Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud MANAGEMENT DE PROJETS Conception Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Sommaire Problèmes et techniques de résolution de problèmes De l’idée au projet [Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001] Notion de projet amont Développement et validation de l'idée Faisabilité et risques L'environnement du projet Définir le projet De l’idée au projet Références : Hougron;"La conduite de projet"; pp. 1-44 Définir le projet Références: Wysocki, Effective Project Management ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

RESOLUTION DE PROBLEME Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud RESOLUTION DE PROBLEME définitions types de problèmes méthodes de résolution ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Définition d'un problème Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Définition d'un problème Différence entre l'objectif à atteindre et la situation actuelle, dans un contexte où les mesures permettant de réduire cette différence soulèvent des difficultés. Différence entre une situation initiale et une situation finale, lorsqu'il n'y a pas de méthode préétablie pour atteindre la situation finale. Donner quelques exemples de problèmes selon la définition: problème de la circulation à Lausanne Situation initiale:… Situation finale:… Mesures: pas évidentes Donner un exemple « pas un problème » car mesures évidentes : « à compléter » => Définition des solutions Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Définition d'une solution Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Définition d'une solution Ensemble de moyens permettant de surmonter les obstacles sur le parcours menant de la réalité à l'objectif poursuivi. Ensemble de mesures permettant de transformer une situation initiale en une situation finale désirée. Donner quelques exemples de solutions. situation actuelle objectif Différence : problème moyens et mesures permettant de passer de l’un à l’autre: solution Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Processus de résolution de problème Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Processus de résolution de problème Définition et application des moyens nécessaires pour surmonter les obstacles qui se dressent entre l'objectif et la réalité. Limités par: budget délai ressources disponibles technologies etc. Processus de résolution de problème : recherche et mise en œuvre de la solution On retrouve: atteindre un objectif, avec un budget et un délai imparti… => définition du projet. La résolution -d’un certain type de problème- fait appel à la gestion de projet Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Types de problèmes A chaque type de problème son type de solution Problèmes usuels fréquents crevaison grippe Not all problems require the same approach for solution. Consider these various types of problems: Usual, frequent problems: Plat tire Having a cold Computing a weighted average Problems with two or more solutions: Broken computer Inability to read Assembly of a bookshelf Problems with no solution: Having AIDS Erasing the national debt during the current year Making water that freezes at 20 centigrades Open problems: Finding a cure for AIDS Discovering life elsewhere in the Universe Curing cancer Closed problems: Computing the perimeter of a circle Defining the algebraic concept of 0 etc. A closed problem is one that has one, and only one known solution. An open problem is one that can have one, many or no solution. If it is known that no solution exists then the problem is with no solution and wiIl stay that way. Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Problèmes précis (une solution) calcul de la surface d'un carré résolution d'une équation du 2ème degré

Problèmes généraux (aucune, une ou plusieurs solutions) recherche d'un médicament pour le sida diminution des atteintes à l'environnement dues à la pollution

Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Définir un problème En posant correctement le problème, on trouve la moitié de la solution Expliciter ce qui provoque une non satisfaction dans la situation initiale Utiliser des quantités mesurables dans la définition des situations initiale et finale Quels types de solutions ou démarche de résolution pour les différents types de problèmes? Usuels: habitude, expérience Précis: algorithmes connus, recours aux experts du domaine Généraux: plus difficile, recherche large, intuition, experts de différents domaines, simulations Expliciter ce qui provoque une non satisfaction dans la situation initiale => justifie les moyens à mettre en œuvre, permet de construire une vision partagée Parfois redéfinir l’objectif lorsqu’un fois qu'un élément de la solution est trouvé l’objectif, pas la finalité Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Définir un objectif clair et concret Définir la situation finale en terme de différences par rapport à ce qui est connu Parfois redéfinir l’objectif lorsqu’un élément de la solution est trouvé

