NOTE SUR L’EVOLUTION ACTUELLE DE LA RÉFORME DES FINANCES PUBLIQUES ATELIER DE VULGARISATION DE LA RFP Charles L. CADET

Quatre points d’ancrage Une mise en perspective historique La nouvelle politique de recherche de cohérence et d’efficacité Coup d’oeil sur la marche de la réforme depuis Octobre 2013 Perspectives futures

Une mise en perspective historique I.- Les caractéristiques traditionnelles des politiques de FP a)La liaison avec les crises Au cours des 30 dernières années, le système des finances publiques en Haïti a été le théâtre d’une série de transformations mises en branle la plupart du temps pour contrer les turbulences provoquées par des situations de crise. A titre d’illustration, on peut noter ces différents moments : Le programme d’ajustement de 1987 associé à des réformes fiscales Les réformes de politique économique initiées à partir de 1995 Le Cadre de Coopération Intérimaire lancé en 2005 Le mouvement des réformes de la période post-séisme de Janvier 2010

Une mise en perspective historique I.- Les caractéristiques traditionnelles des politiques de FP b)L ’approche ciblée antérieure :l’exemple de la période débutant en 1995 Réformes fiscales : Unification du taux de la TCA à 10%;création de l’Unité des Grands Contribuables; Nouvelle phase de baisse des droits tarifaires; Politique de privatisation : Minoterie; Ciment d’Haiti.

Une mise en perspective historique II. La promotion d’une approche holistique avec le CCI : la politique de gouvernance économique a)Premier point significatif : diversité et complémentarité des objectifs retenus : Rendre le processus budgétaire efficient, transparent et crédible Réaffirmer l’importance du contrôle financier et renforcer les mécanismes de contrôle Renforcer les mécanismes de passation de marchés publics Assainir et moderniser la gestion des entreprises publiques Mieux gérer les finances publiques

Une mise en perspective historique II. La promotion d’une approche holistique avec le CCI : la politique de gouvernance économique b)Grande diversité des réformes projetées, soit : Instauration du concept de Compte Unique du Trésor, Mise en place d’un système comptable pour l’État, Mise en place de Corps de Comptables Publics et de Contrôleurs Financiers, Renforcement de la préparation du budget informatisation progressive des opérations financières de l’État, Amélioration de la couverture du SYSDEP,

Une mise en perspective historique II. La promotion d’une approche holistique avec le CCI : la politique de gouvernance économique c)Deux séries de résultats avec deux moments caractéristiques : 1)Les années 2005/07: ou l’accent est mis surtout sur le système de contrôle avec ces mises en place : L’Inspection Générale des Finances L’Unité de Lutte contre la Corruption La Commission Nationale des Marchés Publics Le Corps des Contrôleurs Financiers Lancement d’une démarche de déconcentration de la Cours Supérieure des Comptes et du Contentieux Administratif

Une mise en perspective historique II. La promotion d’une approche holistique avec le CCI : la politique de gouvernance économique c)Deux séries de résultats avec deux moments caractéristiques: 2)La période post-séisme 2010/2013, ou les priorités ont été les suivantes: Gestion de la trésorerie et la comptabilité publique : avec par exemple la mise en place progressive du Compte Unique du Trésor (Structure unifiée des comptes bancaires des AP opérée et supervisée par le Trésor Public et donnant une vue consolidée des liquidités disponibles tout en permettant leur fongibilité) Recherche d’une plus grande autonomie financière de l’État : retour des bons du Trésor. Gestion budgétaire : avec par exemple la préparation d’un manuel d’élaboration et d’exécution du Budget

La nouvelle politique de recherche de cohérence et d’efficacité La nouvelle politique de recherche de cohérence et d’efficacité Bien que toutes les réformes lancées depuis 2005 s’inscrivent dans un cadre d’ensemble qui est le Cadre de Coopération Intérimaire, on peut remarquer qu’elles ne sont que listées dans ce document sans s’inscrire véritablement dans un cadre stratégique cohérent et bien élaboré. C’est pour combler cette lacune et améliorer l’efficacité des réformes de finances publiques que plusieurs initiatives majeures ont été lancées à partir de 2013.

La nouvelle politique de recherche de cohérence et d’efficacité I. La stratégie de réforme a)Choix de plusieurs grands principes : reddition de compte, transparence, efficacité, crédibilité, adhésion aux normes et bonnes pratiques internationales. b)Approche par étape : l’accent initial est mis sur la consolidation des fonctions de base. c)Démarche inclusive : adhésion de tous les agents publics du MEF et du MPCE, de toutes les institutions dépensières, des opérateurs économiques, de la société civile et des partenaires internationaux d)Poursuite de grands objectifs comme : favoriser l’instauration d’une discipline budgétaire, accroitre l’autonomie financière de l’État, garantir une allocation efficace des ressources.

