Nos ressources sont immatérielles André-Yves PORTNOFF Conseiller scientifique de Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg 1

La rencontre d’une révolution celle de l’immatériel et d’une mutation: l’irruption du numérique 2

Une valse à quatre temps Le temps du toujours plus vite 3 L’invariant temps vital Le temps des agitations et gâchis Le temps des bâtisseurs

4 I Après les révolutions industrielles la Révolution de l’immatériel Ce qui n’a pas changé: - La valeur est subjective et immatérielle, - Elle est créée ou détruite par des interactions

5 La valeur est subjective : il n’y a de valeur que perçue Le bloc de marbre florentin, de l’ébauche ratée à la rente touristique Valeur Bloc de marbre de qualité Bloc inutilisable Espoir = Patrimoine de l’humanité + revenus des produits dérivés Déchet? Payement Coûts

Toute valeur est immatérielle  subjective. Le client nous achète une fonction = l’espoir du plaisir,  notre empathie 6 L’industrie ne vend des produits que si elle rencontre un client pensant en retirer des services suffisants Des innovations successives pour répondre au même désir d’écouter de la musique où on veut quand on veut.

Ce qui compte ne peut pas toujours être compté, et ce qui peut être compté ne compte pas forcément. Albert Einstein 7

8 Un système complexe ? Le Dôme de Florence Brunelleschi la plus grande coupole construite sans cintres ni échafaudages Une structure autoportante Le système global a des propriétés émergentes différentes de celles des composants, déterminées par la nature et la qualité des interactions entre composants. 8

Jouer le Comment et non le Combien 9 Graphite Diamant Nanotubes Isolants ou super- conducteurs selon leurs géométries carbone 9

10 Ce qui a changé : la Révolution de l’immatériel Intelligence des usages ou suicide collectif Jamais autant de puissance Autarcie impossible, Partenariats : intelligence des autres indispensable Convaincre et motiver Problèmes jamais aussi complexes Jamais autant de connaissances Écoute et créativité = innovation ou danger d’élimination Concurrences Changements et imprévus DISCERNEMENT RELIER LIBERTÉ TOLERANCE

Effets réseaux contradictoires simultanés « Effet Papillon » Une initiative locale peut tout changer: responsabilité! 1 Des réactions non linéaires « boule de neige » Avantage aux petits alliés Pouvoir de coalition des citoyens-consommateurs taille critique par synergie entre petits alliés 2 Prises de monopoles « le gagnant rafle toute la mise »: Microsoft, Intel, Google… 3 D’où la crise financière D’où nécessité vitale d’une réactivité élevée 11

Le travail créateur de valeur a changé 1-Savoir faire 2-Vouloir faire 12 3-Construire du lien Changements continus S’informer Décrypter Se former en continu collègues partenaires clients La Société famille amis internautes Forrester 2010, USA, Canada, G-B, France, Allemagne Futuribles, mars 2011 Le lien ne se commande pas 12

Savoir, convaincre collaborer… Désirs passions, valeurs, volonté Savoir lire Connaître la langue Comprendre le contenu Désir de connaître, Consacrer du temps, Avoir un projet Transaction effective que si Communication Confiance Émotion la valeur créée dépend de l'interaction offre-demande et de l’interaction savoir-vouloir Livre Auteur potentiel Construction du lien Savoir-faire Vouloir-faire 13 Management par le sens : convaincre, motiver Compétence d’abord humaine puis technique : pédagogie et empathie Lecteur potentiel

14 Des logiques de contrainte à des logiques de concertation - conviction: avec le personnel entre organisations avec les clients avec les citoyens

Le travail cr é ateur de valeur créativité : poser et résoudre des problèmes construction de relations humaines pour bâtir une intelligence collective pour commercer Créativité:  liberté individuelle, différence Efficacité: collective  collaboration Le défi du management : conjuguer individualisme et efficacité globale collective Récompenser à la fois : la performance individuelle + la contribution à la performance des autres La rupture immatérielle 15

16 La rupture immatérielle amplifiée par le numérique Le travail immatériel: Trois temps de travail: 1.présence (lieu et horaires fixés) 2.disponibilité en ligne (horaires fixés) 3.créativité ( lieu et moments non planifiables) – le travail ne se mesure plus en heures – il envahie la vie privée et se nourrit d’elle – il ne peut plus être payé en argent seulement Contrôle classique possible Contrôle classique impossible management par la confiance

17 La qualité des interactions crée l’intelligence collective selon la qualité et l’intensité des échanges, les règles définissant les relations sont déterminantes. Visions, valeurs, volontés et talents Intelligence collective Activateur

