Gestion de projets ENSGSI 2011 2012 Management de projets EIVD - FEE Gestion de projets ENSGSI 2011 2012 Réf. # ??? Titre Management de projets Auteur(s) G. Maksay & D. Jaccard Commentaires Ce document représente le support de cours intitulé « Management de projets Classification A usage interne Publication N/A Date 28.9.2004 Version 1.2 Statut Validé Nom fichier ManagementProjets.ppt Versions Dates Remarques / Auteurs 1.2 29.09.04 Copie du cours sur nouveau modèle / gmy 1.0 16.09.03 Création doc. basée sur supports Comem+ et Management de projets complexes – Postgrades HSE & BE 2003 / gmy Toute remarque concernant la correction d’erreurs constatées et/ou l’amélioration des fonctionnalités de ce support de cours est la bienvenue et à adresser à : EIVD comem+ A l’attention de Gabor Maksay Rue de Genève 55 CH – 1000 Lausanne 20 mailto:gabor.maksay@eivd.ch erwansalque@yahoo.fr ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

Cours n°2 : le cycle de vie d’un projet

Préambule 1 Introduction 2 Définitions projet gestion de projet Management de projets EIVD - FEE Préambule 1 Introduction 2 Définitions projet gestion de projet 3 Typologie de projets 4 Les projets dans les entreprises 5 Acteurs de la gestion de projet --------------------------------------------------------------------------- gp-vue d'ensemble3 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

1 Introduction scolaire professionnel Management de projets EIVD - FEE 1 Introduction La gestion de projet, un nouveau mode de travail scolaire professionnel  Résoudre un problème unique, de type scientifique  Résoudre un problème complexe et concret Le travail est réalisé en groupe  Le travail doit être effectué seul  Les hypothèses sont données, clairement définies et il existe une (ou plusieurs) solutions qui peut (peuvent) être trouvée(s) en un temps donné  Les hypothèses de travail ne sont pas toujours clairement définies. Il n’y a pas de solution unique ---------------------------------------------------------------------------  Le projet doit vivre et la connaissance acquise doit être partagée  Une fois résolu on passe à autre chose gp-vue d'ensemble4 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

2 Définitions : un projet Management de projets EIVD - FEE 2 Définitions : un projet Selon [Wysocki] Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications. Selon l’AFITEP Un projet se définit comme une action spécifique, nouvelle qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent exact. --------------------------------------------------------------------------- gp-vue d'ensemble5 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

Management de projets EIVD - FEE 2 Définitions Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai et à un coût convenu Un système dynamique à maintenir en équilibre Chaque changement déséquilibre le projet PROJET Objectif Coûts Délais --------------------------------------------------------------------------- gp-vue d'ensemble6 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

2 Définitions : Management de projet Management de projets EIVD - FEE 2 Définitions : Management de projet 2 définitions… Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies. Selon le PMI : Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet. --------------------------------------------------------------------------- gp-vue d'ensemble7 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

2 Définitions : la gestion de projet : 2 facettes Management de projets EIVD - FEE 2 Définitions : la gestion de projet : 2 facettes ORGANISATION / MANAGEMENT coordination hiérarchie communication conflits TECHNIQUES Pert Gantt Gestion des risques, coûts et délais Facteurs humains deux aspects de la gestion de projet --------------------------------------------------------------------------- Outils et techniques gp-vue d'ensemble8 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

2 Définitions : Différences entre projets et activités traditionnelles Management de projets EIVD - FEE 2 Définitions : Différences entre projets et activités traditionnelles Projet Activités traditionnelles Fournir un produit nouveau  Fournir un produit connu  Début et fin définis  Continu  Equipe temporaire  Organisation stable  Unicité et complexité du projet  Répétitif et bien compris  Date de fin et coûts totaux  Temps et coût basés difficiles à prévoir sur l'expérience des années antérieures --------------------------------------------------------------------------- gp-vue d'ensemble9 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

4 Les typologies de projets Management de projets EIVD - FEE les projets industriels (A) : destinés à produire un bien de consommation les projets de développement d’un prototype (B) : qui sera ensuite produit en plus ou moins grande série. les projets de type infrastructure (C) : le plus souvent publics. les projets organisationnels (D) : internes ou externes : modification d’une structure, déménagement, développement interne…. les projets logiciels (E). ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

4 les typologies de projets Management de projets 4 les typologies de projets EIVD - FEE Certains projets peuvent être l’addition de plusieurs projets élémentaires. Exemple 1 : un projet d’urbanisme peut contenir des projets de type D et C Exemple 2 : un projet de lancement d’un nouveau produit comportera un développement de type B, un projet d’investissement de type A et souvent de réorganisation de type B. ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

4 Les projets dans les entreprises Management de projets EIVD - FEE 4 Les projets dans les entreprises « Joint-venture » Projet « local » Projet « sorti » Projet « transversal » 3 Projet « transversal » 1 Projet « local » Projet « transversal » 2 12 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

5 les acteurs de la gestion de projet 13

Les grandes phases d’un projet Management de projets EIVD - FEE Les grandes phases d’un projet 1 conception 2 préparation planification 3 réalisation 4 terminaison --------------------------------------------------------------------------- gp-vue d'ensemble14 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

Les grandes phases d’un projet Management de projets EIVD - FEE Les grandes phases d’un projet Conception Planification - Réalisation Terminaison Lancement L'idée Développement de l'idée Faisabilité et risques Environnement du projet Planification Suivi et contrôles Mesures correctives Gestion de l'équipe Le projet amont La validation du projet Le projet de réalisation L'exécution du projet L'aval du projet La préparation du futur Retour d'expériences Mémoire 15 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

Les grandes phases d’un projet 16

Les grandes phases d’un projet 17

1 La Conception du projet Management de projets EIVD - FEE 1 La Conception du projet Objectifs: - déterminer le but du projet - estimer les ressources, coûts et délais - définir le type d'organisation - choisir le chef de projet --------------------------------------------------------------------------- - estimer les risques - estimer la rentabilité gp-vue d'ensemble18 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

cheminement de l'idée et validation 1.1 La Notion de projet amont Management de projets EIVD - FEE cheminement de l'idée et validation ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

1.1 La Notion de projet amont Management de projets EIVD - FEE ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

1.2 Les étapes du projet amont Management de projets EIVD - FEE 1.2 Les étapes du projet amont Faisabilité technique Elle sert à définir les grandes lignes et les critères permettant la formulation préliminaire et la validation. Quels processus permettent d’atteindre l’objectif ? Leur accessibilité ? peut on utiliser les ressources internes ? Maitrisons nous les paramètres techniques ? Limitations de capacité ? En bref, elle doit se résumer à une descriptif du processus recommandé avec variantes et options pour l’optimisation économique. Etudes de motivation ou de marché Nature du besoin. Est-il essentiel, utile, superflu ? Comment est il satisfait actuellement quelle est la motivation principale (obligation légale, opportunité technique) Les études d’impact Sur l’environnement (ex eolien) Social et sur les ressources humaines (formation nécessaire, contraintes juridiques, acceptabilité) Sociopolitique (appuis politiques, risques de perturbation) 21 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

1.2 Les étapes du projet amont Management de projets EIVD - FEE 1.2 Les étapes du projet amont Etude de motivation complément faisabilité technique Critères dimensionnels Choix procédés Choix site réalisation Def limites physiques Schémas généraux de l’ouvrage Principes d’organisation Estimation couts/délais 22 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

1.3 La formulation economique Management de projets EIVD - FEE 1.3 La formulation economique Determination du cout du projet : Il existe 3 méthodes principales : Analogique Paramétrique Analytique Attention : Les estimations sont faites par les hommes et non par les outils Il faut acquérir la connaissance du contexte avant de les déployer Les informations sont basées sur les BDD de l’entreprise Vu en détail par la suite 23 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

1.2 La formulation technico economique Management de projets EIVD - FEE 1.2 La formulation technico economique Méthode analogique Comparaison avec des projets similaires terminés dont les couts sont bien connus Méthode paramétrique Utilisation de baremes (cout au m2) Formules basées sur des modèles mathématiques Méthode analytique : la plus ancienne et la plus répandue. On décompose l’activité en taches élémentaires : Cout = EBOT x EGP EBOT = element de base d’ordre technique (heures, kg, nbre) EGP = Elements Generaux de Prix (cout horaire, prix) 24 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