Techniques de résolution de problèmes (I) Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Techniques de résolution de problèmes (I) Définition et redéfinition du problème différentes définitions => différentes techniques de résolution et solutions Exemples: Définition: libraire Orientation…: sauver la planète => objectifs concrets . Donnera une meilleure idée des moyens à mettre en œuvre Abstractions progressives Suicide=> supprimer les ponts? Réalité => abstraction => solution concrète Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Orientation des techniques de résolution vers les objectifs définition des propriétés de la situation finale et des situations intermédiaires

Abstractions progressives ne pas confondre symptômes et causes du problème => généralisations; envisager le problème dans des contextes de plus en plus importants

Techniques de résolution de problèmes (II) Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Techniques de résolution de problèmes (II) Analogies problèmes : infini; catégories : fini problème2 : de catégorie identique à problème1, dont la solution est solution1 => solution2 comparable à solution1 Analogie: exemple + exemple de limite d’analogie Extrapolation: solution générale résout le problème spécifique ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Extrapolations solution qui déborde du cadre de la définition le problème constitue un cas particulier d'un problème général

Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Cycle de résolution (Re)définition du problème intuition experts publications simulations etc. Collecte de données quantitatives Formulation d'hypothèses Exemple: pollution de l’air, lancement d’un nouveau produit pour augmenter le CA, etc. Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud DE L’IDEE AU PROJET Ressources Délais Coûts On va parler de l’amont du projet. tout ce qui se fait avant la phase de planification ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Le processus de projet Projet amont [Hougron] Conception Planification - Réalisation Terminaison Lancement L'idée Développement de l'idée Faisabilité et risques Environnement du projet Planification Suivi et contrôles Mesures correctives Gestion de l'équipe Le projet amont La validation du projet Le projet de réalisation L'exécution du projet L'aval du projet La préparation du futur Retour d'expériences Mémoire ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Notion de projet amont Projet amont 3 domaines principaux Développement de l'idée initiale Domaine des enjeux et objectifs => Pourquoi réaliser le projet ? => Importance et priorité du projet Développement de l’idée initiale Pourquoi réaliser ce projet, que rapporte-t-il? Ces points déterminent l’importance et la priorité du projet et feront que: le projet sera porté par l’entreprise (ou non) La direction y attachera de l’importance (ou non) Le projet disposera des moyens nécessaires ou non) Faisabilité et risques Environnement du projet ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Faisabilité et risques Technique (capacité à atteindre la performance) Calendaire (capacité à supporter la charge de travail) Budgétaire (capacité de financement) Environnement du projet Intégration du projet dans l'entreprise Cohérence avec les objectifs de l'entreprise Poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise (et stratégie) Interfaces avec les autres projets

Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Le cheminement Développement de l'idée L'idée Les enjeux Les objectifs Idée initiale on en a une quantité (et si on faisait cela.., pourquoi ne pas essayer..) pas toutes se transformeront en projet : pas réalisable, inutile, retour sur investissement négatif, etc.) ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

L'idée Les enjeux Les objectifs Idée initiale : réflexion personnelle, encore mal définie Idée définie : l'idée initiale est précisée, décrite Les enjeux intérêt de réaliser l'idée Les objectifs description de l'idée sous forme d'objectifs à atteindre

