Chapitre 2 : L’analyse de l’environnement de l’entreprise L’environnement est l’ensemble des acteurs et des phénomènes qui peuvent avoir une influence sur le devenir de l’entreprise, sa position concurrentielle, sa rentabilité Acteurs : ses clients, concurrents, fournisseurs, salariés, actionnaires, l’Etat, les syndicats… Phénomènes : conjoncture, inflation, mouvements sociaux, réchauffement climatique… La diversité des ces acteurs et phénomènes rend difficile l’analyse de l’environnement. On propose en général de procéder en deux temps analyse du cœur du jeu concurrentiel, à l’aide du « modèle des 5 forces de la concurrence » de Michael PORTER (section 1) analyse plus large, dite PEST, de l’ensemble des autres acteurs et phénomènes (section 2) 2004-2005 Jacques Jaussaud

Section 1 : Le modèle des 5 forces de la concurrence Proposé par Michael PORTER, de Harvard Business School, dont les ouvrages sont massivement traduits. Il combine judicieusement divers concepts de l’économie industrielle, pour analyser la concurrence dans un secteur donné (dans une activité donnée) La rentabilité des entreprises d’un secteur dépend selon ce modèle de 5 forces principales… Le modèle est construit sur la base d’un graphique séduisant 2004-2005 Jacques Jaussaud

1) Présentation du modèle Menace de nouveaux entrants lorsqu’elle est forte, cela réduit la rentabilité dans le secteur… elle dépend des barrières à l’entrée, en particulier des économies d’échelle accumulées par les entreprises déjà en place, des barrières réglementaires, des brevets, etc 2004-2005 Jacques Jaussaud

Pouvoir de négociation des clients s’il est fort, les clients imposeront des baisses de prix ou exigeront une prestation plus complète à prix donné dépend des tailles respectives des clients et des entreprises du secteur, dépend des degrés de concentration respectifs des clients et des entreprises du secteur, mesurés par différents indicateurs, notamment : part de marché des x plus grandes firmes (x = 1, ou 2, ou 3…) Indice de Herfindhal : H = Somme des carrés des parts de marché de l’ensemble des entreprises dépend des « coûts de transfert » pour un client, lorsqu’il veut changer de fournisseur, c’est-à-dire l’ensemble des coûts que provoque pour le client ce changement de fournisseur 2004-2005 Jacques Jaussaud

Pouvoir de négociation des fournisseurs s’analyse avec les mêmes concepts que le pouvoir de négociation des clients : tailles respectives, degrés de concentration respectifs, coûts de transfert pour les entreprises du secteur quand elles veulent changer de fournisseur Menace de produits ou technologies de substitution exemples : difficile à prévoir ; veille technologique, veille stratégique 2004-2005 Jacques Jaussaud

Concurrence interne au secteur Les armes de la concurrence diffèrent selon le degré de maturité du secteur et selon l’hétérogénéité des profils des concurrents en situation d’oligopole, on évite la concurrence par les prix, et on développe la concurrence par les autres moyens (publicité, force de vente, innovation, etc) le cas de la lessive le suggère au niveau mondial Le modèle du cycle de vie du produit, ou plutôt de l’activité, peut être ici mobilisé La concurrence est particulièrement instable lorsque l’on a des entreprises de profils très différents dans un secteur donné 2004-2005 Jacques Jaussaud

Implications de l’analyse Analyser le jeu concurrentiel à partir du modèle des 5 forces permet de comprendre quelles pressions concurrentielles l’entreprise subit On peut alors envisager, connaissant ses forces et faiblesses, différentes stratégies pour se protéger, ou mieux tirer parti de ces pressions que certains de nos concurrents Exemple : Danone (qui s’appelait alors BSN) dans les années 70 et 80. 2004-2005 Jacques Jaussaud

2) Stratégies génériques Il y a une grande variété de stratégies possibles, selon les entreprises et selon les situations Mais pour Michael PORTER, elles peuvent se classer en trois types fondamentaux (trois genres) : Stratégies de domination par les coûts Stratégies de différenciation Stratégie de spécialisation ou focalisation sur une clientèle particulière 2004-2005 Jacques Jaussaud

Stratégies de domination par les coûts Accumuler des économies d’échelle pour produire à plus faible coût que les concurrents, donc gagner plus qu’eux Particulièrement adaptée à un fort pouvoir de négociation des clients car cela permet de continuer à gagner de l’argent même si tous les concurrents doivent accepter un prix si bas qu’ils n’en gagnent plus… exemples : Nestlé, Danone, Toyota, Renault-Nissan 2004-2005 Jacques Jaussaud

Stratégies de différenciation Donner au produit des attributs particuliers (qualité, image, innovation…) pour que certains clients acceptent de payer plus pour l’avoir Exemples : Citroën, Macintosh… Pour Michael PORTER, cette stratégie est souvent le fait d’entreprises qui ne parviennent pas à dominer par les coûts et c’est pour lui une impasse ! car ceux qui dominent par les coûts finissent par dégager d’énormes budgets pour la recherche, l’innovation, la promotion, et parviennent à offrir de meilleurs produits que ceux qui ont choisi de différencier Les cas Citroën ou Macintosh sembleraient lui donner raison… 2004-2005 Jacques Jaussaud

Stratégie de spécialisation, ou focalisation sur une clientèle particulière Renoncer à servir tous les clients potentiels, se focaliser sur un type particulier de clients aux besoins spécifiques, et adapter précisément l’offre à leurs besoins Exemple : grossistes agroalimentaires aux USA, se focalisant sur les fast food Pour Michael PORTER, c’est là aussi une impasse, pour la même raison que pour les stratégies de différenciation 2004-2005 Jacques Jaussaud

La question de « l’enlisement dans la voie moyenne » Pour Michael PORTER les entreprises doivent choisir entre l’un de ces trois types de stratégies. En mettre en œuvre deux à la fois conduirait à « s’enliser dans la voie moyenne » Mais son argumentation n’est pas très convaincante sur ce point Toyota, Renault, ou Danone par exemple suggèrent que l’on peut à la fois chercher à dominer par les coûts et différentier Toyota par la qualité dans les années 70, 80 et 90 Renault, en déclinant le concept de monospace sur l’ensemble de sa gamme au cours des années 90 Danone, en jouant la carte de la santé avec l’Institut Danone 2004-2005 Jacques Jaussaud

Section 2 : L’analyse PEST 1) Que recouvre l’analyse PEST ? Il s’agit d’analyser toutes les dimensions de l’environnement non envisagées dans le modèle des 5 forces de la concurrence PEST renvoie à 5 dimensions de l’environnement politique économique sociale ou sociétale technologique Certains rajoutent un E pour Environnementale, au sens de Ecologie, une question cruciale en cette fin de XXième et début de XXIème siècles 2004-2005 Jacques Jaussaud

2) Comment conduire une analyse PEST ? Répondre à cette question supposerait que l’on développe les méthodes et les sources des sciences politiques, économiques, de la sociologie, de la veille technologique Curiosité, bon sens, esprit critique sont sans doute des atouts précieux En France, Michel GODET et son équipe, au Cnam, ont développé les méthodes de la prospective. Voir ses ouvrages en bibliothèque 2004-2005 Jacques Jaussaud