Comptabilité de gestion Référence H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 4e éd, août 2006 D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Rappel du plan Introduction : une comptabilité pour les managers Première partie : notions et principes fondamentaux Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision Chapitre 2 : modéliser la consommation de ressources Chapitre 3 : l’organisation et le fonctionnement de la comptabilité de gestion Deuxième partie : l’aide au contrôle stratégique Chapitre 4 : les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion Chapitre 5 : l’aide au pilotage coût-valeur D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Plan Troisième partie : l’aide au contrôle de gestion et aux décisions courantes Chapitre 6 : le passage du long au court terme Chapitre 7 : l’aide au pilotage à court terme Chapitre 8 : le calcul du résultat D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

L’aide au contrôle stratégique Deuxième partie L’aide au contrôle stratégique D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

L’aide au pilotage coût-valeur Chapitre 5 L’aide au pilotage coût-valeur D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Chapitre 5 Aider à identifier la logique des coûts : les inducteurs La « carte » du pilotage D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Chapitre 5 Aider à identifier la logique des coûts : les inducteurs La « carte » du pilotage D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Les inducteurs Une notion encore ambiguë Inducteurs structurels Échelle Étendue Expérience Technologie Complexité Inducteurs opérationnels Implication du personnel Qualité Utilisation des capacités Organisation Configuration du produit Liaisons externes D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Les inducteurs L’inducteur, handicap de coût Les erreurs de prévision Le nombre d’interlocuteurs Le nombre de composants Exemple : Tektronix (Jonez et Wright 1987) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Les inducteurs L’inducteur, dynamique des coûts des activités (Porter) Economies (dyséconomies) d’échelle Apprentissage (courbes de Wright et de Crawford) Taux d’emploi des capacités (voir modèle GM) Liaisons entre activités Interconnexions entre chaînes de valeur Intégration verticale Calendrier (first mover) Mesures discrétionnaires dans la conception du produit Localisation Facteurs réglementaires D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Les inducteurs Niveau d’activité Les effets de montée en charge Niveau d’activité prévu 80 70 Niveau moyen prévu 60 années D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Les inducteurs La rémanence des coûts Coûts B C A Niveau d’activité a b D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Les inducteurs et le risque On peut élargir la notion d’inducteur de coût. C’est un facteur de pénalité parce qu’il accroît la probabilité de réalisation de risques inhérents à l’activité ou parce qu’il en augmente les conséquences négatives : baisse des prix de vente, hausse des coûts, perte d’actifs, accroissement de capitaux à investis. Dans ce sens, un inducteur est une menace face à laquelle l’entreprise doit déployer une stratégie, comme face à tout risque : soit pour en réduire la probabilité de survenance, soit pour en limiter les conséquences. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica Chapitre 5 Aider à identifier la logique des coûts : les inducteurs La « carte » du pilotage D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica La carte du pilotage Analyser les coûts par marché, client, facture (cf. la distribution CA – résultat de la méthode UVA). Analyser les coûts dans le cycle de vie du produit Analyse de la valeur au service du coût cible Analyse des coûts induits chez l’utilisateur Calcul de « l’incitation à l’achat » Benchmarking D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Les coûts dans le cycle de vie du produit 100 % 85 % Coûts décidés Coûts dépensés 15 % Cycle de vie Conception Production D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

L’incitation à l’achat selon Forbis et Mehta 1100 Coût total 1000 125 300 Avantage Coût d’achat 175 300 600 Prix de vente Coût de revient 300 Coûts de mise en route 300 200 100 Coûts de maintenance 500 400 Y X D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Coûts et CRM (customer relationship management) Programme CRM Coûts Satisfaction des clients Fidélisation Gain de nouveaux clients Profit ? Un nouveau domaine clé pour la comptabilité de gestion D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Coûts et CRM (customer relationship management) On peut supposer que la satisfaction des clients les fidélise et augmente potentiellement la part de marché par diffusion des opinions favorables des consommateurs. La marque, que les normes IAS permettent d’inscrire au bilan en cas de fusion-acquisition, est la manifestation de ce potentiel lié à la confiance des clients. Ces programmes de fidélisation sont coûteux, la comptabilité de gestion doit identifier : le coût des actions de CRM et leurs inducteurs, l’économie de coût (l’accroissement de chiffre d’affaires) entre une vente à un nouveau client et une vente à un client durablement fidélisé, l’économie de coût (l’accroissement de chiffre d’affaires) entre une vente à un nouveau client acquis par une démarche commerciale classique et une vente à un nouveau client incité à acheter par un client fidélisé. Cela débouchen sur l’analyse de la profitabilité au long du cycle de vie de la relation client (lifetime customer value). Certaines études ont montré qu’en moyenne accroître de 5% la fidélisation augmente de 50% les profits (mais elles sont discutées). D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

La problématique de la création de valeur et des parties prenantes Valeur de l’activité ou de l’entreprise Free cash flows actualisés Coût moyen pondéré du capital (WACC)* Cash-flows d’exploitation (Excédent de trésorerie d’exploitation) Investissements (CAPEX) * Weighted Average Cost of Capital Excédent brut d’exploitation (EBE ou EBITDA) Variation du besoin en fonds de roulement (BFR) Coûts d’exploitation décaissables Chiffre d’affaires D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

La problématique de la création de valeur et des parties prenantes « Les » créations de valeurs pour les parties prenantes et leur capitalisation. Exemple : les clients et la valeur de la marque Valeur de l’entreprise Salariés Fournisseurs Clients Prêteurs Actionnaires Concurrents Autres parties prenantes Valeur de la marque Valeur pour le client D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

De ABC à ABM ACTIVITES Qu ’attend-on de l ’activité ? « COSTING » (ABC) De quoi dépendent-elles ? Les ressources sont mobilisées puis consommées donc imputées MANAGEMENT (ABM) Clé de répartition (resource driver) Quelles performances ? Quels indicateurs ? Quels inducteurs de performance (performance drivers) ? Quels inducteurs d ’activité (activity drivers) ? Quelles lois de coûts (cost drivers) ? aux ACTIVITES qui forment des processus Imputation (unité d’œuvre) Que consomment les produits et les autres aspects de l ’offre de l ’entreprise Qu ’attend-on de l ’activité ? D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica