 30 30 10 10 Début Fin Michel SALA 90

G/ Le calcul de la marge libre IV Comment calculer un ordonnancement G/ Le calcul de la marge libre Calcul : date de début au plus tôt du descendant – date de fin au plus tôt de la tâche en cours C’est date de fin minimale – date de début minimale du suivant Marge libre Michel SALA 91

IV Comment calculer un ordonnancement 5 5 9 9 11 11 13 17 19 20 A 5 B 4 C 2 D 2 E 3 5 5 9 9 11 15 16 17 4 3 1 1 12 13 16 16 G 3 F 5 9 G 10 11 11 1 30 30 J 10 15 16 20 20 20 20 J H 3 I 4 12 13 16 16 1 1 15 25 20 30 35 35 L 15 M 5 K 5 10 15 25 30 30 10 10 10 Début Fin Michel SALA 92

H/ Le calcul du chemin critique IV Comment calculer un ordonnancement H/ Le calcul du chemin critique C’est le temps le plus minimal possible entre le début et la fin du projet Les dates de fin au plus tôt et au plus tard sont égales Sur le chemin critique il n’y a aucun degré de liberté Michel SALA 93

IV Comment calculer un ordonnancement 5 5 9 9 11 11 13 17 19 20 A 5 B 4 C 2 D 2 E 3 5 5 9 9 11 15 16 17 4 3 1 1 12 13 16 16 G 3 F 5 9 G 10 11 11 1 30 30 J 10 15 16 20 20 20 20 J H 3 I 4 12 13 16 16 1 1 15 25 20 30 35 35 L 15 M 5 K 5 10 15 25 30 30 10 10 10 Début Fin Michel SALA 94

IV Comment calculer un ordonnancement 4.3 Méthode Potentiel – Etapes (PERT Program Evaluation and Review Technique) Le graphe comporte un sommet unique de départ et un sommet unique d’arrivée Les arcs représentent les tâches La numérotation des sommets est arbitraire Michel SALA 95

IV Comment calculer un ordonnancement Une étape ne peut pas avoir 2 descendants, on créera donc des tâches fictives de durée nulle C2 D2 E3 J10 F5 F’ I4 F’’ Michel SALA 96

IV Comment calculer un ordonnancement B4 C2 D2 5 2 3 4 F’ F5 E3 A5 G3 6 F’’ J10 K5 7 8 9 10 12 1 H5 I4 L15 M3 11 Michel SALA 97