GIA-410 Cours 2: Gestion de l’échéancier et des coûts Etienne Portelance, ing, PMP Louis Parent, ing., MBA

Contenu Gestion de l’échéancier Généralités Diagramme des précédents Diagramme de Gantt Diagramme fléché Référence: PMBOK Ch. 6 Gestion des coûts L’estimation des coûts Le suivi et contrôle des coûts Référence: PMBOK Ch. 7

Gestion de l’échéancier Gestion du contenu Gestion des approvision- nements Gestion de l’échéancier Direction générale et Intégration Gestion du risque Gestion des coûts Gestion des communi- cations Assurance & contrôle de la qualité Gestion des parties prenantes Gestion des ressources humaines

Gestion de l’échéancier 1-Initiation 5-Clôture 2-Planification 4-Contrôle 3-Exécution - Planifier le management de l’échéancier / Définir les activités / Organiser les activités en séquence / Estimer les ressources / Estimer la durée / Élaborer l’échéancier Maîtriser l’échéancier Un domaine de connaissance impliqué en planification et en contrôle

Gestion de l’échéancier But: S’assurer que le projet se réalise dans le délai requis par le client ou le commanditaire Définir les activités à exécuter Liste des activités, à partir de l’organigramme des tâches Attributs des activités: description, activité jalon ou non (milestone) activité(s) antécédente(s), activité(s) dépendante(s), matériaux requis, personnel requis, Séquencer les activités Diagramme de précédence Établir les dépendances: Obligatoires: inhérentes à la nature du travail (ex: fondations, superstructure) Discrétionnaires: façons de faire traditionnelles (ex: mécanique avant électrique) Externes: dépendent de la livraison d’un élément du projet par un fournisseur (exemple: logiciels de contrôle). Diagramme complet du projet avec logiciel spécialisé (ex: MS Project)

Gestion de l’échéancier (suite) Estimer les ressources requises par activité Humaines: Internes et contractuels externes Nombre et niveau d’expertise ou d’expérience requis Durée requise Matériaux Équipements requis: spécifications et durée Définit l’effort Estimer la durée des activités Nombre de périodes de travail (heures, jours, mois) requises pour compléter chaque activité. Jugement d’experts Expérience de projets analogues, Estimations paramétriques à partir de données historiques des ressources par mètre carré, par tonnes. Estimation en 3 points du temps espéré (te) : réaliste (tr), optimiste (to), pessimiste (tp)

Gestion de l’échéancier (suite) Développer l’échéancier Méthodes: Cheminement critique Calcule les dates les plus hâtives et les plus tardives de début et de fin d’une activité Identifie les activités critiques: les activités qui doivent être débutées et complétées aux dates prévues pour ne pas retarder l’ensemble du projet Nivellement des ressources pour éviter de trop grandes fluctuations dans le cycle d’embauche-débauche Suivi et contrôle de l’échéancier Analyse des variations des écarts dans l’exécution de l’échéancier Suggestion de correctifs et production d’un échéancier révisé

Préparation d’un échéancier: Exemple Projet de système de contrôle de l’air Séquence et durée des activités

Le diagramme des antécédents 15 EF B LS M LF ES 18 EF E LS M LF ES 5 EF H LS M LF ES 2 EF A LS M LF ES 10 EF C LS M LF ES 10 EF G LS M LF Légende ES 13 EF D LS M LF ES 15 EF F LS M LF ES D EF A Description LS M LF ES: Commence au plutôt D: Durée de l’activité EF: Finit au plus tôt LS: Débute au plus tard M: Marge de l’activité LF: Finit au plus tard

Le diagramme des antécédents: le calcul en aval Recherche de la date la plus hâtive à laquelle une activité peut commencer. Par exemple: Si A commence à 0 et qu’elle dure 2 unités, B ne peut commencer avant 2. Si C et D commencent à 2, et durent respectivement 10 et 13 unités, F ne peut commencer avant 15 car 2+13 > 2 +10. ES= Maximum de tous les EF menant à l’évènement 2 A 10 12 C 15 17 B 13 D 30 F 18 35 E 40 5 45 H G Légende ES D EF A Description LS M LF ES: Commence au plutôt D: Durée de l’activité EF: Finit au plus tôt LS: Débute au plus tard M: Marge de l’activité LF: Finit au plus tard

