ORGANISATION ENTREPRENEURIALE DU CABINET D’ AVOCATS Pascale ROUVILLE Selarl EPONA-CONSEIL Avocat au Barreau de Rouen Patrick Chabert Ancien Bâtonnier de Rouen Expert au Conseil National des Barreaux

Plan Introduction Le profil stratégique L’ organisation efficiente La facturation Le marketing Conclusion

INTRODUCTION Définition : Pourquoi un cabinet entrepreneurial ? Bref historique du mode de fonctionnement des cabinets : Désormais, le cabinet d’avocat est une entreprise comme les autres, mais avec des contraintes particulières La mondialisation et les technologies numériques Les contraintes déontologiques Les pré-requis : la compétence dans notre métier et par voie de conséquence, une actualisation permanente en termes de formation continue

L’objectif de cette présentation consiste à découvrir les avantages de la mise en place d’une réflexion stratégique au sein d’un cabinet d’avocats. Il convient tout d’abord de rappeler que l’avocat patron est tout à la fois : un opérationnel (il assure la production du droit en termes de rédaction de conclusions, de rendez-vous clients et développement de clientèle, d’audiences, de démarches auprès des juridictions, … mais également, un manager d’équipe en ce qu’il conduit et organise le cabinet et les équipes qui le compose. Il détermine les buts et en contrôle l’effectivité.

Pour parvenir à cette réflexion stratégique, il est tout d’abord nécessaire de déterminer quel est le véritable objectif de l’avocat, dans le cadre de sa carrière : les obstacles au quotidien (financiers, organisationnels, administratives, …) bloquent souvent l’avocat dans la réalisation de son rêve de chef d’entreprise. Pour ce faire, il convient donc de se projeter dans l’avenir (par exemple à 5 ans) et d’imaginer quel serait votre rêve de cabinet.

Définition de la réflexion stratégique La réflexion stratégique est le processus de réflexion des équipes de Direction pour dresser le portrait de leur entreprise à un moment donné dans le futur. Ce qui implique : une volonté : décider où on veut aller un processus : s’interroger sur des éléments précis de l’organisation, dans un ordre précis, afin de mener le processus à terme

PROFIL STRATEGIQUE PRODUITS SERVICES CLIENTS/ UTILISATEURS PLUS CONCURRENTIEL ZONE GEOGRAPHIQUE

OUI NON PRODUIT/SERVICE CLIENTS/UTILISATEURS PLUS CONCURRENTIEL ZONE GEOGRAPHIQUE

Quelles questions se poser ? Eventail des prestations et des services courants Comment sont ils regroupés? Tendances et cycles de l ’activité Etendue de la zone d’intervention Groupes d’utilisateurs/clientèle

POUR QUELLE STRATEGIE? Les dangers d’un défaut de vision stratégique : ex de l’avocate qui au début de sa carrière travaillait avec des chefs d’entreprises pour l’ensemble de leurs besoins et qui, au fur et à mesure de cessions de ces structures dans des grands groupes, s’est trouvée cantonnée avec une dizaine de collaborateurs en droit social au sein de son cabinet. Son seul contact était désormais celui des directeurs juridiques avec des problématiques très techniques (en fait, elle s’ennuyait …). La nécessité d’une appréciation à moyen et long terme en termes de direction (on fixe le but) et non de gestion (c’est vérifier qu’on tient bien le cap) Détermination de la force motrice (c’est ce qui propulse une organisation, ce qui lui donne son âme). Ex : produit /service, client / utilisateur, capacité de production, …

L’ ORGANISATION EFFICIENTE Mise en place d’un plan d’action Exemple : détermination d’objectifs annuels : en termes de chiffre d’affaires, En termes de développement de clientèle En termes de ressources (secrétariat, collaborateurs, …) En termes de spécialisation sur un secteur, une niche, un type de clientèle, … En termes de notoriété (interventions dans des formations, colloques, rédaction d’articles juridiques, … Mise en place d’actions pour y parvenir : un des points d’action essentiels consistent à se pencher tout d’abord sur le chiffre d’affaires et donc sur la facturation.

LA FACTURATION Détermination du taux horaire et point d’équilibre : Il convient tout d’abord de calculer le « point mort » sur le plan financier qui s’obtient en totalisant l’ensemble des charges du cabinet et que l’on compare au chiffre d’affaires réalisé (ou estimé). Ainsi, il convient de tenir compte du loyer annuel et les charges locatives y afférentes, le coût d’une secrétaire, le matériel informatique, téléphonique et de reprographie, les fournitures de bureau et frais postaux, les bases de données et autres documentations, les frais de formation et de représentation, … Mais également la rémunération de l’avocat avec les charges sociales et en cas de bénéfices, les éventuels impôts dus par le cabinet. Le chiffre d’affaires tient compte de la capacité de production d’un avocat avec ou sans collaborateur. On considère habituellement qu’un avocat senior peut facturer annuellement entre 1.000 et 1.100 heures. Un collaborateur junior entre 600 et 700 heures.

Exemple de détermination du taux horaire Les charges annuelles s’établissent à environ 102.000 € décomposées comme suit : 12,000 € loyer annuel 38.000 € rémunération de la secrétaire en coût chargé 12.000 € autres frais ---------- 62.000 € Total charges fixes A quoi, il convient d’ajouter la rémunération de l’avocat : 40.000 € base de 2.500 € avec les charges sociales 102.000 € Total global Si l’avocat travaille environ 1.800 heures à l’année, on peut estimer que le nombre d’heures effectivement facturées s’établira entre 50 et 60 % du temps passé, soit entre 900 et 1080 heures. Le taux horaire minimal correspondra à 114 € pour 900 heures facturées et 95 € pour 1080 heures facturées. Dans ce cas, mon exercice comptable sera tout juste équilibré.