Définir l'idée initiale Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Définir l'idée initiale L'idée Les enjeux Les objectifs Développement de l'idée Définir l'idée en terme de résultats attendus et différence par rapport à la situation actuelle Quels changements attendus ? Changements acceptables par les intéressés ? Comment les rendre acceptables ? Quoi? plutôt que Comment? L’idée est un produit l’imaginaire et le projet en fait une réalité en devenir. En passant de l’idée au projet, puis à la réalité, la marge de manœuvre passe de 100% à 0%, les coûts et la réalisation de 0% à 100% L’idée n’a pas de forme précise ou en a plusieurs. Cette forme varie en fonction de celui qui la formule ou l’entend. Lorsque la perspective de faire un projet devient réelle : Se focaliser sur le QUOI (le résultat attendu) plutôt que sur le COMMENT (moyen d’obtenir ce résultat). Exprimer l’idée en termes de faits ou de situations observables. S’assurer que toutes les parties prenantes ont bien compris la même chose. L’idée initiale d’outil devient une idée définie de métholodogie. La mise en place de l’outil ne sera que l’un des aspects du projet. Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Identifier les enjeux L'idée Les enjeux Les objectifs Développement de l'idée En quoi le projet présente un intérêt ? apports économiques apport commercial/marketing apport en compétences retombées sociales ou politiques Un projet dont les enjeux (les « pourquoi » du projet) n’ont pas été identifiés n’a ni d’importance ni priorité dans la tête des décideurs. Tout autre projet dont l’intérêt est bien clair dans l’esprit des décideurs lui sera préféré au moment d’affecter des moyens ou d’arbitrer des priorités. Questions pour définir les enjeux du projet Economiques Quelle est la rentabilité du projet ? Quel acquis de patrimoine (actif du bilan) le projet apporte-t-il ? Commerciaux Quel est l’impact du projet sur l’image de l’entreprise ? Quels marchés permet-il d’emporter ? Quel territoire permet-il de s’approprier ? Techniques Le projets permet-il d’acquérir de nouveaux savoir-faire ? Permet-il de maîtriser de nouveaux moyens ? Permet-il d’espérer un brevet ou une marque déposée ? Sociaux Le projet permettra-t-il de développer les compétences individuelles et collectives ? Permet-il de créer ou préserver des emplois ? Est-il l’occasion de développer une culture d’entreprise ? Ne pas confondre l’objectif et l’enjeu : l’objectif est le changement à réaliser (construire un hôtel école) tandis que l’enjeu est le pourquoi ce changement (insérer des jeunes dans la vie active). Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Définir les objectifs Développement de l'idée L'idée Les enjeux Les objectifs (re)Définir les objectifs par rapport aux enjeux S’assurer que les partenaires ont une perception claire et convergente des objectifs Expliciter le lien objectifs-enjeux Définir le résultat attendu Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux Quelle est la différence entre objectif et enjeu ? Exemple: Idée: Vacances Enjeux: se reposer Objectifs: départ en avion le 17.12 pour Santiago, retour le 3 mars Le projet suppose que l’on parte d’une situation existante (état initial) pour aller à une situation souhaitée (état final). L’objectif (situation souhaitée) suppose un changement. Pour que ce changement puisse être réalisé, il faut le décrire le plus précisément possible et le plus tôt possible. Il est encore nécessaire de vérifier la cohérence (pertinence) des objectifs par rapport aux enjeux Un projet réussi sera avant tout celui dont l’objectif aura été décrit et, autant que possible, mesuré et évalué. Pour décrire l’objectif, on peut utiliser la technique du « cahier des charges fonctionnel », mais cette démarche, un peu lourde, est parfois prématurée tant que le projet n’est pas validé. A défaut, se poser les questions suivantes : Vis-à-vis du client et de son besoin : Qui est le « client » du projet (interne ou externe, unique ou multiple) ? Qu’en attend-il (besoin exprimé ou non, « objectif » et « subjectif ») ? Quelles sont ses exigences (niveaux de performances nouveaux ou particuliers, spécificités ou nouveauté en attentes) ? Quel est le degré de négociation possible de ces exigences ? Vis-à-vis des enjeux pour l’entreprise : En quoi cet objectif sert-il les enjeux définis ? Est-ce le meilleur objectif pour servir ces enjeux ? Quelles seraient les alternatives ? Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Evaluer la faisabilité et les risques Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Evaluer la faisabilité et les risques Faisabilité et risques Faisabilité Risques Economique Technique Délai La faisabilité est la capacité de l'entreprise à réaliser les objectifs dans le respect des contraintes. Les risques sont les événements non certains qui peuvent se produire au cours du projet Pour les risques qui paraissent les plus probables, des solutions sont à imaginer pour le cas où ce risque se réalisait. C’est la gestion du risque. Ou mieux : « Pour éviter que tel risque puisse se réaliser, je prends dès maintenant telle mesure ». C’est la prévention du risque. L’identification des risques passe par des questions du type « Et si ? » (« Et si le taux hypothécaire augmentait ? ») _____________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Identifier et évaluer les risques techniques Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Identifier et évaluer les risques techniques Risques techniques Identifier les risques techniques Performances particulières à obtenir ou imprécisions dans la définition du besoin ? Utilisation de techniques nouvelles ? Où se trouve la compétences susceptible de traiter ces points ? Réduction de certaines exigences du client ? La faisabilité technique est la capacité de l’entreprise à réaliser les performances demandées. Un projet comprend toujours une part de risques sur ce plan car l’objectif en est, par définition, nouveau. Le risque technique est souvent ignoré par les commerciaux et le marketing qui n’ont pas les moyens de l’appréhender. « La technique suivra ! ». Probablement, mais à quel prix ? Evaluer les risques techniques pose souvent problème aux techniciens des études. Comment évaluer les risques d’une solution dont on ignore tout dans l’instant. Pour évaluer la faisabilité technique, procéder de la manière suivante : définir clairement les points de risques et en dresser la liste. faire l’inventaire des personnes susceptibles de traiter le problème. évaluer, point par point et avec les personnes identifiées, la probabilité d’aboutir à un résultat acceptable, si la probabilité est trop faible, renégocier les performances avec le client ou repérer des techniques mieux éprouvées pour satisfaire le besoin. _____________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Evaluer des délais réalistes Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Evaluer des délais réalistes Planning Faisabilité calendaire Evaluer des durées réalistes S’appuyer sur des expériences et des méthodologies de métrique Procéder par analogie Le délai représente la principale cause d’insomnie de nombreux chefs de projets ! Entre délai raisonnable et risque de perdre une affaire, les perceptions des acteurs divergent. Face à une concurrence résolue à arracher le marché, le commercial ou l’ingénieur d’affaires accepte des délais dont la faisabilité est incertaine. Ensuite, le concepteur puis le réalisateur se trouvent pris dans une course aux délais. Une évaluation réaliste, même approximative, des délais probables s’impose dès le début du projet afin de préparer une éventuelle (re-)négociation. Si le délai est contractuel, il est fixé avant même la signature des engagements. Cela permet de le négocier très tôt. Pratiquement, un délai erroné (trop long ou trop court) conduit à un dépassement du délai optimal de réalisation : estimé trop court, le délai n’est pas crédible et personne ne fera l’effort d’essayer de le réaliser, estimé trop long, les acteurs le prennent pour référence et étalonnent leurs réalisations de manière à consommer le temps prévu. Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Probabilité de réalisation dans le délai optimal Evaluation optimiste pessimiste Evaluation optimale

