Département Génie Thermique et Energie Le MRP (Management des Ressources de Production) Nicolas GUIBERT Département Génie Thermique et Energie Nicolas.guibert@ujf-grenoble.fr

I. Objectif du MRP Dans le chapitre sur les stocks des méthodes de gestions de production se basant sur des historiques de commande: Point de commande Re-complément. Ces méthodes marchent surtout si la demande est régulière et proche des commandes passées. Ces méthodes entrainent des stocks importants donc un coût important.

I. Objectif du MRP Beaucoup d’entreprises souhaitent limiter aux maximum leur stock et produire le strict nécessaire. Il leur sera nécessaire de se baser sur des prévisions de vente. Les prévisions permettrons de prévoir la production de manière à répondre à 100% du besoin. Attention tout de même à la précision de ces prévisions

I. Objectif du MRP, exemple SURF SNOWBOARD L’entreprise Surf & Co vend deux gammes de produits 10 postes de travail possible par ligne de fabrication Des zones de stockages limitées

I. Objectif du MRP, exemple Des prévisions de vente: SURF année 1 2 3 SNOWBOARD année 1 2 3 Année 1 Année 2 Année 3 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9

I. Objectif du MRP 6 niveaux pour arriver à la planification d’une production: 1) Plan Industriel et commercial (PIC) 2) Plan Directeur de Production (PDP) 3) Calcul des Besoins Net 4) Plan de Charge 5) Ordonnancement 6) Lancement et suivi de production

I. Objectif du MRP

II. La prévision de vente Etape 1: Tout commence par la prévision des ventes.

II. La prévision de vente La commande prévisionnelle est une estimation de ventes réalisée par le service commerciale de l’entreprise. Elle est réalisée suivant une fréquence propre à l’entreprise qui dépend de la valeur du produit Elle est réalisée à partir d’enquêtes et des consommations des années antérieures. Elle doit être la plus proche de la réalité car l’organisation de l’entreprise en dépend. Elle coute cher à réaliser car demande des compétences importantes et beaucoup de temps.

II. La prévision de vente Ne pas confondre « commandes prévisionnelles » avec « commandes fermes » (exemple de Airbus). La « commande ferme » est une commande validée par le client qui s’engage à la payer. L’entreprise ne connait ses commandes fermes que sur un futur proche. Il se peut que les commandes fermes dépassent les ventes prévisionnelles (mauvaise prévision…) On ne connait jamais à l’avance le total des commandes fermes… certains clients se réveillent à la dernière minute…

II. La prévision de vente Combien de produits va-t-on lancer en fabrication?   Mois 06 07 08 09 10 TOTAL M1 Prévision des ventes 5 20 25 30 100 Commandes fermes 6 2 M4 21 50 80 120 271 1

II. La prévision de vente Combien de produits va-t-on lancer en fabrication?   Mois 06 07 08 09 10 TOTAL M1 Prévision des ventes 5 20 25 30 100 Commandes fermes 6 2 M4 21 50 80 120 271 1 On prend toujours la valeur maxi des « prévisions de vente » et des « commandes fermes ».

III. Etape 1: le PIC PIC: Plan Industriel et Commercial Il s’agit de la stratégie de l’entreprise à long terme: Nombre de salariés, nombre de machines, sous-traitants… Il vise à déterminer la capacité de travail de l’entreprise. La capacité d’une entreprise va dépendre: Du nombre de machines Du nombre d’employés permettant de faire fonctionner les machines. En cas de sous-capacité, on peut l’augmenter: En achetant d’autres machines En embauchant des salariés En faisant des heures supplémentaires En faisant appel à des intérimaires En faisant appel à de la sous-traitance.

III. Etape 1: le PIC, exemple Pour l’entreprise Surf & Co, on décide: 2 machines sur la ligne Surf avec 2 employés 4 machines sur la ligne Snowboard avec 4 employés 1 employé polyvalent sur les deux lignes De la sous-traitance pour 1 lot tous les mois Des Heures supplémentaires l’année 2… Pas plus de 3 lots en stock par mois. Capacité de production: 10 lots de surf par mois 12 lots de snow par mois C’est une programmation sur une periode à long terme

III. Etape 2: le PDP

III. Etape 2: le PDP PDP: Programme Directeur de Production Connaissant la capacité de l’entreprise (définie par le PIC), il définit la production précise de l’entreprise (type de produits à faire) pour les semaines ou les mois à venir. C’est un document de dialogue indispensable (un contrat) entre le commercial et la production.  C’est une prévision sur du moyen terme.