Système de facturation Les honoraires peuvent résulter de plusieurs modes de facturation : Au temps effectivement passé : ce qui suppose un décompte exhaustif du temps passé sur les différents actes (l’activité de conseil est souvent facturé de la sorte), De façon forfaitaire en fonction de l’acte ou de la procédure : ce qui suppose quand même d’évaluer le temps habituellement passé sur les différents types de dossiers, Fixe auquel s’ajoute un honoraire de résultats : attention à la rédaction de la convention d’honoraires surtout dans le cas où un confrère succèderait après la 1ère instance (quid du partage des honoraires dans un tel cas ?), A l’abonnement annuel : quel que soit le nombre de dossiers confiés à l’avocat, le client verse chaque année le même montant d’honoraires. Un conseil essentiel : être clair dès le départ de la relation client et bien expliquer le mode de facturation « sans tabou ».

Convention d’honoraires : Outre le fait qu’il est important de conclure avec le client une convention d’honoraires prévoyant : les conditions générales d’intervention (taux horaire, forfait avec ou sans honoraire de résultats, abonnement, mais également la prise en compte des frais d’ouverture de dossiers, les photocopies, déplacements, frais et débours, …), ainsi que les modalités de règlement (date de règlement, provision d’honoraires, modalités de versement à la CARPA, …). Il est également souhaitable dans la mesure du possible, d’établir un devis estimatif d’intervention. Celui-ci peut prévoir une «fourchette » d’honoraires en fonction des diligences prévisibles. En France, la loi Macron du 6 août 2015 renforce cette obligation de convention d’honoraires en prévoyant obligatoirement un écrit et confirme l’interdiction d’un pacte de quota litis.

Facturation et trésorerie : Dans l’organisation du travail de l’avocat, la périodicité des factures est essentielle pour pouvoir conserver une trésorerie positive. Comment peut-on rapidement facturer ? -en privilégiant les travaux qu’il est possible de mettre en facturation rapidement, Ce qui suppose de fixer des priorités dans le stock de dossiers. Il est donc déterminant de lister ce stock et de le hiérarchiser dans son traitement. C’est également dans cette perspective que des dossiers seront traités prioritairement au niveau des audiences pour éviter tout renvoi (mais cela n’est pas toujours possible …). L’organisation de l’agenda sera déterminant pour permettre de traiter ce type de dossiers au dernier moment. De même, il est préférable de facturer au fur et à mesure de l’avancement des dossiers, l’idéal étant de faire un point de facturation une fois par semaine, et de facturer les travaux terminés.

LE MARKETING ou l’approche commerciale Le discours de présentation de son activité ou de son cabinet : il doit être une représentation effective de l’activité de l’avocat ou de son cabinet. Il s’agit d’une présentation qui ne dépasse pas 2 minutes et qui sera toujours la même (un conseil : le connaître quasiment par cœur) Le discours d’accroche : est une présentation de ce que l’on sait faire (ou veut faire) et qui n’a pas vocation à vendre un service. Il s’agit d’informer l’interlocuteur sans retombées commerciales immédiates (système du bouche à oreille) Les moyens de communication : variées avec les nouvelles technologies Mais attention aux limites déontologiques : propres à chaque pays

Conclusion A quoi ça sert ? - à consensualiser et accélérer la prise de décision : à chaque action menée, il suffit de se poser la question : est-ce que cette action est conforme au but que nous avons déterminé ? à concentrer et orienter tous les efforts d’une équipe : l’objectif est clairement connu, les membres de l’équipe savent quelle direction prendre. à sélectionner les opportunités : il sera beaucoup plus facile de saisir les véritables bonnes occasions qui concorderont avec l’objectif poursuivi. La vraie question : cette opportunité me permet-t-elle de me rapprochée de mon but ?

Conclusion (suite et fin) Les conséquences attendues : Un gain d’argent : il est plus facile de consacrer ses budgets à ce qui est important ce qui permet d’assurer une meilleure gestion, plus ciblée. Un gain de temps : il est généré par le filtrage de la décision. On se focalise sur l’important et on se laisse moins envahir ce qui pollue la décision. Ce gain de temps se situe à 2 niveaux : Au niveau global de l’atteinte du but : plus c’est clair plus l’objectif peut être atteint rapidement Au niveau de la gestion du quotidien : tout est dirigé par le but poursuivi. Un gain de temps : il est généré par le filtrage de la décision. On se focalise sur l’important et on se laisse moins envahir ce qui pollue la décision Sentiment de conduire au lieu de subir

Remerciements Je tiens tout particulièrement à remercier Valérie Bismuth, ancienne directrice juridique d’un cabinet de fusion/acquisition à Paris et qui m’a formée sur cette méthode que j’ai mise en œuvre au sein de mon cabinet EPONA CONSEIL (dont j’ai pu éprouver l’efficacité). Il convient de souligner que ce processus de réflexion stratégique est une méthode canadienne dédiée à la petite entreprise ou l’activité libérale, qui a été adaptée en France par VB Consult, qui accompagne en formation ou en conseil, l’avocat patron dans son métier de patron, en intervenant sur différents domaines tels que la stratégie du cabinet, le management des hommes, le développement du portefeuille client, la gestion du temps de la production, la tarification des prestations et enfin, la transmission du cabinet. Voici donc ses coordonnées qui m’ont été demandées par certains d’entre vous : VB Consult – 33 chemin d’Allabaena – 64210 ARBONNE Tél : 05 59 23 18 45 Email : info@vbconsult.com Web : www.vbconsult.com

CONCLUSION