Ce qui ne changera pas : la vitesse du relais compte plus que celle de chaque coureur! 18 L’équipe où l’on joue solo perd

19 Actionnaires financiers Vision Valeurs Volonté des dirigeants Capital d’intelligence collective Capital relationnel Capital organisationnel règles Capital financier, stocks Matériels, infrastructures Potentiels individuels Fournisseurs Compétiteurs ClientsSociété modélisation dynamique de production de la valeur Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de l'entreprise. Son capital est construit sur un système dynamique de relations Ce capital est constitué de flux et non de stocks Clients Enseignement recherche partenaires

Viable seulement si chacune des principales parties prenantes estime qu’elle reçoit suffisamment de valeur ajoutée! 20 Actionnaires + financiers Clients, prospects Fournisseurs, partenaires Société, territoire Personnel, talents L’entreprise viable marche sur au moins 5 pieds! Entreprise viable Construction dynamique de la viabilité d’une organisation humaine La compétitivité dépend de l’engagement du personnel  Les innovations améliorant le bien-être au travail créent de la valeur renforçant l’attractivité client Engagement des partenaires  résilience et compétitivité

Citoyens- contribuables - électeurs 21 Actionnaires Vision Valeurs Volonté des dirigeants Capital D’intelligence collective Capital relationnel Capital organisationnel règles Capital financier, stocks Matériels, infrastructures Talents individuels Fournisseurs Compétiteurs « usagers » Société Le capital d’une administration Le catalyseur des ressources : vision, valeurs, volonté des dirigeants Politiques

22 Intelligence collective = valeur des interactions Autres territoires Le capital d’un territoire Patrimoine naturel et historique Responsables politiques, économiques, sociaux, associatifs, culturels Vision, Volonté,Valeurs Capital organisationnel Capital structurel:infrastructures citoyens entreprises administration entreprises citoyens Institutions, syndicats, associations Habitants, entreprises, institutions… école Capital relationnel

La région étendue à l’ère du numérique Partenariats renforcement des proximités lointaines - notre diaspora - expériences, talents, contacts - étudiants étrangers : - apportent du capital intellectuel, - futurs propagandistes et futurs clients, futurs touristes… - Touristes, hommes d’affaires - propagandistes - clients 12 mois sur 12 et 24h sur 24 Notre région Partenariats proximités numériques animation des acteurs locaux Campus, marchés, musées virtuels

Intelligence collective et cohérence Chaque spécialiste joue collectif s’il comprend les autres – On ne respecte les arguments d’autrui que si on les comprend (un peu) Sommes-nous des « T-men »? 24 Développons notre « PPCD culturel »

25 La valeur est créée par des interactions pertinentes réussies  SYNERGIES 1+1 = 0, 1, 2, 3 ou 0……selon la qualité des synergies – Renault + Nissan = 2,87 B € épargnés La tolérance des différences est une valeur créatrice de valeurs plai sir dési r émoti on

Bienveillance, créativité, performances La bienveillance, qualité humaine des relations – entre management et personnels, – entre personnels, – entre équipes, départements, est un actif immatériel déterminant pour construire le capital d’intelligence collective Pas de stratégie essais-erreurs si l’on ne peut reconnaître et analyser ses erreurs 26

Elmar Mock Interactions Respect Confiance L'horlogerie suisse sauvée par un instant d’attention bienveillante Ernst Thomke L’innovation n’est pas la copie du passé. La Swatch = Matériaux, procédés, conception nouveaux  innovation globale un produit différent, marketing et réseau de vente différents,, Management peu hiérarchisé, climat d’écoute respectueuse réciproque,, Jacques Muller 27 (Lire p. 56, Sentiers d’innovation)

Apprentissage accéléré par essais/erreurs La complexité exclue les décisions « parfaites »: avancer par essais et erreurs Journée de l’échec en Finlande – – « l’échec, antichambre de la réussite » La réussite de Toshiba face à IBM – 31 PC portables lancés de 1986 à 1990 – 12 modèles retirés – Apprentissage accéléré par essais/erreurs – CA considérable réalisé et domination du marché – IBM tergiverse jusqu’à « on sanctionne rarement un cadre supérieur pour son manque d’initiative, on se montre souvent impitoyable quand ses efforts ne produisent pas les résultats espérés. » « obsession du taux de réussite ». « la sécurité du conservatisme ». La Conquête du Futur, Gary Hamel et CK Prahalad, page 256. Nécessité du droit à l’erreur 28