Assurer le financement Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Assurer le financement $ Disponibilité des budgets au bon moment Origine et accessibilité des fonds Qui finance quoi et quand dans le projet ? L’ensemble des dépenses du projet est-il entièrement couvert ? Les risques financiers sont-il provisionnés ? L’argent est le nerf de la guerre. D’un côté, le trésorier veut connaître les montants et les dates des grosses dépenses afin de les provisionner. De l’autre, le maître d’ouvrage veut savoir qui finance quoi et quand. Enfin, le chef de projet, appelé à puiser dans plusieurs budgets a besoin d’en connaître les montants et les disponibilités. Pour s’assurer que les budgets seront disponibles, procéder dans l’ordre suivant. Evaluer les dépenses internes (en fonction du travail à réaliser) phase par phase en incluant les risques liés aux incertitudes techniques mais aussi organisationnelles et sociales. Evaluer les dépenses externes (achats, sous-traitance, expertises, …) en incluant les risques dus aux parités monétaires, aux engagements des fournisseurs, aux cours des matières premières. Positionner chaque dépense dans le temps, éventuellement répartie par origine de financement. Etablir un plan de dépenses dans le temps : par budget ou par source de financement. Evaluer dans chaque cas la provision à prévoir pour couvrir les risques. ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Vérifier l'environnement du projet Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Vérifier l'environnement du projet L'environnement Organisation et éthique de l’entreprise pour lesquelles on applique le principe de cohérence Stratégie de l’entreprise pour laquelle on s’appuiera sur le principe de convergence Autres projets pour lesquels on pose le double principe de cohérence et de convergence L’écologie du projet est sa capacité à s’intégrer dans l’environnement de l’entreprise, ses chances d’aboutir avec l’adhésion et le soutien de son milieu. Les principaux éléments à prendre en compte sont: l’organisation et l’éthique de l’entreprise pour lesquelles on appliquera le principe de cohérence, la stratégie de l’entreprise pour laquelle on s’appuiera sur le principe de convergence, les autres projets pour lesquels on posera le double principe de cohérence et de convergence. ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Environnement externe Autres projets Organisation Stratégie PROJET Convergence Cohérence Environnement externe