Le diagramme des antécédents: le calcul en amont Recherche de la date la plus tardive à laquelle une activité peut se terminer. Par exemple: Si H peut finir au plus tard à 45 et qu’elle dure 5 unités, G doit finir au plus tard à 40. B peut finir au plus tard du minimum de 40 – 18 et de 40 – 10, donc à 22. LF= Minimum de tous les LS suivant l’évènement 2 A 10 12 C 5 15 17 B 7 22 13 D 30 F 18 35 E 40 45 H G Légende ES D EF A Description LS M LF ES: Commence au plutôt D: Durée de l’activité EF: Finit au plus tôt LS: Débute au plus tard M: Marge de l’activité LF: Finit au plus tard 11

Le diagramme des antécédents: le calcul de la marge La marge = LF – EF = LS – ES indique le nombre d’unités de temps que la fin d’une activité peut être retardée sans affecter la date de fin du projet. 2 A 10 12 C 5 3 15 17 B 7 22 13 D 30 F 18 35 E 40 45 H G Marge = EF – LF = 40 – 40 = 0 = ES – LS = 30 – 30 = 0 Légende ES D EF A Description LS M LF ES: Commence au plutôt D: Durée de l’activité EF: Finit au plus tôt LS: Débute au plus tard M: Marge de l’activité LF: Finit au plus tard 12

Le diagramme des antécédents: le chemin critique Le chemin critique est le chemin le plus long à travers le réseau du projet. Tout retard dans une activité située sur ce chemin entraînera un retard pour tout le projet. Toutes les activités qui n’ont aucune marge sont sur le chemin critique. 2 A 10 12 C 5 3 15 17 B 7 22 13 D 30 F 18 35 E 40 45 H G Durée minimale: 45 jours Chemin critique: A, D, F, G, H Légende ES D EF A Description LS M LF ES: Commence au plutôt D: Durée de l’activité EF: Finit au plus tôt LS: Débute au plus tard M: Marge de l’activité LF: Finit au plus tard

Le diagramme de Gantt LF Durée Marge ES

Utilisation de la marge pour le nivellement des ressources Supposons qu’un projet de construction d’un prototype de véhicule électrique n’utilise qu’un seul type de ressources: des mécaniciens. Le nombre de mécaniciens nécessaires pour chaque activité est indiqué directement sur le diagramme. Si on appliquait ce diagramme directement , sans utiliser les marges, le nombre de mécaniciens requis fluctuerait passablement, ce qui pourrait être difficile à gérer. Nombre de mécaniciens requis 2 1 1 1 1 Marge 2 Marge 3

Utilisation de la marge pour le nivellement des ressources En utilisant la marge disponible de l’activité F, on peut niveler l’utilisation des ressources de manière à ce qu’elle fluctue beaucoup moins, et ce sans retarder la date de livraison du projet 2 1 1 1 Marge 2 3

Indications des contraintes sur un diagramme des antécédents Fin à début: B ne peut débuter que 6 jours après la fin de A t t+6 t t+6 L=6 FS=6 Ou v-6 v v-6 v Début à début: B ne peut débuter que 4 jours après le début de A t t t+4 SS=4 v-4 Ou t+4 L= 4 v-4 v v Fin à fin: B ne peut finir que 5 jours après la fin de A t t t+5 FF=5 v-5 Ou L= 5 t+5 v-5 v v

Indications des contraintes sur un diagramme des antécédents (suite) Début à fin: B ne peut finir que 30 jours après le début de A Début à fin: B ne peut finir que 30 jours après le début de A t t+30 t t+30 SF=30 Ou v-30 v v-30 v L= 30