III. Etape 2: le PDP, exemple Pour l’entreprise Surf & Co, au vue des capacités (2 Machines surf, 4 snow…), la production précise pour l’année 1 sera la suivante: Prévisions 5 5 6 4 1 3 Prévisions 4 2 7 1 2 Le PDP de l’année 2 sera fait plus tard, en fonction des résultats de l’année 1, mais le PIC restera identique

III. Les étapes de la MRP

III. Etape 3: le calcul des besoins Ce calcul va permettre d’identifier le besoin en pièces pour assurer la production planifiée par le PDP Il se base sur la nomenclature des pièces et leurs délais de fabrication (ou de livraison si elles sont achetées) Il prend en compte le stock de pièces déjà dans l’entreprise C’est un calcul précis, à court terme

III. Etape 3: le calcul des besoin, exemple Le PDP de Surf & Co et la nomenclature d’un snowboard Snowboard (1) Noyau bois (1) Fixation (2) Carres (2) Partie fixe (2) Partie mobile (2)   Commandé, délai 2 semaines Achat par 50 Fabriqué, délai 1 semaine

Calcul de besoin: exemple Une étude de prévision de vente et la mise en place d’un PIC permet d’aboutir à ce Programme Directeur de Production Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Besoin brut en snowboard   15 25 30 45 20 Délai assemblage d’un snowboard: 1 semaine Snowboard (1) Noyau bois (1) Fixation (2) Carres (2) Commandé, délai 2 semaines Achat par 50 Fabriqué, délai 1 semaine Partie fixe (2) Partie mobile (2)   Question: quand lancer la production de noyau et la commande de partie mobile? En quelle quantité?

Calcul de besoin: exemple Besoin brut du client: Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Besoin brut   15 25 30 45 20 Délai de d’assemblage d’un snowboard : 1 semaine Date de début d’assemblage: Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Besoin brut   15 25 30 45 20 OFà lancer On devra commencer l’assemblage de 10 snowboard en semaine 2 pour les avoir terminé en semaine 3

Concernant les fixations, voici les informations: Pour assembler un snowboard, il faut au préalable avoir fabriqué tous les composants: 1 noyau bois, fabriqué par l’entreprise, délai 1 semaine 2 fixations, commandées à un sous-traitant, délai 2 semaines 2 carres, fabriqués par entreprise, délai 1 semaine Concernant les fixations, voici les informations: En semaine 1: 50 fixations en stock Lot de commande: 100 pièces En semaine 3, arrivée d’une commande de 100 pièces Délai de livraison d’un lot: 2 semaines. A quelles dates doit on lancer la commande des fixations et en quelle quantité?

Livraison prévue debut semaine Commande de fixations Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Besoin brut   15 25 30 45 20 Ordre à lancer Snowboard 2 fixations par snow Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  90 40  Stock fin semaine Livraison prévue debut semaine Stock mini besoins nets - OF Besoin BRUT : Ce que l'on va vendre et que l'on doit avoir à la date donnée. La méthode M.R.P.

Livraison prévue debut semaine Commande de fixations Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Besoin brut   15 25 30 45 20 Ordre à lancer Snowboard 2 fixations par snow Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  90 40  Stock fin semaine Livraison prévue debut semaine Stock mini besoins nets - OF Besoin NET : Ce qu'il va falloir réellement fabriqué fabriquer. La méthode M.R.P.

Besoin brut – Besoin net Nombre de pièces nécessaires pour livrer tous les clients. Si < 0 Si > 0 Besoin net = 0 Il y aura assez de produit en stock Il n’y a pas assez de pièce en stock Besoin Net = Besoin Brut - Stock Exemple: Besoin Brut 50 et Stock 60  Besoin Net = 0 Besoin Brut 100 et Stock 80  Besoin Net = 20

Livraison prévue debut semaine Commande de fixations Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Besoin brut   15 25 30 45 20 Ordre à lancer 2 fixations par snow Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini besoins nets - OF La méthode M.R.P.