1.2 La formulation technico economique Management de projets EIVD - FEE 1.2 La formulation technico economique Détermination de la rentabilité : VAN Principe : Un investissement est rentable si la valeur actuelle nette des flux nets ou recettes nettes d’exploitation est positive Méthode de calcul : Critères d'appréciation de la rentabilité du projet : V.A.N. > 0 : investissement rentable => V.A.N. = 0 : taux d'actualisation = taux de rentabilité => V.A.N. > 0 : investissement non rentable 25 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

1.2 La formulation technico economique Management de projets EIVD - FEE 1.2 La formulation technico economique L'Indice de Profitabilité (I.P.). Principe : Il exprime le rapport entre les flux nets de trésorerie actualisés et le montant de l’investissement. Méthode de calcul : I.P. = Flux Nets de Trésorerie actualisés / Investissement Critères d'appréciation : I.P. > 1 : investissement rentable ; I.P. = 1 : équilibre : taux de rentabilité = taux d'actualisation ; I.P. < 1 : investissement non rentable. Exemple : Soit un investissement de 1 200 K€ qui permet de dégager des flux nets de trésorerie d'un montant de 1 648,19 K€. Quel est l'indice de profitabilité de cet investissement ? => Solution : I.P. = 1 648,19 / 1 200,00 = 1,37 => Conclusion : I.P. > 1 donc l'investissement est rentable. 26 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

1.2 La formulation technico economique Management de projets EIVD - FEE 1.2 La formulation technico economique Principe : Le TIR est le taux d’actualisation pour lequel : la somme des flux nets de trésorerie est égale au montant de l’investissement la valeur actuelle nette est égale à zéro (VAN = 0). Méthode de calcul du TIR : Le taux de rentabilité doit être le plus élevé possible. 27 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

1.3 Le cadre logique préliminaire : une synthèse du projet amont Management de projets EIVD - FEE 1.3 Le cadre logique préliminaire : une synthèse du projet amont A scanner 28 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

2 Phase de préparation / planification Management de projets EIVD - FEE 2 Phase de préparation / planification --------------------------------------------------------------------------- engagement des hommes-clés définition des responsabilités détail des coûts et délais planification globale gp-vue d'ensemble29 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

Programme directeur de projet 2.1 Formalisation du projet Rappel : Management de projets EIVD - FEE 2.1 Formalisation du projet Programme directeur de projet Rappel : Des objectifs du projet Clauses contractuelles De l’organisation et de la mise en place des hommes clés organisation des circuits d’information et de décision codification des activités --------------------------------------------------------------------------- 30 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

2.2 Décomposition du projet : PBS WBS OBS Management de projets EIVD - FEE 2.2 Décomposition du projet : PBS WBS OBS 31 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

2.1 Exemple WBS 32

Management de projets EIVD - FEE 2.3 Planifier Objectifs: Estimer le temps nécessaire à l'accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS. Détermination de: durée totale du projet date de terminaison besoins en ressources humaines et matérielles Nécessaire… Base nécessaire pour la détermination de: • Durée du projet • Engagement des ressources humaines et matérielles Mais difficile – Difficulté augmente si les activités ne sont pas familières => Besoin de méthodes – Activités similaires – Données historiques – Technique Delphi – Méthode des 3 points – Wide Brand Delphi Technique Estimation --------------------------------------------------------------------------- 33 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

2.2.4 Affectation des ressources Management de projets EIVD - FEE 2.2.4 Affectation des ressources Elaboration du tableau des ressources humaines matérielles Affectation des ressources Qui pilote quoi ? Qui réalise quoi ? Estimation des ressources nécessaires utilisation de l'une des 6 méthodes d'estimation --------------------------------------------------------------------------- 34 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