Indications des contraintes sur un diagramme des antécédents (suite) Début à fin: B ne peut finir que 30 jours après le début de A Début à fin: B ne peut finir que 30 jours après le début de A t t+30 t t+30 SF=30 Ou v-30 v v-30 v L= 30 Début à début et fin à fin: B ne peut débuter que 2 jours après le début de A et ne peut finir que 2 jours après la fin de A a b L= 2 a b a+2 b+2 SS=2 c-2 d-2 Ou a+2 b+2 FF=2 c-2 d-2 c d L= 2 c d

Méthode du diagramme fléché Méthode du diagramme fléché: Activités sur la flèche ES: débute au plus tôt LF: finit au plus tard Marge = LF – ES Marge Marge Marge ES LF ES LF ES LF Activité A Activité B i j k Durée Durée Évènement j: Fin de A et début de B A doit finir au plus tard à LF B peut commencer au plus tôt à ES

Méthode du diagramme fléché Une activité fictive («dummy» est une activité sans durée qui indique qu’une activité ne peut débuter avant la fin d’une des activités précédentes. (ex: G ne débuter avant la fin de B) LF Marge ES Identification de l’activité B E 3 15 18 LF Marge ES Durée de l’activité f LF Marge ES A C F G H 1 2 4 5 6 2 10 15 10 5 LF Marge ES LF Marge ES LF Marge ES LF Marge ES D 13

Méthode du diagramme fléché: Calcul en aval Recherche de la date la plus hâtive à laquelle une activité peut commencer. Par exemple: Si A commence à 0 et qu’elle dure 2 unités, B ne peut commencer avant 2. Si C et D commencent à 2, et durent respectivement 10 et 13 unités, F ne peut commencer avant 15 car 2+13 > 2 +10. Légende 17 LF Marge ES B E 3 15 18 2 f 15 A C F G H 1 2 4 5 6 2 10 15 10 5 30 40 45 D 13 Maximum de tous les chemins menant à l’évènement

Méthode du diagramme fléché: Calcul en amont Recherche de la date la plus tardive à laquelle une activité peut se terminer. Par exemple: Si H peut finir au plus tard à 45 et qu’elle dure 5 unités, G doit finir au plus tard à 40. B peut finir au plus tard du minimum de 40 – 18 et de 30 – 0, donc à 22. Minimum de tous les chemins retournant à l’évènement Légende LF Marge ES 22 Marge 17 B E 3 15 18 2 Marge f 15 Marge A C F G H 1 2 4 5 6 2 10 15 10 5 Marge 30 Marge 40 Marge 45 Marge D 13

Méthode du diagramme fléché: le chemin critique Le chemin critique est le chemin le plus long à travers le réseau du projet. Tout retard dans une activité située sur ce chemin entraînera un retard pour tout le projet. Tous les nœuds où ES = LF sont sur le chemin critique. La marge = LF (précédente) – ES (suivante) suivant indique de combien d’unités de temps la fin d’une activité peut être retardée sans affecter l’ensemble du projet. Légende LF Marge ES 22 5 17 B E 3 15 18 2 f 15 A C F G H 1 2 4 5 6 2 10 15 10 5 30 40 45 D 13

Diagramme fléché et diagramme des antécédents: avantages et inconvénients Le diagramme est généralement plus simple. Plus facile à tracer lorsque les liens de dépendance sont nombreux. Méthode la plus utilisée de nos jours Utilisée par les principaux logiciels de gestion de projet Moins abstrait, aucune activité fictive nécessaire. Plus facile à comprendre intuitivement car les nœuds sont des activités et non des évènements. Inconvénients Peut exiger l’addition d’activités fictives pour indiquer une dépendance. Devient rapidement complexe si les liens de dépendances sont nombreux.