Développement qualitatif durable 29 La course de 3 tendances L’argent-roi et la loi du plus fort L’humanisme démocratique, L’état de droit Intégrismes obscurantismes Déçus, indignés Vision: loi de la jungle, ordre pyramidal top down Valeurs: droit du + fort, devoir d’obéissance, responsabilité clanique Vision de la complexité: interdépendances  solidarités, écoute Valeurs: respect de la dignité de l’autre, tolérance, responsabilité individuelle (Dracon, Solon) Vision: salut par application à la lettre des règles Valeurs: obéissance déresponsabilisante Révoltés Inégalités, injustices, conflits, accidents climat… conflits, destructions régressions sociales et économiques

Impact de l’hyper-connexion sur la création et destruction de valeur : selon nos valeurs et visions! Explosion de connaissances, de créativité d’intelligence collective et/ou des folies collectives + 30 Coopérations, Mutualisations,, convivialité, solidarités, libertés Flicages, désynformations, Endoctrinements, Totalitarismes réticulaires ou pyramidaux

Deux options: selon vision et valeurs Le profit immédiat – Les entreprises = biens financiers  croissance externe, pas besoin de mobiliser le personnel  numérique = contrôle et réduction d’effectifs La construction de l’avenir – L’entreprise = des hommes qui créent de la valeur pour eux et la Société. – Ambition et stratégie de long terme  Agilité par innovation continue et subsidiarité  Valorisation de l’intelligence collective interne et externe et des initiatives de terrain 31

32 La pari de l’intelligence est gagnant A long terme, on gagne avec et par son personnel, pas contre lui. On ne peut mobiliser l’intelligence des gens si on les prend pour des imbéciles!

33 Costco face au Sam’s Club (groupe Wal Mart) – CA 70 G$ en progression. Mai %/2010 Investir dans les hommes : rentable à terme Costco versus Sam’s Club Salaires horaires moyens +38% Coût annuel santé/employé+ 62% Coût annuel retraite/employé +78% Salaires/ventes- 70% Ventes par m 2 +54% Profit par employé+ 24% « Wall Street veut faire de l’argent entre aujourd’hui et mardi prochain… Mon ambition est bâtir quelque chose qui existera dans 50 ans » Jim Sinedal, fondateur, 75 ans « Ce n’est pas de l’altruisme, c’est de la bonne gestion » Jim Sinegal

Des entreprises produisent en France et sont rentables dans tous les secteurs Leurs dirigeants ont compris : 1.Pas d’avenir sans ambition et vision à long terme 2.Respecter la dignité de toutes les parties prenantes, avoir de l’empathie pour anticiper 3. Partenariats loyaux  agilité + résilience 34 Les valeurs humanistes n’entravent pas la réussite durable; elles la conditionnent !

Constat Organisations cloisonnées, hyper- hiérarchiques, management par la méfiance, bureaucratie, rivalités, déficit de collaboration  non exploitation du potentiel numérique par la majorité des usines « modèles militaires cloisonnés » 35

La «maturité numérique» = technique + culture selon Cap gemini-MIT-Sloan School 36 access/resource/pdf/The_Digital_Advantage__How_Digital_Leaders_Outperform_their_Peers_in_Every_Ind ustry.pdf

L’organisation détermine la compétitivité 37 Investissements numériques Organisation et vision adaptées Écarts de profitabilité/m oyenne des 391 grandes entreprises mondiales access/resource/pdf/The_Digital_Advantage__How_Digital_Leaders_Outperform_their_Peers_in_Every_Ind ustry.pdf

Clients, prospects, société civile CLIENT Apporteurs extérieurs d’idées, compétences, moyens matériels… L’entreprise à intelligence et influences étendues: un système dynamique de création de valeur partagée, par des collaborations continues = construction d’une symbiose dynamique cf. Isabelle Delannoy Taille efficace = celle de ses interactions réussies 38 Recherche, innovation, marketing conception production distribution achats ventes

Usineusine USINE Ateliers interconnectés Outillages, composants cyber-physiques Propriétés de l’usine ou des fournisseurs, gérés par l’usine ou par des fournisseurs. 39 R&D Innovation Bureau d’étude Marketing Ventes SAV Achats Méthodes Fournisseurs partenaires DRH Clou d SaaS Client Produits et services gérés en temps réel par l’Usine (Cloud) Centre de gestion optimisée et de maintenance prédictive Données Ordres Usine modulaire montée près d’un marché distant. Centre de gestion des usines externes Données, ordres Direction générale Cloud Intimité, confiance et co-création CAO, modélisation 3D, réalité virtuelle, méthodes « valeur », innovation collaborative…

