Solutions Lean © Fujitsu Canada Optimisation de l'urgence et clinique externe du CUO selon l’approche Lean Healthcare Par André Fournier Frédéric Dionne Francis Bérubé Doushka Langevin 5 janvier 2010

Solutions Lean © Fujitsu Canada 2 2 Table des matières  Mandat (retour)  Constat  Opportunités  Stratégie d’implantation  Conclusion

Solutions Lean © Fujitsu Canada 3 Le mandat (2008)  Optimisation des processus de clinique d'urgence et clinique externe du CUO par l'implantation des concepts Lean Healthcare en utilisant la méthodologie IMPACT-Kaizen  Objectifs du projet  Augmentation de la productivité de 15%  Augmentation de la capacité de 15%  90% des patients doivent être vus dans les délais prescrits par le code de priorité  Respect des rendez vous à +/- 15 minutes et des patients à l’urgence à l'intérieur d'une heure  Amélioration du niveau de satisfaction des intervenants  Amélioration du niveau de satisfaction des patients 3

Solutions Lean © Fujitsu Canada 4 4 Table des matières  Mandat (retour)  Constat  Opportunités  Stratégie d’implantation  Conclusion

Solutions Lean © Fujitsu Canada 5 Statut du Projet (2010)  Depuis l’atelier d’optimisation de 2008 : + Points positifs:  Plan d’action implanté à + de 70%  Déploiement et maintien des 5S  Amélioration continue, par exemple, pour le processus de réception et du flux du dossier client  Projets internes d’amélioration, par exemple, standardisation des pratiques  Volonté de la haute direction 5 − Causes potentielles des délais et performance du projet:  Gestion de changement suite au transfert des activités du CHUL (a consommé du temps)  Remise en question, voir annulation, de certaines opportunités d’amélioration –Toutes les spécialités n’ayant pas participé … –Manque de compréhension des objectifs du projet/CUO –Manque de mobilisation de l’équipe  Dans ce contexte, essoufflement et dissolution de l’équipe de projet Lean  Projets en parallèles de l’initiative Lean : quelle est la priorité ?  Retard systématique sur les autres actions du plan de suivi  Difficulté pour l’équipe à mesurer la performance des activités; manque d’indicateurs de performance  Manque de visibilité de l’ensemble des projets en cours au CUO  Support de la haute direction « en action »

Solutions Lean © Fujitsu Canada 6 Statut du Projet (2010)  Écho des intervenants du CUO concernant leur environnement de travail:  Temps lié à la gestion des dossiers  Temps investi à la gestion des nouveaux rendez-vous  Délai dans la gestion de l'enregistrement patient (réception)  Manque de fluidité (délai) entre médecins et infirmières  Gestion des appels téléphoniques  Standards par médecin non appliqués  - Projet en cours à l'interne pour standardisation des pratiques  Classement dossier (Md) et ordonnancement des formulaires dans les dossiers fait par les archives  - Projet de numérisation en cours à l'interne (réalisation d'ici 1 an)  Besoin de formation infirmières:  - Trop de polyvalence de l'inf / pas le temps d'apprendre  - Perception de manque de formation des infirmières face aux nombreuses pratiques de Md  Perception d’une distribution non équitable des ressources infirmières  - Projet en cours pour établir un standard de base en fonction de la charge de travail et du volume  - Projet de lissage en cours  Beaucoup de dérangements des médecins 6

Solutions Lean © Fujitsu Canada 7 Statut du Projet (2010)  En conclusion:  Plusieurs opportunités demeurent et sont identifiées par les intervenants  Elles sont d’autant plus pertinentes que l’équipe a appris à travailler dans son nouvel environnement de travail  Le moment est propice à remettre des efforts à structurer l’approche d’amélioration, en lien avec les irritants des intervenants et du CUO 7