Accélérer un projet: Mythes et réalités Moyen d’accélération utilisé Mythe Réalité Temps supplémentaire La productivité en surtemps est la même qu’en temps régulier Le rythme d’avancement est souvent plus bas en surtemps, plus d’erreurs surviennent. Peut mener au burnout. Ajout de ressources Le rythme d’avancement du travail est directement proportionnel à la quantité de ressources Trouver et entraîner des ressources prend du temps, les ressources utilisées pour la formation proviennent des ressources du projet Réduire la portée du projet Le client en demande toujours plus qu’il en a vraiment besoin Le client insiste pour obtenir tout le travail spécifié dans l’énoncé des travaux et pour lequel il a accepté un prix Recours à la sous-traitance Il existe un grand nombre de fournisseurs qualifiés La mauvaise qualité du travail d’un sous-traitant engagé à la hâte peut détruire votre réputation; le sous-traitant se fiche complètement des promesses que vous avez faites à votre client Exécuter en parallèle des travaux qui doivent être exécutés de manière séquentielle Une activité peut commencer avant la fin de la précédente Augmentation du risque, augmentation des coûts de reprise du travail

Techniques de gestion de l’échéancier: Défis Peut donner un faux sentiment sécurité donné par l’organisation mathématique et rationnelle du travail. Cependant, et par définition, un projet est une activité unique, pour lequel des données historiques directement comparables peuvent être difficiles à trouver. Les estimations de durée ne sont que cela: des estimations. Suppositions erronées sur la disponibilité des ressources humaines et matérielles au moment voulu.

Gestion des coûts Gestion du contenu Gestion des approvision- nements Gestion de l’échéancier Direction générale et Intégration Gestion du risque Gestion des coûts Gestion des communi- cations Assurance & contrôle de la qualité Gestion des parties prenantes Gestion des ressources humaines

Gestion des coûts 1-Initiation 5-Clôture 2-Planification 4-Contrôle 3-Exécution - Planifier le management des coûts / Estimer les coûts / déterminer le budget Maîtriser les coûts Un domaine de connaissance impliqué en planification et en contrôle

Gestion des coûts

Gestion des coûts But: S’assurer que la réalisation du projet respecte le budget approuvé par le client ou le commanditaire Estimation des coûts Basée sur le cahier de charge, l’organigramme des tâches, l’échéancier, le plan de ressources humaines, l’analyse des risques Coût de chaque activité. Jugement d’experts Expérience de projets analogues Estimations paramétriques à partir de données historiques des ressources par mètre carré, par tonnes, etc. Estimation «de bas en haut»: estimation détaillée des coûts par chaque groupe de travail ou fournisseurs. Estimation en 3 points du coût espéré (ce) : réaliste (cr), optimiste (co), pessimiste (cp): Établir une réserve pour imprévus , par exemple: Énoncés explicites de la qualité (ex: normes ISO, SAE, etc.)

Gestion des coûts (suite) Établir le budget du projet Agrégation des coûts estimés par lots de travail (work packages), par activité, par ressources utilisées. Identifier à part une réserve pour imprévus Contrôler les coûts Enregistrer les coûts réels encourus en fonction de l’avancement du projet. Gestion de la valeur acquise (Earned Value Management) par lots de travail. Préparer au besoin des amendements au budget original, en expliquer les raisons et les faire approuver par le client ou le commanditaire.

Techniques d’estimation des coûts

Types d’estimation Estimations approximatives « Back-of-an-enveloppe », « Cocktail napkin estimate » Le coût réel est souvent entre -25% et +70% (biais de sous-estimation des coûts) Utilisées pour une planification de haut niveau, pour déterminer si l’idée « tient la route », s’il y a lieu de poursuivre avec une estimation budgétaire. Estimations paramétriques Estimations budgétaires Plus détaillées, utilisées pour l’analyse de rentabilité présentée afin d’obtenir le financement et l’autorisation d’entreprendre une phase de conception détaillée. Le coût réel est souvent entre -10% et +25% Base WBS: « Top Down » Estimations détaillées Estimations faites à partir de plans et devis, de cahiers de charges. Le coût réel est souvent entre -5% à +10%. Utilisées pour la négociation de contrats Base WBS: « Bottom Up »