Livraison prévue debut semaine Début semaine 2: besoin brut de 20 fixations, il y a un stock de 50 fixations à la fin de la semaine 1. On va prendre dans le stock qui descendra à 30 en fin de semaine 2 Pas de besoin net (besoin brut(30) – stock(50) = -20 <0), Le stock passe de 50 à 30. Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  30 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini besoins nets 0  - OF

Livraison prévue debut semaine Début semaine 3: besoin brut de 30 fixations Il y en a 30 en stock en fin de semaine 2 (donc aussi en début de semaine 3) On en reçoit 100 supplémentaires, le stock de début de semaine 3 passe à 130. Besoin brut de 30 pièces. Besoin net de 0 car 30 – 130 = -100 < 0 Reste 100 pièces en stock en fin de semaine (130 – 30 = 100) Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  30 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini besoins nets 0   0 - OF

Livraison prévue debut semaine Début semaine 4: besoin brut de 50 fixations 100 fixations en stock Besoin brut de 50, Besoin net = 0 car 50 – 100 = -50 < 0 Stock en fin de semaine à 50 Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  30 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini besoins nets 0   0 - OF

Livraison prévue debut semaine Début semaine 5: besoin brut de 60 fixations Il y en a 50 en stock Besoin Brut de 60 pièces Besoin net de 10 car 60 – 50 = 10 > 0 . Il faudra donc fabriquer 10 pièces. Délai de 2 semaines de livraison  lancer la fabrication en s3 On ne peut lancer la fabrication que par lot de 100. Le besoin net est donc de 100 pièces Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  30 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini besoins nets 0   0 100  - OF

Livraison prévue debut semaine Début semaine 5: Lancement de ces 100 pièces en S3 (car délai de 2 semaine) Livraison prévu en début de S5 Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  30 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini besoins nets 0   0 100  - OF Commande par 100 mini Délai de 2 semaine de fabrication

Livraison prévue debut semaine Début semaine 5: Lancement de ces 100 pièces en S3 (car délai de 2 semaine) Livraison prévu en début de S5 Le stock en fin de S5 sera de 50 – 60 + 100 = 90 Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  30  90 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini besoins nets 0   0 100  - OF Commande par 100 mini Délai de 2 semaine de fabrication

Livraison prévue debut semaine Semaine 6, 7, 8 et 9: faire pareil. Voila la liste des ordres de fabrication des fixations. Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  30  90  40  0 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini besoins nets 0  100  - OF

Livraison prévue debut semaine La demande du client était la suivante. Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Besoin brut snow   15 25 30 45 20 Les lancements en fabrication devront avoir lieu en S3, S5 et S7. Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  30  90  40  0 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini besoins nets 0  100  - OF Rappel: voila quel était le besoin en snowboard

Livraison prévue debut semaine Les stocks de sécurité Ce calcul des besoins se base sur des previsions de vente. En fin de semaine 8, on remarque que le stock tombe à 0. C’est dangereux… Si les ventes réelles de S8 sont supérieures à 40 pièces, on ne pourra pas livrer le client…. Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  30  90  40  0 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini besoins nets 0  100  - OF Pour éviter cela, on va fixer un niveau de stock minimal non nul: le stock de sécurité

Les stocks de sécurité Les stocks de sécurité servent à se couvrir contre les aléas. Ils dépendent donc des différents aléas. Les erreurs de prévision de ventes (pour les produits finis) Les rebuts Les productions ou achats non prévus de composants qui sont subitement planifiés suite à l’utilisation du stock de sécurité d’un article parent (pour tous les articles sauf les produits finis) Le calcul des besoins doit donc prendre en compte la valeur du stock de sécurité. Si le stock descend en dessous du stock de sécurité, il faut revoir les commandes.

