Initiation à la création d’entreprise Nicolas Louis Business Design Consulting - Groupe Air Liquide nicolas.louis@bdcworld.com

Initiation à la création d’entreprise Formaliser un projet

Formaliser un projet Plan Introduction Notion de Projet Planification Notation Gantt Réseau Pert Exemple

Formaliser un projet Introduction Créer son entreprise, c’est savoir anticiper, structurer, planifier un ensemble tâches pour atteindre des objectifs pour réaliser la vision de l’entreprise. Une entreprise = c’est un projet Sans formalisation du « qui fait quoi et quand ?» votre projet est voué à l’échec La visibilité est essentielle pour agir ou pour réagir (Cf SWOT) Mais qu’est-ce qu’un projet ?

Qu’est-ce qu’un projet ? Notion de projet Un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau Cette réalisation est unique Elle est éphémère Il faut un certain temps pour la réaliser 5

Qu’est-ce qu’un projet ? Définition d ’un projet : AFNOR, X50-105 d ’août 91 “ un projet se définit comme une détueche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. ” “  Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, direct ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ”. 6

Qu’est-ce qu’un projet ? Comment traduire une « idée » en « projet » ? Transformer l’idée en objectifs : Techniques : ce que l’on veut faire De délais : en combien de temps ? De coûts : avec quel budget ? Définir les moyens nécessaires Prévoir l’organisation et la gestion du projet 7

Qu’est-ce qu’un projet ? Gestion de projet Management de projet :Prévoir, Animer, Contrôler Plan de travail Méthodes Moyens humains Moyens matériels Base de départ Réalisation Technique T Réalisation du projet (Coût C) Délai D 8

Qu’est-ce qu’un projet ? Caractéristiques d’un projet Taille : budget, nombre d’heures de travail, durée Nature : industriel, artistique, sportif, humanitaire Caractéristiques novatrices : réalisation de nouveaux concepts, implémentation spécifique Collectif ou Individuel Ouvert (Etude de méthodes) ou Fermée (Application très précise) Objectif Unitaire ou Non (Développement d’un produit destiné à être fabriqué en série) Projet Principal ou Sous-Projet 9

Qu’est-ce qu’un projet ? Vie d’un projet Conduite de Projets de Systèmes Préparation Vue d’ensemble Découpages 10

Qu’est-ce qu’un projet ? Vie d’un projet Suivi de la réalisation Analyse/Contrôle Synthèse Réalisation 11

Qu’est-ce qu’un projet ? Préparation et suivi du projet Cadrage Définir le projet dans ses grandes lignes 12

Qu’est-ce qu’un projet ? Préparation et suivi du projet Préparation (Setup) Mettre en place l’équipe de management Effectuer les découpages, la planification, la gestion des coûts destinés à servir de référence au suivi (prévisionnel) Lancer les actions permettant le démarrage 13

Qu’est-ce qu’un projet ? Préparation et suivi du projet Exécution et suivi (itératif) Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de tous les sous-ensembles Effectuer les synthèses nécessaires à la maîtrise des objectifs Appliquer, éventuellement, les actions correctives (Fix Up) 14

Qu’est-ce qu’un projet ? Préparation et suivi du projet Fin de projet Les objectifs initiaux, éventuellement modifiés, du projet ont été atteints 15

Qu’est-ce qu’un projet ? Vie du projet Phase  « cadrage » Phase  « préparation» Phase  « Exécution» Idée Décision de lancement Début des travaux Management Préparation Pragmatique Du projet Suivi du projet Constitution de l’équipe de projet Préparation du Projet Dossier Avanc. 1 Avanc. n Dossier Synthèse Dossier Référence Dossier Bilan Exécution du projet Exécution Fin du projet 16

Qu’est-ce qu’un projet ? L’équilibre « Technique-Coûts-Délais » Compromis difficile à trouver Technique Délais Coûts 100% 17

Qu’est-ce qu’un projet ? L’équilibre « Technique-Coûts-Délais » Objectifs techniques trop ambitieux Technique Délais Coûts 100% 18

Qu’est-ce qu’un projet ? L’équilibre « Technique-Coûts-Délais » Financement limité et insuffisant Technique Délais Coûts 100% 19

Qu’est-ce qu’un projet ? L’équilibre « Technique-Coûts-Délais » Délai insuffisant Technique Délais Coûts 100% 20

Qu’est-ce qu’un projet ? L’équilibre « Technique-Coûts-Délais » Moyens insuffisants et coûts surévalués Technique Délais Coûts 100% 21