Estimation sur la base du WBS Organisation des estimations sur la base de l’organigramme des tâches du projet (Work Breakdown Structure). Estimation budgétaire: à partir du haut (jusqu’au niveau 3) Estimation détaillée: à partir du bas (niveau 4 à 6) Organigramme de tâches Tondeuse à gazon 173.45$ A – Châssis 22.45$ A1: Plateforme 7.40$ A2: Roues 10.20$ A3: Essieux 4.85$ B – Propulsion 72.70$ B1: Moteur 38.50$ B2: Démarreur 5.90$ B3: Transmission 23.15 $ B4:Embrayage 5.15$ C- Contrôles 52.70$ C1: Poignée 3.85$ C2: Lien moteur 34.75$ C3: Lien direction 14.10$ D: Coupe et collecte 25.60$ D1: Assemblage lame 10.80$ D2: Chute latérale 7.05$ D3: Sac de collecte 7.75$

Estimation paramétrique des coûts Méthode de haut niveau destinée avant tout à déterminer si une idée tient la route. Exemple: On détermine que le poids à vide d’un avion d’affaires pouvant transporter 8 passagers sur 9 500 km à une vitesse de croisière de Mach 0.85 serait de 23 000 kg. (ceci est largement dicté par les lois de la physique). Combien en coûterait-il pour développer un tel appareil? Des données sur les coûts de développement d’un avion d’affaires, par kg de poids à vide existent et son résumées au tableau suivant: Coûts de développement par kg d’un avion d’affaires Le coût de développement peut alors être estimé à: 23 000 kg x 60 313$/kg = 1 387.2 M$

Estimation paramétrique des coûts (suite) Coût de développement en millions $ Avion d’affaires 1 387.2 Ailes 396.6 Emp. 224.7 Fus. 406.7 Train 31.6 Mot. 110.2 Avion. 217.4 Ing. concep. 158.6 89.9 162.7 12.7 44.1 87.0 Ing. usine 39.7 22.5 40.7 3.2 11.0 21.7 Conc. outil. 41.6 23.6 42.7 3.3 11.6 22.8 Fab. outil. 138.0 78.2 141.5 11.0 38.3 75.7 Support 18.6 10.6 19.1 1.5 5.2 10.2

Indices de coût Un indice de coût est une valeur numérique sans dimension mesurant le changement du coût d’un bien ou d’un service d’une période à une autre. On utilise les indices pour estimer le coût actuel d’un bien ou d’un service dont on connaît le coût dans le passé. Des indices de coût pour différents biens et services sont publiés régulièrement par Statistique Canada. Exemple: On désire estimer le coût de construction d’un bâtiment industriel. On sait que le coût d’un bâtiment comparable en 2007 était de 575 500$, alors que l’indice de coût était de 138.4. L’indice de coût actuel est de 152.2.

Indices de coût

Exemple Une usine de taille 1 coûte 100$ Économies d’échelle Ce modèle « met à l’échelle » des coûts connus pour une taille ou capacité donnée, en tenant compte des économies d’échelle. Une économie d’échelle est définie par une relation non-linéaire entre le coût et la taille d’une infrastructure: Exemple Une usine de taille 1 coûte 100$ « x » est l’exposant de taille. Si x < 1.0, il y a économie d’échelle Si x = 1.0 il n’a pas d’économie d’échelle Si x > 1.0, il y a déséconomie d’échelle Il existe des tables publiées du facteur x pour différentes industries ou types d¨équipements. Une bonne « règle de pouce » est d’utiliser x = 2/3

Économies d’échelle Exemple On veut estimer le coût d’un échangeur de chaleur de 2 500 pi2. On sait qu’un échangeur de chaleur de 1 000 pi2 a coûté 50 000$ il y a 5 ans et que l’exposant de taille pour ce type d’équipement est de 2/3. Ceci représente le coût estimé d’un échangeur de chaleur de 2 500 pi2 il y a 5 ans. Pour en connaître le coût aujourd’hui, il faut utiliser un indice de prix. Supposons que l’indice de prix de tels équipements était de 134.5 il y a 5 ans et qu’ils soit de 165.2 aujourd’hui. Le coût d’un échangeur de chaleur de 2 500 pi2 aujourd’hui peur être estimé à:

Exemple d’exposants de taille Source: HUMPHREYS, Kenneth K., et WELLMAN Paul, Basic Cost Engineering, 3rd edition, Marcel Dekker Inc., 1996

