© Fujitsu Limited, 2010 Par : Frédéric Dionne André Fournier Fujitsu Solutions Lean 8 décembre 2010 Approche Lean pour l’urgence CSSS de Saint-Jérôme

© Fujitsu Limited, 2010 Table des matières Qui nous sommes Mandat et objectifs du CSSS de Saint-Jérôme Approche de réalisation Équipe proposée Des exemples probants Conclusion 1

© Fujitsu Limited, 2010 Fujitsu Solutions Lean Division d’ingénierie spécialisée en organisation du travail et dans l’optimisation des performances Forte expertise Lean bâtie depuis plus de 15 ans et reconnue au Canada et partout dans le monde (3000 projets) 40 professionnels, bureaux à Montréal, Québec, Ottawa, Toronto, Calgary, Edmonton, Victoria et Vancouver Ressources certifiées Lean (certification Lean internationale du SME/AME/Shingo Prize) et Lean Six Sigma Une approche pragmatique, innovatrice, structurée et rigoureuse, basée sur les meilleures pratiques mondiale, incluant la gestion des 25 facteurs de succès éprouvés Des partenaires cliniques compétents et expérimentés 2

© Fujitsu Limited, Travaux du projet MISÉS et des groupes tactiques SWAT Mandat : introduire l’approche Lean à l’urgence Objectifs : Développer et consolider un environnement mobilisateur, sain et sécuritaire pour le personnel de l’urgence Améliorer la qualité de vie au travail Favoriser le développement de la cohésion d’équipe dans un contexte d’interdisciplinarité Améliorer la productivité des ressources disponibles Augmenter la valeur ajoutée du personnel et des médecins Réduire le temps d’attente des patients Contexte du projet

© Fujitsu Limited, 2010 Plan de travail global 4

© Fujitsu Limited, 2010 Équipe proposée 5

© Fujitsu Limited, 2010 CSSS de Memphrémagog 6 Indicateurs Cible (avant kaizen) Résultats (après kaizen)  Réduire le DMS (civière et ambulatoire) : DMS civière : 9,1 heures à 6,6 heures 9,1 heures6,6 heures  Améliorer la productivité et la capacité de l’urgence : Réduire les gaspillages pour un équivalent de 10% des heures travaillées -4,000 heures-4,725 heures  Améliorer la productivité et la capacité de l’urgence : Réduire 80% des irritants du personnel de l’urgence -80%-95% Milieu/Matériel:  5S – réaménagement:  Triage  Salle de choc  Salle d’évaluation  Bureaux médecins  Bureau admin.  … Main d’oeuvre  Cellule de travail pour le balancement naturel :  Réduction des communications multiples entre intervenants (90 min/jour = 548 heures/an)  Augmentation des ordonnances collectives  … Méthodes  Standardisation du travail:  Ex.: Élimination de la chaine de communication entre triage-AIC-Infirmier pour retour patient (875 hrs/an)  Maximisation de l’utilisation du système d'intercom pour réduction déplacements (1095 hrs/an)  Réduction des déplacements, triage rapproché de l’admission (183 hrs/an)  Système de gestion visuelle :  Clip/Continuum de soins:  Routes:  Indicateurs:

© Fujitsu Limited, Tableau indicateur dans la salle d’attente, connecté à SIURGE, pour indiquer au patient le # moyen d’usagers et le temps d’attente maximal (réduire le dérangement du personnel au triage/admission) Siurge P1 0 P2 0 P3 1 P4 2 P5 1 # usagers Attente max avant médecin (P5) 1h20