Initiation à la création d’entreprise Planification

Définir les activités/taches Ordonnancer les activités Planification Objectifs Définir les activités/taches Ordonnancer les activités Estimer les durées Détailler la planification 23

Méthode du chemin critique : CPM Méthode PERT Microsoft Project Planification Moyens Diagramme de Gantt Méthode du chemin critique : CPM Méthode PERT Microsoft Project 24

Planification Diagramme de Gantt Histoire Développée par Henry Gantt (1861-1919) Premières utilisations : industries armements (Frankford – Marine) 1914 Descriptions des tâches au cours du temps et des livrables Après 80 années, dépendances entre tâches Est couramment utilisé de part le Monde Précurseur des méthodes CPM/PERT 25

Planification Diagramme de Gantt Calendrier WBS Fin d’une tâche Début d’une tâche 26

Planification Diagramme de Gantt Il aide à identifier Le début des tâches La fin des tâches Les marges Déterminer la quantité de time qu’une activité peut être décalée sans que cela soit préjudiciable au projet Les relations de précédences entre les activités 27

Planification Diagramme de Gantt Type de dépendances entre tâches Liens Description fin-début (FD) la tâche B doit commencer après la fin de la tâche A fin-fin (FF) les tâches A et B doivent se terminer en même temps La fin de A commande celle de B début-début (DD) les tâches A et B doivent commencer en même temps. Le début de A commande celui de B début-fin (DF) Le début de la tâche A marque la fin de la tâche B 28

Planification Diagramme de Gantt fin-début fin-fin début-début 29

Planification Diagramme de Gantt Retard Un retard peut être indiqué dans un lien entre tâche Il a pour but de prévoir un tampon de sécurité 30

Planification Deux méthodes : Méthode des potentiels (France) : Paquebot France Méthode PERT : Programme Polaris 31

Planification La méthode PERT A la fin des années cinquante, la marine américaine conçoit une nouvelle technique d'ordonnancement qui devait conduire à des gains de temps importants dans la réalisation de ses missiles à ogive nucléaire Polaris : c'est la technique PERT (Programm Evaluation and Review Technique) - technique d'ordonnancement et de contrôle des programmes). Cette technique a permis de coordonner les travaux de près de 6000 constructeurs dans les délais imposés par le gouvernement américain. 32

Planification La méthode PERT Le projet POLARIS représentait entre autres: 250 fournisseurs, 9000 sous-traitants, 7 ans de réalisation. L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans. Méthode ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie occidentale. 2 ans seulement pour construire le transatlantique « Queen Mary II ». 33

Planification La méthode PERT Le PERT est « une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un produit fini » . 34

Planification La méthode PERT La méthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projet importants et à long terme. C’est pourquoi, un certain nombre d’actions sont nécessaires pour réussir sa mise en œuvre: Définir de manière très précise le projet d’ordonnancement. Définir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les décisions importantes. Analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches si besoin est. Définir très précisément les tâches et déterminer leur durée. Rechercher les coûts correspondant ce qui peut éventuellement remettre en cause certaines tâches. Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas. 35

La planification Méthode PERT Contrairement à celle du Gantt, la méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit " critique ". Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches (ou opérations). On représente les tâches par des flèches. La longueur des flèches n’a pas de signification Il n’y a pas de proportionnalité dans le temps. 36

Réseau PERT/Potentiels La planification Réseau PERT/Potentiels Méthode des potentiels Activity-on-node (AON) Les noeuds représentent les activités et les arcs nodes represent les relations de précéence Méthode PERT Activity-on-arrow (AOA) Les arcs représentent les activités et les noeud les évènements qui permettent d’aller d’une tâche à l’autre Event Début ou fin d’une tâche 1 3 2 Arc Nœud « Anecdote : dans les logiciels, on parle de réseau PERT alors que c’est un réseau de potentiels » 37

recherche financements La planification Réseau PERT Exemple de démarrage de tâches 1 3 2 4 5 6 7 Go ! Début en 3 Début en 6 Début en 5 Fini en 9 Fini développements rédiger le BP commercialisation idée recherche investisseurs recherche financements 38

La planification Réseau PERT Exemple de démarrage de tâches 1 3 N° de tâche Début au plus tôt Earliest start Fin au plus tôt Earliest finish 1 3 Fin au plus tard Latest finish Durée Début au plus tard Latest start 39