Effet ou courbe d’apprentissage La courbe d’apprentissage donne la relation entre le coût et la production cumulative. En général, à chaque fois que la production cumulative double, le temps de production baisse d’un pourcentage fixe, appelé pourcentage d’expérience ou taux de la courbe d’expérience. Par exemple si le temps de production de la troisième unité d’une série prend 300 minutes et que le taux de la courbe d’expérience est de 0.95, la sixième unité (3 x 2) prendra 300 x (0.95) = 285 minutes à produire. Mathématiquement pour une unité quelconque N: où TN = le temps requis pour la Nième unité Ti = le temps requis pour la première unité N = le nombre cumulatif d’unités fabriquées depuis le début b = le taux de la courbe d’expérience

Effet ou courbe d’apprentissage Exemple Calculer le temps nécessaire pour produire la 100e unité si la première unité a nécessité 32 minutes à produire et que le taux de la courbe d’expérience est de 80%. Le temps baisse de (1- 80% = 20%) à chaque fois que la production double Pente = log2 0.8= - 0.31293 Échelle log2 – log2

Effet ou courbe d’apprentissage Le temps total de production tt pour les 1 000 premières unités est de 5077.47 minutes et le temps moyen de production tm de 5.08 minutes. Pour un N suffisamment grand, le temps total de production peut être approximé peut être par: Et le temps moyen de production par unité par: 45 45

Courbe d’apprentissage Une usine de bateaux a commencé à produire un nouveau modèle. Voici les temps de production obtenus 1ere unité 25 jours 4e unité 12 jours 8e unité 10.5 jours Quel temps sera nécessaire selon vous pour fabriquer les unités 12 à 16 inclusivement ?

Coûts fixes ou coûts variables Ingénierie Comptabilité Gestion de projet Assurance qualité Chauffage bâtiment Taxes locales Loyer Coûts variables Matières premières Main d’oeuvre de fabrication Tous les coûts ci-dessus selon les circonstances…

Suivi et contrôle des coûts

Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Les données Projet de prototype d’appareil photo numérique

Légende 2 4 B Boîtier & Éner. 6 2 A Spécifications. 2 4 6 Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Le réseau d’activité et le cheminement critique 2 4 B Boîtier & Éner. 6 2 A Spécifications. 2 4 6 C Mémoire et log. 6 3 9 E Essais 9 2 11 F Montage Légende 2 3 5 D Lentille & Zoom 1 6 ES D EF Description LS M LF

Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Le diagramme de Gantt

Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Rapport d’avancement des travaux À la fin de chaque période, un rapport d’avancement des travaux est préparé. Par exemple, pour la première période: Rapport d’avancement des travaux À la fin de la période 1, le pourcentage d’achèvement (PA) de l’activité A est évaluée à 50% et le coût réel des travaux (CR) à été de 10 K$. Valeur acquise (VA): budget à l’achèvement (BBA) x % d’achèvement (PA) = 20 x 50% = 10 Valeur planifié (VP) : Le coût des travaux de cette activité, à la fin de la période, selon le budget du projet = 10 Écart de coût (EC) = Valeur acquise (VA) – Coût réel (CR) = 10 -10 = 0 Écart de délai (ED) = Valeur acquise (VA) – Valeur planifiée (VP) = 10 – 10 = 0 Tout se déroule selon le plan du projet, tant au niveau des coûts que de la valeur acquise par rapport au plan.

Valeur acquise (VA): BAA x PA = 20 x 100% = 20 Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Rapport d’avancement des travaux Supposons maintenant qu’à la fin de la période 2, la situation soit la suivante: Rapport d’avancement des travaux À la fin de la période 2, le pourcentage d’achèvement (PA) de l’activité A est de 100% mais le coût réel des travaux (CR) à été de 30 K$. Valeur acquise (VA): BAA x PA = 20 x 100% = 20 Valeur planifié (VP) : Le coût des travaux de cette activité, à la fin de la période, selon le budget du projet = 20 Écart de coût (EC) = VA – CR = 20 – 30 = (10) Écart de délai (ED) = VA – VP = 20 – 20 = 0 Les coûts sont de 10 K$ supérieurs au budget (EC = – 10), mais les valeur acquise correspond toujours globalement à la valeur planifiée.

Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Rapport d’avancement des travaux Supposons maintenant qu’à la fin de la période 3, la situation soit la suivante: Rapport d’avancement des travaux Valeur acquise (VA) = BAA x PA; Écart de coût (EC) = VA – CR; Écart de délai (ED) = VA – VP L’écart de coût cumulatif par rapport au budget, compte tenu de l’avancement réel, est maintenant de 24 K$ (EC = -24). Cependant, la valeur acquise est supérieure au plan (EP = + 6), ce qui pourrait indiquer que le projet est avance sur l’échéancier si l’activité se trouvait sur le chemin critique (ce n’est pas le cas ici pour l’activité D)

Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Rapport d’avancement des travaux Valeur acquise (VA) = BAA x PA; Écart de coût (EC) = VA – CR; Écart de délai (ED) = VA – VP À la fin de période 6, l’écart de coût cumulatif par rapport au budget est de 70 K$ (EC = - 70). À la fin de la période 6, la valeur acquise est inférieure au plan, ce qui pourrait indiquer que le projet est en retard par rapport à son échéancier (ED = - 20), ce qui est le cas ici car l’activité C est sur le chemin critique.

Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Rapport d’avancement des travaux Enfin, supposons qu’aujourd’hui, à la fin de la période 7, la situation du projet soit la suivante: Rapport d’avancement des travaux Valeur acquise (VA) = BAA x PA; Écart de coût (EC) = VA – CR; Écart de délai (ED) = VA – VP À la fin de période 7, l’écart de coût cumulatif par rapport au budget est de 70 K$ (EC = - 70). À la fin de la période 6, la valeur acquise est inférieure de 40K$ par rapport au plan (ED = - 40), ce qui pourrait encore indiquer que le projet est en retard sur l’échéancier. C’est le cas ici car les activités C et E sont sur le chemin critique.

Projet de prototype d’appareil photo numérique Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Résumé graphique de la situation financière du projet Aujourd’hui VP VA CR EC = VA – CR = – 70 ED = VA – VP = – 40 ED EC Projet de prototype d’appareil photo numérique

Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Diagramme de Gantt de suivi Sous l’hypothèse que l’activité C, actuellement complétée à 90%, sera terminée à la fin de la période 8 et que les activités à venir, E et F, se dérouleront dans les délais prévus:

Indice de coût Indice de délai Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Deux indices de performance Indice de performance de coût (IPC) L’IPC place l’écart de coût EC = VA – CR sur une base relative: IPC = VA/CR x 100 Indice de performance des délais (IPD) L’IPC place l’écart de délai ED = VA – VP sur une base relative: IPD = VA/VP x 100 Valeur de l’indice Indice de coût Indice de délai Plus de 100 Le coût du projet est inférieur au budget Le projet est en avance sur le calendrier prévu 100 Le coût du projet est égal au budget Le projet avance selon le calendrier prévu Moins de 100 Le coût du projet dépasse le budget Le projet est en retard sur le calendrier prévu

Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Deux indices de performance (suite) Ces indices sont habituellement calculés pour le projet dans son ensemble seulement, en non pour chaque activité. Le graphique donne, en un coup d’œil, une bonne idée de la progression du projet. de l’ampleur et de la tendance des écarts par rapport au plan original. Projet de prototype d’appareil photo numérique Indices IPC et IPD pour les périodes 1 à 7 IPD IPC IPC = VA/CR x 100 IPD = VA/VP x 100