L’entreprise: un champ d’interactions humaines Entre collègues, services, métiers Avec des partenaires présents ou à distances – Capacité de collaborer Des cultures en « T » : sa spécialité + culture générale pour collaborer avec d’autres spécialistes – Construction de confiance et d’intimité avec partenaires et clients (pédagogie) – Sans naïveté 40

Comment un pays devient créatif? Une démonstration vénitienne: 41

Une invention allemande Johannes Gutenberg : 1452 sous le contrôle de l’Eglise 42

Venise capitale de l’édition fin XV-XVI e financée par les élites humanistes 43 Aldo Manuzio imprime l’Hypnerotomac hia Poliphili - le 1 er best- sellers érotique en 1499, - le livre centré lecteur

Pourquoi Venise ? Venise, la ville la plus cosmopolite d’Europe, Tolérance et ouverture  attire des étrangers – des techniciens de l’imprimerie – des lettrés italiens, grecs, juifs… Valorisation de l’université de Padoue « annexée » – des entrepreneurs comme Aldo Manuzio Des dirigeants – Attachés au bien commun, – Instruits À l’Université de Padoue À la Scuola di Rialto (1408) et la Scuola della Cancelleria di San Marco (1446) – Respectueux des créateurs : mécénat laïc 44

Un homme dans un écosystème : Aldo Manuzio (Bassiano 1449-Venise 1515) 45 Aldo Manuzio par Bernardino Loschi Une ambition de long terme – Sauver l’Europe ! – en libérant ses intelligences des dogmatismes – par la pensée grecque Empathie et respect de l’Autre  innovations centrées client – Format poche, prix réduit, – Livre ergonomique Ne pas jouer solo – organiser un réseau d’humanistes et de talents complémentaires

46 La fin des dogmatismes ? Giorgione Le jeune Vénitien s’instruit en étudiant Aristote, « payen », et Avéroes, « musulman ».

Tirons les leçons Avons-nous des dirigeants assez… – Cultivés, formés à l’esprit critique? – Respectueux des créatifs? – Soucieux du bien-commun ? Avons nous une culture – De la tolérance et de la liberté de pensée, – De l’accueil des « étrangers » – De la valorisation des différences 47

questions pour anticiper 4 Quelle connaissances ou attitudes devons- nous acquérir pour garder notre relation avec nos clients actuels? R&D, Formation recrutement, Absorptions, rachats, Partenariats, alliances… Automobile: apprendre à vendre des services numériques VPC: de la gestion des stocks à celle des flux Microsoft: du monopole à l’écoute client? – Mais savons-nous ce que nous achètent nos clients, ce qu’ils attendent? Ne pas oublier l’importance des cultures et attitudes: ex.: la VPC déstabilisée par le passage du rythme semestriel des catalogues papier à celui du e-commerce

questions pour anticiper 5 - Comment construire plus de synergies internes pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques? – Synergies Entreprise-personnel plus d’intelligence collective Entre départements Entre métiers Écosystème d’offres attractivité client : iTunes + iPod iPhone… et résilience face aux agressions

questions pour anticiper 6 - Comment construire plus de synergies externes pour créer plus de valeur avec moins d’investissements et de risques? Est-ce que je valorise bien toutes mes relations? Partenaires et clients La société, les faiseurs d’opinion Certaines relations, critiques, sont-elles fragiles? Quels nouveaux acteurs peuvent me désintermédier? De quel(s) partenaire(s) ai-je besoin pour aller plus vite plus loin? des collaborations avec les étudiants en langue de la Manche et avec les visiteurs étrangers permettraient rapidement et à moindre coût de construire des sites web multilingues plus attractif au plan mondial

Pour aller plus loin:  Comment produirons-nous demain ? Les entreprises au défi des innovations techniques et socio-organisationnelles Futuribles N° 409, novembre les-entreprises-au-/  Les entreprises au défi de l’ubiquité, - Futuribles n° 372, mars2011  Aux actes, citoyens! De l’indignation à l’action, A-Y Potnoff, Hervé Sérieyx. Maxima, mai 2011  Futuribles n° mai 2011, dossier sur innovation et compétitivité.  L’analytique, octobre 2015: pour-anticiper-et-mieux-decider/  Téléchargements libres: collection bilingue Perspectives:  A-Y Portnoff, Sentiers d’innovation / Pathways to innovation col. Perspectives bi-lingue, Ed. Futuribles  A-Y Portnoff, Le Pari de l’intelligence / Betting on Intelligence, col. Perspectives bi-lingue français-anglais, Ed. Futuribles

Nous sommes tous des papillons 52 Osons prendre des initiatives citoyennes là où nous vivons et travaillons ! C’est en nous appuyant sur nos valeurs que nous bâtirons notre Renaissance Aux actes, citoyens!