2.4 Charges Charge (aussi appelée Durée effort) Taux de mobilisation Management de projets EIVD - FEE 2.4 Charges Nombre d’unités nécessaires pour réaliser une action Charge (aussi appelée Durée effort) Σ (Durée tâche i * ressources humaines tâche i ) Taux de mobilisation Nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps Nombre d’unités (1, 2, 3 personnes) ou Part de temps (20%, 100%) La charge est le nombre d’unités d’œuvre nécessaire pour réaliser une action. Il peut être exprimé comme le temps d’occupation (ou mobilisation) de la ressource. En général, la durée et la charge sont liées par un troisième élément : le taux de mobilisation (on dit aussi « l’effort » ou « l’intensité »). Ce taux correspond : - au nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps, - à la part de son temps qu’une ressource peut consacrer à la tâche. Evaluer les durées et les charges - faire évaluer les charges et les durées par ceux qui connaissent le travail, - faire évaluer une tâche par plusieurs personnes, - tenir compte de la tendance naturelle de l’évaluateur à être pessimiste ou optimiste. Dans la pratique, on ne porte que deux évaluations selon l’un des 3 procédés suivants : 1. On évalue la durée et la charge et l’on en déduit le taux de mobilisation. 2. On estime la durée et l’on applique le taux de mobilisation pour obtenir la charge. 3. On apprécie la charge et le taux de mobilisation pour calculer la durée. D’habitude, le taux de mobilisation est négocié et n’est pas à évaluer. Cas Aco --------------------------------------------------------------------------- Charge = Durée * Taux de mobilisation 35 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

2. 5 Optimisation de la planification Management de projets EIVD - FEE 2. 5 Optimisation de la planification Objectifs: Trouver le meilleur scénario de réalisation f (coûts, délais, objectifs, PERT, ressources disponibles) Contrainte de délais outsourcing, engagement de personnel, modifier les objectifs Contrainte de coût terminer plus tard, modifier les objectifs --------------------------------------------------------------------------- Outil informatique => possibilités de simulation 36 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

2. 6 En pratique : Conception / Planification Management de projets EIVD - FEE 2. 6 En pratique : Conception / Planification « Winners spend more than twice as many ressources on pre-development activities as did losers » Bonak; 1994 Etude MIT – Harvard Une augmentation du temps investi dans les phases de Conception - Planification diminue la durée totale du projet Coût de l’erreur Détectée en phases C/P << détectée en phases R/T --------------------------------------------------------------------------- gp-vue d'ensemble37 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

3 Phase de Réalisation Réaliser la planification... Objectifs: Management de projets EIVD - FEE 3 Phase de Réalisation Réaliser la planification... Objectifs: Amener le projet à sa fin Le découpage dépend du métier Phase générant le plus de coûts mise en place de l'organisation exécution du travail pilotage coûts – délais - spécifications résolution de problèmes --------------------------------------------------------------------------- gp-vue d'ensemble38 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

3.1 Coutenance 39

3.2 Terminologie Le budget en comptabilité En comptabilité familiale, d'entreprise, associative ou nationale, le budget c'est l'état de prévision des recettes et des dépenses d'un exercice annuel à venir. Le budget en gestion de projets Le budget d'un projet, c'est le détail des dépenses prévues, et uniquement des dépenses. Le budget prévisionnel Le budget prévisionnel est élaboré à la fin de la phase d'exploration. Il est suffisamment détaillé pour permettre de vérifier la cohérence de l'estimation, sans plus. Il sert à préparer la prise de décision Go/nogo Le budget opérationnel Le budget opérationnel est élaboré à la fin de la phase de préparation. C'est le référentiel des coûts. La décomposition des coûts est calquée sur la décomposition des activités. Le plus petit niveau de décomposition correspondau lot de travaux. 40

3.2 Terminologie Les provisions du projet Quelle que soit la qualité de la préparation, un projet ne se déroule jamais exactement comme prévu. Il est indispensable d'anticiper leséventuels dépassements,qu'ils soient dus à un oubli(provision pour imprévu) ou à un impondérable (provision pour aléas). Le montant des provisions varie en fonctiondu risque estimé. En pratique le montant des provisions peut varier de 5 % dans un domaine bien maîtriséà plus de 25 % pour un projet innovant, un client difficile, etc... L'enveloppe budgétaire L'enveloppe budgétaire est la somme globale accordée pour financer le projet. Elle est égale au total du budget augmenté des provisions du projet. L'estimation La démarche d'estimation consiste à obtenir l'enveloppe budgétaire. 41