CFE = CRà date + (BAA – VA) Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Prévision de coût à l’achèvement La prévision du coût à l’achèvement ou le coût final estimé (CFE)1 peut se déterminer de différentes façons. Supposez que le reste du projet de déroulera selon les prévisions originales Le coût final du projet sera la somme des coûts réels à date plus la valeur qui reste à acquérir, selon le budget original: CFE = CRà date + (BAA – VA) Dans notre exemple, à la fin de la période 7 les coûts réels (CR) accumulés sont de 230 K$ et la valeur acquise (VA) accumulée est de 160 K$ sur un budget original à l’achèvement (BAA) de 320 K$. Le coût final estimé (CFE) selon cette méthode est de 390 K$ CFE = 230 K$ + (320 K$ – 160 K$) = 230 K$ + 160 K$ = 390 K$ Notez cependant que cet estimé suppose qu’il n’y aura plus aucun dépassement de coût… une hypothèse assez farfelue étant donné la performance à date. Comme exercice, vous pouvez vérifier que l’équation ci-dessus et l’équation suivante sont équivalentes. CFE = BAA - ECà date 1 Au Québec, l’acronyme anglais EAC (Estimate at Completion) est aussi souvent utilisé, comme, par exemple, dans la phrase suivante: « Je suis dans la m*****, le boss veut savoir l’EAC du projet.»

Nouvel estimé budgétaire Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Prévision de coût à l’achèvement Nouvel estimé budgétaire Établir un budget révisé en estimant en détail le coût du travail à faire, à la lumière de l’expérience vécue à date (estimé « bottom-up»): CFE = CRà date + CEA CEA: Coût estimé pour l’achèvement. Projet de prototype d’appareil photo numérique Coût final estimé à la fin de la période 7 PA: % d’avancement CR: Coût réel à date CEA: coût estimé pour l’achèvement CFE: Coût final estimé BAA: budget à l’achèvement (original) 1 Au Québec, l’acronyme anglais EAC (Estimate at Completion) est aussi souvent utilisé, comme, par exemple, dans la phrase suivante: « Je suis dans la m*****, le boss veut savoir l’EAC du projet.»

Estimé basé sur l’indicateur de performance coût à date. Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Prévision de coût à l’achèvement (suite) Estimé basé sur l’indicateur de performance coût à date. Au lieu d’estimer en détail le travail à faire, on peut supposer que l’IPC se maintiendra pour le reste du projet: CFE = BAA /IPCà date BAA = Budget à l’achèvement (Budget original) IPCà date= Indice de performance coût à date (VA/CR) À la fin de période 7, le CFE du projet selon cette méthode est donc de: CFE = 320/0.696 = 460 K$

Projet de prototype d’appareil photo numérique Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Résumé graphique de la situation financière et du coût final estimé du projet Aujourd’hui CBA CFE Dépassement de coût estimé Retard d’achèvement estimé CR VA VP Projet de prototype d’appareil photo numérique CR estimét = VA réviséet /IPC7 x 100

IPAP = ((BAA – VA) / (BAA – CR)) x 100 Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Indice de performance pour l’achèvement du projet L’indice de performance pour l’achèvement du projet (IPAP) selon le budget à l’achèvement original indique la valeur que doit fournir chaque 100$ restant dans le budget original pour que le projet se termine sans dépassement de coût: IPAP = ((BAA – VA) / (BAA – CR)) x 100 Valeur de l’indice IPAP Plus de 100 Projet plus difficile à terminer que prévu originalement. Il faudra diminuer l’envergure du projet ou accepter un dépassement de coût. 100 Projet pouvant être terminé comme prévu originalement Moins de 100 Projet plus facile à terminer que prévu originalement. Il devrait être possible de terminer le projet sans dépenser tout ce qui reste au budget.

IPAP = ((BAA – VA) / (BAA – CR)) x 100 Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Indice de performance pour l’achèvement du projet Dans notre exemple, on constate que l’IPAP augmente constamment. À la fin de la période 7, pour que le projet se termine sans dépassement budgétaire, il faudrait que chaque 100$ dépensé par la suite résulte en 178$ de valeur acquise. Une telle amélioration de la productivité semble assez improbable. IPAP = ((BAA – VA) / (BAA – CR)) x 100

Exemple : Conception d’une voiture solaire Quel WBS ? Quel Diagramme des antécédents ? Quelle coût pour chaque activité Estimation “Top Down” Estimation “Bottom Up” Faites un diagramme de Gantt

A faire M2 (et M1) – tests sur Moodle Préparer le TP avant la prochaine rencontre. Prendre connaissance du document – normes de présentation des devoirs Démarrer le devoir