Intégrer le projet à l’organisation Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Intégrer le projet à l’organisation Identifier les prérogatives des acteurs placés hors de l’équipe de projet Déterminer les interfaces entre l’organisation du projet et son environnement Quel est l’acteur, dans la structure de l’entreprise, chargé de l’action identifiée ? A quel moment cet acteur devra-t-il être sollicité ? Les conditions habituelles de fonctionnement de cet acteur répondent-elles aux impératifs du projet ? Un projet cohérent s’appuie sur l’organisation existante et respecte les prérogatives de chacun (ou les négocie). Pressé par les délais et soucieux de faire avancer les choses, le chef de projet peut être tenté d’aller droit au but et de se substituer à la structure en place… parfois avec imprudence. Ce faisant, il court-circuite certains acteurs dont les responsabilités et les prérogatives sont bien établies. Dès lors, deux situations peuvent s’installer : elle arrange la structure concernée en la déchargeant de travaux qui sont normalement de son ressort. Le chef de projet assume des responsabilités qui ne sont pas les siennes et pour lesquelles il n’a pas toujours la compétence, les personnes concernées vivent le court-circuit comme une frustration, voire une agression personnelle, et la situation est source de conflits plus ou moins durables. Ces deux cas participent à des tensions ou des dysfonctionnements qu’il est préférable d’éviter. Le plus simple est souvent de croiser l’organigramme de l’entreprise et les actions du projet à réaliser. Pour chaque action : Si l’action doit être réalisée par l’équipe de projet, s’assurer que l’acteur agit de manière indépendante. Sinon, identifier son lien et son degré de dépendance. Si l’action doit être réalisée par un acteur externe, définir comment elle sera déclenchée et pilotée. ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Respecter les usages et valeurs Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Respecter les usages et valeurs Vérifier que le projet respecte les usages et les valeurs du corps social de l’entreprise. Que faut-il faire pour éviter les risques de rejets et entraîner l’adhésion des acteurs clés ? Risque-t-on de heurter des « irréductibles » ? Les usages reflètent une sorte de loi implicite à laquelle il n’est pas bon de déroger, tandis que les valeurs concernent, entres autres, l’idée que les gens se font de leur métier. Le projet, ses objectifs et son organisation doivent intégrer les données d’éthique de l’environnement pour réussir. Un projet risque de provoquer une réaction de rejet plus ou moins violente ou plus ou moins avouée. Cela d’autant plus que ce projet aura une influence sur : la manière de travailler des salariés (changement), les territoires et les pouvoirs des individus, l’image que les acteurs de l’entreprise se font de leur savoir-faire, l’image qu’ils ont de la morale de leur métier. Un changement d’organisation ou la mise en place d’un nouveau système d’information peut conduire les acteurs au sentiment de perdre leur métier. Pour appliquer la règle énoncée ci-dessus, on peut procéder de la manière suivante : Identifier les éléments majeurs composant l’éthique de l’entreprise. Comparer les usages et les valeurs de l’éthique aux pratiques et valeurs du projet. Relever les contradictions potentielles entre le projet, ses objectifs, son organisation et l’éthique de l’entreprise. Chercher le (ou les) moyen(s) de neutraliser les effets des contradictions (adaptation de l’organisation du projet, stratégie d’alliés, adaptations des objectifs, campagne de communication et d’information, …). Repérer les acteurs ou groupes d’acteurs qui risquent de rester opposants (pertes de territoires ou de prérogatives, contradicitons idéologiques, habitudes bousculées). Définir la manière dont ces acteurs vont pouvoir être gérés. Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Vérifier la convergence stratégique Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Vérifier la convergence stratégique Assurer que les enjeux du projet contribuent directement à la réalisation de la politique de l’entreprise Bien appréhender les objectifs stratégiques Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratégiques identifiés Un projet dont les enjeux sont valides dans l’absolu n’est pas pour autant convergent avec la stratégie de l’entreprise. La valeur stratégique d’un projet s’évalue par rapport à son niveau d’apports directs à la réalisation de la politique de l’entreprise. Lorsque les enjeux du projet vont majoritairement dans le même sens que ceux de la stratégie, le projet sera dit convergent ou stratégique. Il sera dit non convergent s’il est neutre par rapport à la stratégie ; il sera dit divergent si ses enjeux s’opposent à ceux de la stratégie. ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Identifier les liens entre projets Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Identifier les liens entre projets Identifier les liens entre le projet en cours et les autres projets de l’entreprise Inventorier les projets en cours et prévus Comparer le projet en cours aux autres en se posant la question sur les liens de dépendance possibles entre eux S’assurer de la convergence de leurs objectifs Le projet peut dépendre de choix ou d’actions qui sont inclus dans d’autres projets. Il peut lui-même imposer certaines dépendances chronologiques ou techniques. Dans le cas de programmes, les liens de dépendance entre les projets s’identifient facilement mais de tels liens existent aussi entre des projets qui n’ont pas de rapport apparent. On parle de cohérence interprojets lorsque : La réalisation d’une action de projet conditionne l’exécution de tout ou partie d’un autre, Plusieurs projets agissent sur les mêmes domaines, Plusieurs projets utilisent les mêmes donnnées. On parle de problème de convergence lorsque : Deux projets visent des résultats opposés, Plusieurs projets relèvent de stratégies contradictoires. Pour anticiper les problèmes de cohérence ou de convergence entre les projets, procéder de la manière suivante : Inventorier les projets en cours et à lancer, quel que soit le domaine dans lequel ils agissent (produits, services, progrès interne, logistique, organisation, informatique, …) Se procurer les objectifs et les enjeux de chacun de ces projets. Se faire définir leur champ d’action et leurs limites. Evaluer la convergence, la divergence ou la neutralité des enjeux et des objectifs (Attention : les enjeux peuvent être convergents mais les objectifs opposés). Rechercher si certaines actions ou résultats de ces projets doivent influencer le déroulement ou les choix du vôtre. A l’inverse, rechercher si votre projet peut influer sur le cours d’une autre ou en faire varier les données ou les résultats. En cas de divergence, soumettre le problème à l’arbitrage de la direction générale ou de son représentant (directeur de projet ou comité de direction). Si possible, proposer une solution qui prend la stratégie de l’entreprise en compte. Au final, seule la direction générale (ou une instance mandatée par elle) est habilitée à arbitrer une question de convergence. Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Exercice : de l’idée au projet Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Exercice : de l’idée au projet Appliquer les notions précédentes à la définition d’un projet Travailler en groupes (4 groupes) Temps à disposition: 30’ Choisir un des projets « mal défini », ou à l’état d’idée, parmi ceux proposés par les étudiants lors de la première séance. Par exemple: sauver la planète, régler le problème de la circulation à Lausanne, développer l’utilisation des énergies renouvelables Discussion des résultats: Montrer en quoi d’une même idée initiale, chaque groupe a décliné un projet différent Importance de cette définition précise du projet lors de la phase de conception (sinon comment le décideur peut-il prendre la décision GO/NO GO ?) ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Délivrable: une présentation de 10’ La présentation comprend au minimum la définition de l’idée initiale, des enjeux et des objectifs Lorsque possible: faisabilité et risques, convergence stratégique Présentation des résultats (10’ par groupe)