Calculs de débuts et fins au plus tôt La planification Calculs de débuts et fins au plus tôt Début : tâche initiale pour déterminer les débuts au plus tôt Début au plus tôt (ES) Date au plus tôt à laquelle la tâche peut commencer ES = maximum(EF des prédécesseurs) Fin au plus tôt (EF) Date au plus tôt à laquelle la tâche peut se terminer EF= ES + t 40

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Calculs des débuts et fins au plus tard La planification Calculs des débuts et fins au plus tard A partir de la fin du réseau Début au plus tard (LS) Début au plus tard sans que le chemin critique soit décalé LS = LF – t Fin au plus tard (LF) Fin au plus tard à laquelle la tâche peut se terminer sans décaler le chemin critique LF = minimum (LS de successeurs) 42

recherche financement La planification Exemple 1 3 2 5 4 6 7 8 9 GO ! idée recherche financement rédiger le BP investisseurs développement commerc. recherche 43

La planification Notion de marges Marge Totale : MT = LS – ES Intervalle de temps pendant lequel une tâche peut être retardée sans affecter la date de fin de projet. MT = LS – ES Marge Libre : Intervalle de temps pendant lequel une tâche peut être retardée sans affecter d’autres tâches. ML = Minimum (ES des successeurs – EF) 44

La planification Calcul des Marges LS ES LF EF Tâches *1 3 3 *2 3 3 5 MT *1 3 3 *2 3 3 5 5 3 4 3 5 4 1 *4 5 5 8 8 5 6 5 7 6 1 6 7 6 8 7 1 *7 8 8 9 9 * Chemin critique 45

Planification Chemin critique Le chemin critique représente : Séquences de tâches interdépendantes ayant les durées les plus importantes Le chemin possible le plus « court » pour terminer le projet Les tâches sur le chemin critique ne peuvent pas être décalées sans décaler le projet en entier Les marges disponibles sur les autres tâches représentent des “tampons” de sécurité permettant d’”encaisser” des décalages 46

Planification Chemin critique 4 2 7 1 Début 3 6 5 Chemin critique A: 1-2-4-7 3 + 2 + 3 + 1 = 9 sem. B: 1-2-5-6-7 3 + 2 + 1 + 1 + 1 = 8 sem. C: 1-3-4-7 3 + 1 + 3 + 1 = 8 sem. D: 1-3-5-6-7 3 + 1 + 1 + 1 + 1 = 7 sem. Chemin critique Le chemin le plus long Durée minimale pour l’achèvement du projet 47

Planification Chemin critique Durée marge 48 Tâche D mar 2/20/01 7 jours mar 2/20/01 0 jour Tâche A Tâche B Tâche C Tâche E Tâche I Lun 2/5/01 3 jours Mer 2/7/01 2 jours Ven 2/9/01 2 jours Lun 2/19/01 6 jours mar 2/27/01 5 jours Lun 2/5/01 0 jour Mer 2/7/01 0 jour Ven 2/9/01 0 jour mar 2/20/01 1 day ùar 2/27/01 0 jour Tâche F Tâche G Mer 2/14/01 3 jours Ven 2/16/01 2 jours Ven 2/16/01 2 jours mar 2/20/01 2 jours marge Tâche H Jeu 2/15/01 1 day mar 2/20/01 3 jours 48

Planification Chemins critiques Sur certains projets risqués, il est possible de définir un tampon de sécurité sur les marges Ceci a pour impact de générer plusieurs chemins critiques 49

Planification Chemins critiques Durée Marge 50 Tâche D Mar /20/01 7 jours Mar 2/20/01 0 jour Tâche A Tâche B Tâche C Tâche E Tâche I Lun 2/5/01 3 jours Mer 2/7/01 2 jours Ven 2/9/01 2 jours Lun 2/19/01 6 jours Mar 2/27/01 5 jours Lun 2/5/01 0 jour Mer 2/7/01 0 jour Ven 2/9/01 0 jour Mar 2/20/01 1 day Mar 2/27/01 0 jour Tâche F Tâche G Mer 2/14/01 3 jours Ven 2/16/01 2 jours Ven 2/16/01 2 jours Mar 2/20/01 2 jours Marge Tâche H Jeu 2/15/01 1 day Mar 2/20/01 3 jours 50

Formaliser un projet Exemple

Formaliser un projet Exemple

Formaliser un projet En résumé Une entreprise est avant un projet Il faut veiller à connaître l’ensemble des tâches qui le compose et à qui les affecter Le diagramme de Gantt constitue une vue synthétique dans le temps de ce qu’il faut réaliser Le PERT permet de connaître les marges de manœuvre et d’évaluer les conséquences d’un dérapage N’oubliez pas le temps c’est de l’argent !!

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