3.3 Vocabulaire de la coutenance 42

3.4 Suivi des coûts d’un projet Les trois indicateurs : : - Le CBTP : Coût Budget du Travail Prévu. Il s'agit du prévisionnel. Le cumul des dépenses si tout s'était passé comme prévu. La valeur du CBTP est connue pour toute date passée ou à venir. - Le CRTE : Coût Réel de Travail Effectué. Il s'agit des dépenses réellement engagées, compte tenu des écarts de délai (avances et retards) et des écarts de coût (économies et surcoûts) - Le CBTE : Coût Budget du Travail Effectué. Les travaux réellement effectués valorisés à leur coût budget. 43

4 Phase de Terminaison Préparer les futures planifications... Management de projets EIVD - FEE 4 Phase de Terminaison Préparer les futures planifications... Objectifs: Archivage de l'expérience Engranger du savoir et savoir-faire => améliorer le déroulement des projets futurs Recherche des invariants pour construire son expérience important pour le entreprises qui gèrent des projets en permanence. Améliorer la planification des projets futurs. Planification >>> Réalisation >>> Terminaison >>> Planification Remarque: longs projets archivage à mesure --------------------------------------------------------------------------- analyser les écarts entre planifié et réalisé mémoriser les opérations passées évaluer le projet réaffecter le personnel décharger le chef de projet gp-vue d'ensemble44 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

En pratique : Terminaison Management de projets EIVD - FEE En pratique : Terminaison En général, les projets se passent mal... Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles qui archivent Difficultés Délais et budget déjà dépassés Nouveaux projets attendent Montrer ses erreurs --------------------------------------------------------------------------- gp-vue d'ensemble45 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

CONCLUSION 46

Cycle de vie produit vs cycle projet Tendance exponentielle Tendance linéaire Tendance freinée Tendance constante Tendance décroissante Stratégie-type Expansion par création du marché Développement Abandon, hausse des prix, traire Prise de parts de marché, marketing, rentabilité Élevée avec retourne-ment de tendance Croissance Forte Faible, voire nulle Négative Nombreuses entrées Bataille intensifiée Beaucoup de concurrents, disparition de certains Bataille pour les PdM leader Concurrence Faible, innovateurs Oligopole Technologie Balbutiante, évolutive Évolutive Stable, figée, substitution Figée Accès au métier Facile Possible Difficile Sans intérêt F.C.S R & D Créativité, mise au point Démarrage de produits suivants Développement de variantes, voire substitution Marketing Promotion publicité Promotion, commercialisation, différenciation Arrêt des promotions, prix Commercial Vendeurs motivés ou externalisés Vendeurs - salariés Distribution très large Fidélisation CRM Distribution sélective Production / logistique Méthodes, sous traitance Investissements, stan- dartisation, séries, sources d'approvisionnement Réduction, des coûts amélioration des performances, négociation fournisseurs Sous traitance délocalisation Personnel Formation de l'encadrement Formation du personnel de production Cercle de qualité, de productivité motivation Ré affectation, formation Gestion Analyse de la valeur Service Amélioration du service, certification qualité Profits Négatifs ou nuls Croissants Élevés, en stabilisation Réduits Structure concurrentielle Fragmentée Concentrée Leader Très concentrée ou très fragmentée 47

Les grandes phases d’un projet « raté » 48

Cours n°4 : estimation des couts Management de projets EIVD - FEE Cours n°4 : estimation des couts --------------------------------------------------------------------------- gp-vue d'ensemble49 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

Gestion des couts 1 Introduction 2 Les méthodes ordre de grandeur Management de projets EIVD - FEE Gestion des couts 1 Introduction 2 Les méthodes ordre de grandeur 3 Methode précise du prix de revient --------------------------------------------------------------------------- gp-vue d'ensemble50 ManagementProjets.ppt / 28.9.04 / V 1.2 / gmy

Gestion des couts : Introduction Il existe de nombreuses méthodes d’estimation. Très souvent, ces méthodes se combinent entre elles pour conduire au devis, qui n’est que très rarement le résultat d’une seule méthode. Bien que portant des noms différents, elle sont souvent très similaires et la part que prend l’une ou l’autre des méthodes dépend de facteurs tels que la phase du projet, le degré d’innovation, l’enjeu, la maturité de l’équipe, la disponibilité des données, etc. il est toujours utile de mettre en œuvre deux méthodes différentes pour valider l’estimation et limiter les risques 51