Solutions Lean © Fujitsu Canada 8 Conditions préalables de succès (25)  Engagement de la direction  Vision commune claire et objectifs SMART  Volonté réelle de soutenir les équipes internes  Volonté réelle d’investir le temps nécessaire (Walk the Talk)  Patience pour les résultats  Gestion du changement  Compréhension des champs de force impliqués  Incitatif au changement satisfaisant pour chaque partie prenante  Sentiment d’urgence fort et clair  Vision commune de l’amélioration (focus)  Plan de communication efficace  Gestion de projet efficace  Mobilisation  Volonté d’implication active des employés  Volonté des employés de s’impliquer et de collaborer  Implantation rapide  Disponibilité des ressources internes  Continuité opérationnelle (capacité de soutenir les ressources pendant le projet)  Approche d’amélioration  Approche globale, structurée et systématique  Choix de la méthodologie d’implantation  Rôles et responsabilités bien définis  Leader interne fort  Choix stratégique des équipes de projet  Profondeur de l’encadrement d’expertise Lean (soutien externe)  Stratégie de projet-vitrine  Mesure de performance  Indicateurs de performance bien définis, simples et significatifs  Tableau de bord visuel (communication des performances)  Volonté d’appropriation des indicateurs (gestionnaires et utilisateurs) 88

Solutions Lean © Fujitsu Canada 9 9 Table des matières  Mandat (retour)  Constat  Opportunités  Stratégie d’implantation  Conclusion

Solutions Lean © Fujitsu Canada 10 Conditions préalables de succès (25) 10 1.(Ré)initier une gouvernance avec le comité de direction 1.1 Définir des objectifs et cibles quantifiables (temps de passage, volume 60k à 90k clients, respect des délais, …) 1.2 Déterminer un horizon court de réalisation (fin mars) 1.3 Planifier des rencontres périodiques (1-2 semaines max) 2.Créer un (1) plan d’amélioration unifié, ayant une courte portée, en lien avec les objectifs de la direction 2.1 Projets pilotes 3.Redéfinir l'équipe "terrain" de projet pour la chaîne de valeur CUO 4.Communiquer et suivre les indicateurs de performance Diminution de la liste d'attente Passer de 60k à 90k visites par année Respect des délais Temps de passage

Solutions Lean © Fujitsu Canada 11 2) Créer un (1) plan d’amélioration unifié #ActivitésIndicateursResp. 2.1 Optimisation de la réception Irritants (NVA)D. Langevin 2.2 Flux des dossiers; 72 heures Irritants (NVA)D. Langevin 2.3 Flux patients : Attente accueil; lissage vs. cadence médecins (Pilote) TP patientÀ déterminer 2.4 Gestion capacité/goulot vs liste attente; processus « d’escalation » (Pilote). Lien avec projet de Philippe % rendez-vous à temps À déterminer 2.5 Travail standard infirmière (+1,-1); Protocole, répartition, balancement Irritants (NVA)À déterminer 11 Les activités suivantes sont proposées dans un souci de continuité, mais en adressant en priorité les irritants exprimés par les intervenants :

Solutions Lean © Fujitsu Canada 12 3) Redéfinir l'équipe "terrain" de projet pour la chaîne de valeur CUO: 12 Équipe de projet: Renée Brousseau, DSIA Normande Caron, Chef unité CUO Philippe Lachance, Chef du Service d’accueil et d’admission Mélanie Dubé, AIC Urgence et clinique externe CUO Dre Nathalie Labrecque, Chef médical CUO Edith Caron, Conseillère clinique Line Biron, Infirmière Line Ruel, Infirmière … Équipe de support: Sophie Roy, Responsable des archives Martin Bergeron, Conseiller RH …

Solutions Lean © Fujitsu Canada 13 Table des matières  Mandat (retour)  Constat  Opportunités  Stratégie d’implantation  Conclusion

Solutions Lean © Fujitsu Canada 14 Plan d’action proposé 14

Solutions Lean © Fujitsu Canada 15 Conclusion  Volonté de conclure le projet en bonne et due forme d’ici la fin mars 2011  Instaurer une gouvernance systématique pour le projet Lean du CUO  Approche par projets pilotes pour réaliser des succès rapides (avec accompagnement de Fujitsu)  Levier de ces projets pilotes pour les autres spécialités du CUO  Diffusion en continue de la performance du CUO 15

Solutions Lean © Fujitsu Canada 16 Conclusion  Questions?  Commentaires? 16

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