Pour un Knowledge Management de 2ème génération Lyon, le 11 avril 2003 Par Katerine Mugford

Définitions du KM Définition opérationnelle Apporter l’information à la personne qui en a besoin, au moment où elle en a besoin, et sans qu’elle en fasse la demande. The right information to the right person at the right time without having him asking for it Définition stratégique Combiner les savoirs et savoir - faire dans des process , produits, organisations, pour créer de la Valeur. - Distinction entre savoir (explicite diffusable) et savoir-faire (tacite non diffusable) - - Combinaison entre : la compétence individuelle et autres compétences: process, organisations -Création de valeur : le KM et performance

Définitions du KM Définition fonctionnelle Manager le cycle de vie de la connaissance : émergence d’une idée formalisation, validation, diffusion, réutilisation, valorisation Définition financière Valoriser le Capital Intellectuel de la firme

Attentes du terrain « L'enjeu pour nous c'est de passer Diminuer la pollution informationnelle Ne pas refaire ce qui existe déjà Éviter une perte de savoir-faire due à un départ Standardiser le geste, les produits, les process Faciliter la transversalité inter-branches, interfonctions, intermarchés « L'enjeu pour nous c'est de passer d'un conglomérat à un intelligenglomérat ! »

Les freins Les principaux freins au Travail collaboratif et capitalisation Principaux freins au partage : Le temps La langue Les différences culturelles L’ignorance de l’autre Pas d’objectifs communs Manque de visibilité sur bénéfice Pas d’incitation à le faire Culture de protection NIH (not invented here) Confidentialité Distance géographique Manque de convivialité des outils

Les connaissances et compétences collectives

La matrice de Nonaka

Du « Knowledge Management » au « Knowledge enabling » On ne manage pas la connaissance collective, On crée les conditions dans lesquelles un collectif peut créer, échanger, transformer, valider, appliquer… Privilégier les flux aux dépends des stocks Mettre l’accent sur les hommes plutôt que sur les outils Comprendre le fonctionnement des communautés Privilégier une approche systémique

Le rôle capital de la confiance Réciprocité (jeu gagnant-gagnant) Visibilité de la contribution à la performance Unité de sens (langage commun) Intégrité (prédictibilité) Empathie et plaisir

Le Knowledge Management de 2ème génération

Le KM de 1ère génération Les entreprises françaises sont de plus en plus convaincues de l’intérêt stratégique du KM et pourtant les résultats sont souvent décevants. Pourquoi ?

Les 9 causes d’échecs les plus fréquentes Manque de compréhension claire et partagée du concept de connaissance Mettre l’accent sur les stocks de savoirs au détriment des flux Considérer la connaissance comme un objet gérable indépendamment par les cerveaux humains Ne pas réaliser que le premier objectif du KM est de créer un sens partagé de l’environnement de travail Ne pas accorder d’attention à la dimension tacite de la connaissance Brider le raisonnement et la pensée Ne pas reconnaître l’importance de l’expérimentation Substituer l’interface technologique au contact humain Chercher à mesurer la connaissance

Manque de conviction des dirigeants « Le knowledge management est un concept attrape-tout… donc qui n’attrape rien du tout ! » Directeur Général d’un grand groupe industriel français Pour un Knowledge Management de 2ème génération

Le KM de 2ème génération Une segmentation par la finalité Une analyse des communautés

Dites moi pourquoi vous voulez faire du KM et qui vous êtes… Segmentation des projets KM finalité Dites moi pourquoi vous voulez faire du KM et qui vous êtes… et je vous dirai comment faire ! communauté Organisations Méthodes Outils

Optimiser les processus Améliorer la prise de décision 1ère clé de segmentation : La finalité Pourquoi voulez-vous faire du KM ? Optimiser les processus Améliorer la prise de décision Valoriser les compétences Innover

2ème clé de segmentation : La communauté Qui êtes-vous ? Communauté d’intérêt Rôle important dans la dissémination de l’information Communauté de pratiques Mode d’organisation centré sur la compétence Groupe Projet Centré sur la tâche Staff permanent Dominé par la fonction

Le modèle de Tuckman Forming – Naissance du groupe Le groupe n’est pas une équipe mais une collection d’individus Storming – Turbulence Brainstorming entre les membres ; peut être créatif (innovation, fertilisation) ou destructif (conflit d’idées, luttes d’influence) Norming – Normalisation Définition des objectifs du groupe et des contributions de chaque membre. Formalisation de procédures. Performing – Performance L’équipe devient un méta-objet à part entière, qui subsume ses membres.

Autre caractéristique :la multiculturalité

Les réseaux d’expertise We use people to find content We use content to find people Les réseaux d’expertise

Activity network Who does what ? Activity network reveal what people are actually doing Objective : Get connected to the right person By projects, products, processes, markets, location… By line of business, activity, task… Instead of official title

Knowledge networks Who knows what ? « If I ask a bad question to a system, I’ll get a bad answer. If I ask a bad question to an expert, he’ll first help me to reformulate and then answer or redirect me to the right person » Knowledge network reveal Where is right knowledge and/or Who has the right answer

Social networks Who knows who ? Social network analysis reveal : informal leadership of the group influencers on products/processes/services Product/process experts, hubs and authorities Fragmentation and structural « Knowledge holes » Communities of practices/interest Use and re-use of existing knowledge How to reach people and organizations

La méthode d’écoute 360°

La méthode ECOUTE360 INTERVIEWS Style oral Très direct verbatims Affinité verbatims Affinité verbatims Synthèse

Développement personnel Un exemple de diagramme d’affinités Process de décision Arbitrage Cloisonnement Conduite du changement Développement personnel Culture orale Innovation et créativité Benchmark et veille Temps et droit à l’erreur Opportunités Experts Équipe projet Délégation De nouveaux métiers Rôle du manager Communautés de pratiques Evaluation du management Standards Organisation des équipes Méthodes de travail Rapport à l’information Relais d’informations et circuits Sources et outils

Le pilotage du projet KM

Rapport d’orientation Méthode des projets de percée Phase 1 Ecoute 360° des attentes du terrain Maquettes Rapport d’orientation Projets de percée Qui fait Quoi Capita-lisation en concep-tion Travail Colla-boratif etc.net Architecture technique Phase 2 Capitalisation des retours d’exp. Guide méthodo. Plan de comm. et formation Projets transverses

KM Une approche pluridisciplinaire Organisations Stratégie Humains Outils

Ils ont choisi la méthode Ecoute 360°

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