Livraison prévue debut semaine Les stocks de sécurité En reprenant l’exemple précèdent et en fixant le stock de sécurité fixé à 35 pièces. On peut voir un problème des la semaine 2, le stock est à 30, ce qui est trop bas. Il faut donc passer une commande 2 semaine avant, en semaine 0 . Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  30  90  40  0 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini besoins nets 0  100  - OF

Livraison prévue debut semaine Les stocks de sécurité Ce qui donne un nouveau calcul des besoins pour S2 Cette modification de S2 va modifier tout le reste du tableau. Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  130  90  30  40  0 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini 35  besoins nets 100 (SS) 100  0  - OF

Les stocks de sécurité Ce qui donne un nouveau calcul des besoins 35 Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  130  90  40 Livraison prévue debut semaine  100 100  Stock mini 35  besoins nets 100 (SS)  0  100 (SS) 100 (SS)  - OF On remarque que le niveau de stock de descend jamais en dessous de 35.

Livraison prévue debut semaine Livraison prévue debut semaine Les stocks de sécurité Comparaison des 2 calculs de besoin Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  30  90  40  0 Livraison prévue debut semaine  100 Stock mini besoins nets 0  100  - OF Stock moyen: 47 Articles Q Délai S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 PF1 100 1s besoins bruts    20 30  50  60  60 90  40  Stock fin semaine  50  130  90  40 Livraison prévue debut semaine  100 100  Stock mini 35  besoins nets 100 (SS)  0  100 (SS) 100 (SS)  - OF Stock moyen: 81 C’est donc plus cher…

Les stocks de sécurité Le niveau du stock de sécurité aura une influence sur le cout des stocks Le niveau de sécurité se calcul en faisant appel aux statistiques. 3 sources d’erreurs d’aléas Les erreurs de prévision de ventes (pour les produits finis) Les rebuts Les productions ou achats non prévus de composants qui sont subitement planifiés suite à l’utilisation du stock de sécurité d’un article parent (pour tous les articles sauf les produits finis)

Les stocks de sécurité SS1: stock de sécurité pour combler les erreurs de prévision de ventes Il s’agit pour les produits finis d’essayer de compenser les erreurs probables entre les prévisions et les ventes réelles Pour cela, on étudiera sur une période passée (historique) la différence entre prévision et vente réelle A partir de cela, on pourra calculer SS1: SS1 = a . Ecart type (erreur de prévision) . Délai livraison a: coefficient dépendant du taux de satisfaction attendu Ecart type se calcul en comparant les ventes réelles aux prévisions pour une période passée. Taux 99,9% 99 % 97,7 % 95 % 90 % 80 % 70 % 60 % a 3,1 2,34 2 1,65 1,29 0,86 0,54 0,25

Les stocks de sécurité SS2: stock de sécurité pour combler les rebuts de production Il s’agit de prendre en compte les pertes de production suite aux aléas des machines. Les aléas ne sont pas totalement connus mais il existe des moyens de les estimer en étudiant l’historique des pannes d’une machine afin de déterminer le taux de rebut. SS2 = Taille lot . Taux de rebut Exemple: pour un taux de rebut de 3% sur un lot de 250 pièces, SS2 = 7,5  donc 8 pièces

D’où la relation générale: SS3 = Somme (SS parent . Nomenclature) Les stocks de sécurité SS3: stock de sécurité pour faire face à une utilisation du stock de sécurité d’un article parent Toute pièce prise dans le stock de sécurité doit être remplacée rapidement. Pour la remplacer, il va falloir utiliser des articles situés en dessous dans la nomenclature. Exemple: pour 1 pièce PF1 prise dans le stock de sécu, il faudra utiliser 2 CO1 pour la refaire Le stock de sécurité des pièces de la nomenclature doit donc être au moins égal au stock de sécurité des pièces parents. Exemple: le SS de SO1 = SS de PF1 + SS PF2 D’où la relation générale: SS3 = Somme (SS parent . Nomenclature)

Voir application en TD sur l’usine Odyssée Les stocks de sécurité En prenant en compte ces 3 types de stock de sécurité on arrivent au stock total: SS = SS1 + SS2 + SS3 Cas particuliers : SS1 = 0 pour tous les produits semi – finis SS2 = 0 pour les produits commandés SS3 = 0 pour les produits finis du haut de la nomenclature Voir application en TD sur l’usine Odyssée

Nous parlerons de cela dans les prochains chapitres du cours III. Etape 4, 5 et 6 Il s’agit du lancement de la fabrication de chaque pièce Plan de charges. Ordonnancement / planification. Suivi de production Nous parlerons de cela dans les prochains chapitres du cours