L’importance de la gestion des couts 52

L’importance de la gestion des couts 53

Les méthodes d’estimation : « ordre de grandeur » 54

Methode analytique La méthode analytique suppose que la plupart des constituants de l’élément à chiffrer soient connus. Pour ceux qui ne le sont pas, il convient de les estimer par une autre méthode. Cela passe éventuellement par la gamme de fabrication pour la main d’oeuvre et par une consultation de fournisseurs pour les articles achetés. 55

Le jugement d’expert Méthode également appelé « empirique » , ou du « doigt mouillé (rule of thumb)». N’est pas la plus fiable, mais est la plus rapide. Trois variantes: 1. Niveau d’effort (level of effort): On estime une durée et un nombre de personnes (exemple : 3 personnes sur 6 mois). Ne s’applique qu’à des tâches de main d’oeuvre. 2. Semi-analogie: On part d’une référence plus ou moins précise, et on extrapole sur un facteur de coût supposé comme la taille. 3. Moyenne ou ratio: Tel produit coûte en moyenne tant, ou telle activité représente x% de telle autre INCONVENIENTS: • Référence rarement identifiable, traçabilité et auditabilité pratiquement inexistantes. • Précision aléatoire, voire très faible • Dépend fortement de la personne, inconvénient qui peut être compensé par la méthode Delphi. 56

La méthode analogique Une des variantes de la méthode du jugement d’expert • Méthode paramétrique simplifiée Exemple d’estimation analogique : L’airbus A350-900 Produit similaire de référence : A330-300. Coût : 175 M$, c.e. 2005 (prix catalogue) Facteur de coût ou paramètre dimensionnant le coût utilisé pour l’analogie : Nombre de passagers = 295 Nombre de passagers de l’A350 : 285 Coût A350 = 175/295* 285 = 169 M$ 57

La méthode analogique Si l’on analyse les paramètres dimensionnant le coût, on peut retenir l’autonomie : 10500 km pour l’A330 13900km pour l’A350. Le coût devient 169/10500 * 13900 = 223 M$ (soit +32% par rapport à 169) INCONVENIENT: CHOIX DU PARAMETRE DIMENSIONNANT 58

La méthode paramétrique PRINCIPE: Calcul du cout a partir de paramètres descripteurs de cout (FACTEURS DE COUT), et d’une ou plusieurs équations(F.E.C.=Formule d’Estimation de Coût) reliant ces facteurs de cout au cout. Inconvenient : il faut suffisamment d’éléments 59

Quelle methode utiliser ? 60

Les méthodes d’estimation détaillée Une aide le modèle PAOT PROCESSUS ACTIVITE OPERATION OPERATION TACHE TACHE 61

Les différents types de couts définition Il existe deux (voire trois) types de couts : Les couts variables : qui sont directement proportionnel à la production d’un bien ou d’un service et facilement identifiables. (ex : farine / gâteau, heures travaillées / prestation de conseil, MP / produit manufacturé…) Les couts semi-variables : qui dépendent en partie de la production mais qui ne sont pas directement proportionnels (ex : MO dans certains cas, transport…) Les charges fixes ou indirectes : ce sont les charges des infrastructures et autres utilisés dans la production du bien ou la réalisation du service et qui ne peuvent être directement affectés (ex : locaux, véhicule, assurance…)

Les différents types de couts : définitions Pour déterminer le cout de revient d’une unité (produit ou service) il faut lui affecter une partie des charges fixes. Comment faire ? A l’aide de clés de répartition (le plus dur à déterminer !!!). Attention : il n’y a pas une seule possibilité mais plusieurs possibilités. Certaines sont meilleures que d’autres et dépendent essentiellement de la volonté stratégique de l’entreprise. Exemples : Pour un boulanger, dans le prix de revient de sa baguette, pour comptabiliser une cote par du loyer, il affecte une valeur proportionnelle au nombres de baguettes produites chaque mois ou à la surface occupée…. pour un consultant en cabinet, affectation du secrétariat : charge fixe affectée à une affaire = salaires charges secrétaires * CA mission / CA global du cabinet ….. Ou mise en place d’un relevé précis et valorisation des heures réellement passées sur cette mission

Exemple commenté : calcul du cout de revient dans la facturation d’une prestation problématique : nous allons établir un devis pour un client qui nous demande de créer et d’administrer un site Internet de 20 pages durant une année Etape 1 : lister la liste des charges qui rentrent dans le calcul du cout de revient. On peut s’aider du plan comptable général avec la liste des comptes. C’est aussi une question d’habitude (ie: très difficile la première fois).