La nouvelle politique de recherche de cohérence et d’efficacité e)Programme prioritaire à quatre grands axes Mobilisation des ressources internes et externes Réforme budgétaire Modernisation de la trésorerie et de la comptabilité publique Système d’information financier de l’Etat

La nouvelle politique de recherche de cohérence et d’efficacité II. Caractéristiques du plan d’action Plan glissant : amélioration constante du processus en fonction des évaluations conduites; Comme pour la stratégie, il reflète les préoccupations et les programmes de réforme des structures de gestion des finances publiques qui en ont la responsabilité et garde le contrôle Il devra s’accompagner de Plan Opérationnel Annuel pour les deux prochaines années au niveau des Administrations concernées Il constitue pour les bailleurs internationaux un cadre d’appui budgétaire et un cadre d’assistance technique exclusifs. L’accompagnement de l’Administration Publique sur le plan des finances publiques doit donc se faire par l’intermédiaire de ce seul canal.

La nouvelle politique de recherche de cohérence et d’efficacité III.- Cadre de gouvernance Comité de Pilotage Stratégique : formé de représentants du MEF, du MPCE et de quatre autres entités de l’État dont la BRH. Commission de Réforme des Finances Publiques et Gouvernance Économique: formée de trois entités : MEF, MPCE et CSCCA. Comités Sectoriels de Réforme : formés des représentants des administrations financières dans chaque grand domaine de réforme.

Un coup d’œil sur la marche de la réforme depuis Octobre 2013 A)LES DYNAMIQUES SIGNIFICATIVES DE CHANGEMENT Le bilan réalisé récemment a montré que certaines composantes de l’Administration Publique haïtienne sont porteuses de changement et le sous-système de gestion de la trésorerie et de la comptabilité publique en est un exemple édifiant. Notez que les quatre sous-domaines qui le structurent sont concernés par ce processus de rénovation. Mais les progressions les plus significatives concernent le CUT (Structure unifiée des comptes bancaires des AP opérée et supervisée par le Trésor et donnant une vue consolidée des liquidités disponibles tout en permettant leur fongibilité)et le déploiement des PC.

Un coup d’œil sur la marche de la réforme depuis Octobre 2013 A)LES DYNAMIQUES SIGNIFICATIVES DE CHANGEMENT Cependant, ces avancées ne veulent pas dire que des difficultés n’ont pas été rencontrées : certaines ont pu être surmontées, d’autres attendent leur solution.

Un coup d’œil sur la marche de la réforme depuis Octobre 2013 B)LES DOMAINES EN BUTTE À DE FORTES CONTRAINTES Le domaine « Mobilisation des ressources … », avec une configuration d’acteurs nettement plus complexe que le précédent, est la première composante du programme prioritaire de réforme de la stratégie et du plan d’action triennal 14/16. On a noté également à son niveau des efforts de rénovation des sous-systèmes en place mais la dynamique de changement n’a pas encore la force constatée antérieurement. Le bilan réalisé à ce niveau a porté sur trois sous-domaines (la mobilisation des recettes fiscales, la mobilisation des recettes douanières et la gouvernance des finances locales) ou l’on constate que les tendances en œuvre sont les mêmes.

Un coup d’œil sur la marche de la réforme depuis Octobre 2013 B)LES DOMAINES EN BUTTE À DE FORTES CONTRAINTES La tendance générale est que les taux de réalisation ne sont pas suffisamment conséquent du fait des nombreuses contraintes rencontrées. On souligne souvent : le manque de matériels informatiques et électriques, le manque de ressources humaines adéquates, l’absence de structures adéquates dans certains DDI, CDI et ALI et la faiblesse du financement nécessaire. Si on avait rappelé les éléments d’analyse pour les deux autres domaines de la mobilisation de ressources, on aurait débouché sur la même conclusion à savoir : à un taux de réalisation non significatif est associé de fortes contraintes rencontrées par les acteurs du secteur de réforme.

Un coup d’œil sur la marche de la réforme depuis Octobre 2013 C)LES SECTEURS PORTEURS DE CHANGEMENT Le bilan a permis d’isoler une troisième catégorie de secteurs ou la réforme a été programmée : ce sont ceux avec des dynamiques fortement porteuses de changement. C’est vrai aussi bien du « Système d’Information Financier de l’État » que du domaine « Cadre global du budget ».

Un coup d’œil sur la marche de la réforme depuis Octobre 2013 C)LES SECTEURS PORTEURS DE CHANGEMENT Dans un cas comme dans l’autre, certaines réalisations sont notées. Mais, les changements les plus importants sont pour demain avec la collaboration technique en programmation de ces PTF : Banque Mondiale, USAID, Coopération Canadienne, BID et éventuellement la Coopération chilienne. Les sous-domaines visés sont : le Schéma Directeur Informatique, l’approche de la planification stratégique, la programmation budgétaire pluriannuelle et le système d’investissement public.

Perspectives futures TROIS GRANDS ENJEUX Harmonisation des démarches de réforme dans les quatre grands domaines de réforme pour recherche de plus d’efficacité et consolidation des acquis Actualisation prochaine du Plan d’Action Triennal 14/16 pour développer une meilleure planification opérationnelle au niveau des institutions concernées. Développement d’une coopération plus efficace avec les PTF