DEFINIR ET DELIMITER LE PROJET Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud DEFINIR ET DELIMITER LE PROJET Les conditions de satisfaction La fiche de lancement de projet ________________________________________________________ Références: Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000 Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Les Conditions de Satisfaction Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Les Conditions de Satisfaction Processus itératif en 4 phases: Requête: une requête est effectuée par le client Clarification: le chef de projet et le client s’assurent d’avoir la même vision de la requête Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse, donne son accord ou formule une nouvelle requête Source: Wysocki – Effective Projet Management ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Fiche de lancement du projet Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Fiche de lancement du projet Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Description du problème/opportunité But du projet Objectifs du projet Contenu: Description du problème/opportunité But du projet Objectifs du projet Facteurs de succès Hypothèses, risques et obstacles A l’attention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un bref état des lieux (faits) et de l’objectif du projet

Fiche de lancement du projet Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Fiche de lancement du projet Description du problème Faits acceptés Exemples: Problème connu Appartient à la collection des problèmes connus de l’organisation Demande d’un client Interne ou externe ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Initiative interne Changement imposé Initiative d’un collaborateur ou d’un département Changement imposé Législation Changement du marché Changement des attentes du client

Fiche de lancement du projet Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Fiche de lancement du projet But du projet Ce que vous pensez faire pour résoudre le problème ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Aussi concis que possible Un but Le délivrable final du projet Référence pour toutes les questions relatives aux limites du projet Compréhensible Langage courant vs jargon professionnel Aussi concis que possible Plus vous en dites, plus vous prenez de risques

Fiche de lancement du projet Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Fiche de lancement du projet Déclinaison du but en un set d’objectifs concrets Objectifs ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Nécessaires et suffisants Le but ne peut être atteint avec un sous-ensemble des objectifs L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a pas d'autres objectifs nécessaires) Objectifs actuels Peuvent changer au cours du projet Les yeux plus gros que le ventre ? Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet Question: modifier les limites ou supprimer l’activité?

Fiche de lancement du projet Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Fiche de lancement du projet Les quatre caractéristiques d’un objectif Objectifs ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Un outcome Un cadre temporel Une mesure Une action Définition de ce qui doit être accompli Un cadre temporel Date de terminaison prévue Une mesure Métrique du succès (ou de l’échec…) Une action Comment l’objectif va-t-il être atteint?

Fiche de lancement du projet Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Fiche de lancement du projet Critères de succès Que doit-on atteindre pour que le projet soit considéré comme réussi? Etablir les critères de succès sous une forme quantitative et mesurable Pas de mesures subjectives Les 4 points précédents visent à « vendre » le projet, à répondre à la question « pourquoi avons-nous besoin de ce projet? » Il reste à répondre à la question « que doit-il arriver pour que le projet soit considéré comme un succès? » La fiche de lancement du projet contient une première ébauche des critères de succès. ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Fiche de lancement du projet Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Fiche de lancement du projet Hypothèses – Risques Obstacles Facteurs pouvant limiter l’atteinte du résultat Techniques Compétences et maîtrise des technologies utilisées Gestion du changement technologique Environnementaux Ce qui est au dehors du projet Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution du marché, etc. ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Relationnel Relation de causalité Importance des bonnes relations de l’équipe de projet Ces relations sont-elles existantes? Relation de causalité Le projet va-t-il vraiment résoudre le problème?

Exercice : La fiche de lancement de projet Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Exercice : La fiche de lancement de projet L’exercice précédent vous a permis d’obtenir les informations nécessaires pour remplir les parties But et Objectifs de la fiche de lancement de projet. Vos pouvez maintenant compléter les autres parties. ______________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd

Délivrable: une fiche de lancement complète Problème But Objectifs Critères de succès Hypothèses, risques et obstacles Temps à disposition: 15’

Merci de votre attention ! Management de projets - Conception Ecole d'Ingénieurs du Canton de Vaud Merci de votre attention ! ________________________________________________________ Conception.ppt / 30.10.02 / V 2.5 / djd