Exemple commenté : calcul du cout de revient dans la facturation d’une prestation Salaires : 3 000 € par mois (Toutes charges comprises). La définition d’une charte graphique prend environ 2 jours, la création des liens et menus 1 journée et chaque page vous prend 1/4 journée de travail plus 1 journée pour les transferts et rencontres avec le client. Prévoir ½ journée de travail par mois pour les mises à jours du site. Vous travaillez 8 heures par jour et vous prenez 6 semaines de congés par an. Frais d’hébergement. Vous travaillez avec un hébergeur professionnel fiable qui vous propose des hébergements pour 120 € par an (nom de domaine inclus en .com) Frais administratif divers : 100 € par mois Loyer : 600 € par mois + Chauffage et électricité : 100 € par mois Assurances : 1000 € par an + Impôts et taxes : 150 € par an Amortissement de l’ordinateur : 750 € par an + Amortissement du mobilier : 400 € par an Amortissement de la voiture : 4 000 € par an Frais de publicité : 2 000 € par an Pour chaque charge nous devons définir les modalités de calcul qui nous permettront de les intégrer dans le prix de revient du site.

Exemple commenté : calcul du cout de revient dans la facturation d’une prestation Il apparaît que certaines charges peuvent être intégrées directement au calcul du prix de revient. Ce sont les charges directes. Exemple : Salaires = nombre d’heures travaillées sur le site * taux horaire Hébergement = frais d’hébergement du site qui nous est facturé Coût horaire : Vous travaillez 40 heures par semaine Vous prenez 6 semaines de congés payés par an Nombre d’heures de travail / an = 40*(52-6) = 1 840 h Coût horaire 3000 €*12/1840 = 19,56 € / heure Temps de travail sur le site : 2 jours charte graphique + 1 jour arborescence + 5 jours les pages + 1 jour transfert, rencontre + 6 jours pour les MAJ = 15 jours de travail * 8 h = 120 heures de travail sur le site Le coût salarial sera donc de 19.56 € * 120 heures = 2 347,20 €

Exemple commenté : calcul du cout de revient dans la facturation d’une prestation Les frais d’hébergement peuvent être intégrées directement au coût de revient à raison de 120 €. Mais rien ne vous empêche de le facturer pour rémunérer le service rendu. Charges indirectes D’autres charges sont annuelles. Ce sont notamment les charges fixes. N’étant pas proportionnelle à l’activité il est difficile de calculer leurs montants par dossier. Dans ce cas, il faut impérativement utiliser une clé de répartition qui permette de les intégrer au coût complet. Une solution possible consiste à les globaliser par année et à les intégrer au devis en fonction du nombre d’heures facturée par an.

Exemple commenté : calcul du cout de revient dans la facturation d’une prestation Nous considérons que le rapport entre le nombre d’heure travaillée et le nombre d’heures facturées est de 80 % Frais administratif : (100*11) 1 100 € par an Loyer : (600*12) 7 200 € par an Chauffage et électricité : (100*12) 1 200 € par an Assurances : 1 000 € par an Impôts et taxes : 150 € par an Amortissement de l’ordinateur : 750 € par an Amortissement du mobilier : 400 € par an Amortissement de la voiture : 4 000 € par an Frais de publicité : 2 000 € par an Total des frais indirects / an 17 800 € par an Nombre d’heure travaillée par an = 1 840 h Nombre d’heures facturées par an = 1840 * 80 % = 1472 h Coût indirect par heure = 17 800 € / 1472 h = 12,09 € de l’heure Coût indirect sur le devis : 12,09 € * 120 h = 1 450,08 € Le coût complet consiste à additionner les coûts directs et les coûts indirects