COPYRIGHT © tout droits réservés Structuration des organisations et contingence 1.Positionnement 2.Les variables internes 3.Les facteurs externes : l’impact.

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1 COPYRIGHT © tout droits réservés Structuration des organisations et contingence 1.Positionnement 2.Les variables internes 3.Les facteurs externes : l’impact de l’environnement 4.La synthèse de Mintzberg (1982)

2 COPYRIGHT © tout droits réservés 1. Positionnement Il n’y a plus une seule bonne façon de faire les choses ! Idée que « stimulus correct = bonne réponse » est fortement remise en cause… Théories de la contingence car leurs prescriptions ou découvertes sont contingentes i.e. il peut exister plusieurs cas de figure optimaux et non un seul ! ÇA DEPEND !!

3 COPYRIGHT © tout droits réservés 1. Positionnement  Contingence dite « structurelle » car les changements dans les variables (internes et externes) vont essentiellement affecter la structure de l’organisation  Donc, à divers états de ces variables correspondent divers modèles « optimum d’organisation » et non plus un seul  Le modèle « bon stimulus= bonne réponse » est simplement diversifié  Beaucoup de ces théories restent normatives : elles aboutissent souvent à des prescriptions en termes de caractéristiques de structures à adopter

4 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Les variables internes La technologie comme point de départ (J. Woodward 1968) : étude qui porte sur l’organisation de 100 entreprises du sud- est de l’Angleterre.  Elle constate des différences importantes qu’elle explique par la technologie de production (unitaire, petite série, de masse et continue)  Elle établit une liste des technologies utilisées, des critères d’efficacité et développe une analyse des structures associées.  En fonction des technologies, des types de structures apparaissent  Ex : une production en grande série convient à une structure hiérarchisée avec un fort taux d’encadrement – des productions de type unitaire engendrent des structures beaucoup plus souples

5 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Les variables internes La taille des organisations : –Dale (1952) : à des tailles différentes d’entreprises correspondent des problèmes d’organisation différents… –Blau (1971) : série de propositions La taille croissante d’une organisation entraîne la différentiation de sa structure (spécialisation verticale et horizontale) La différenciation renforce les problèmes et développe une demande accrue d’encadrement (problème de coordination : communication et contrôle).

6 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Les variables internes L’âge : Les théories des cycles de vie –Théories qui lient temps qui passe et croissance de l’organisation : Âge implique le passage par une série de phases Pour passer d’une phase à l’autre, l’entreprise doit dépasser des crises mais la croissance doit continuer

7 COPYRIGHT © tout droits réservés 2. Les variables internes Quinn et Cameron (1983) : cycle en 4 phases Phase entrepreneuriale : créativité, innovation, formation d’une niche Phase collective : forte cohésion et implication marquée dans l’organisation Phase de formalisation et de contrôle : induisant stabilité et institutionnalisation Élaboration d’une structure et adaptation = maturité des organisations

8 COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Les facteurs externes ou l’impact de l’environnement Burns et Stalker (1966) : l’environnement est variable 20 E anglaises et écossaises Mise en évidence que l’environnement influence le type de structure –Structure mécaniste adaptée aux environnements stables : Structures simples, hiérarchisées, formalisées et centralisées Règles, routines, programmation. –Structure organique adaptée aux environnements instables : Structures flexibles et adaptables Communications latérales, influence basée sur l’expertise et les connaissances plutôt que sur une position. Principe du continuum

9 COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Les facteurs externes ou l’impact de l’environnement Lawrence et Lorsch (1976) : Intégration/différenciation – modèle basé sur 10 entreprises dans trois industries aux environnements distincts L’adaptation des structures a été analysée en termes de différenciation et d’intégration –Différenciation : état de segmentation de l’organisation en sous-systèmes chacun tend à développer des caractéristiques particulières en fonction des demandes spécifiques à l’environnement auquel il doit faire face.

10 COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Les facteurs externes ou l’impact de l’environnement Lawrence et Lorsch (1976) : suite –L’intégration se définit comme le processus destiné à instaurer une unité d’effort entre les divers sous-systèmes pour accomplir la tâche des organisations. Ni l’entreprise, ni l’environnement ne sont homogènes : chaque partie de l’entreprise agit avec une partie de l’environnement Plus l’environnement est complexe, turbulent, incertain plus les organisations doivent se différencier pour être efficaces Plus elles se différencient, plus elles ont besoin de développer des systèmes d’intégration pour coordonner l’action des différents départements car la différenciation risque d’exacerber les conflits entre départements

11 COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Les facteurs externes ou l’impact de l’environnement Lawrence et Lorsch (1976) : suite Idée de variété requise = les organisations traduisent la complexité de l’environnement (telle qu’elles la perçoivent) dans les structures internes et les systèmes de gestion. Idée d’isomorphisme : « iso » signifie le même; «morphe » signifie la forme : Une organisation isomorphe à son environnement présente la même forme que celui-ci.

12 COPYRIGHT © tout droits réservés 3. Les facteurs externes ou l’impact de l’environnement Le « boundary spanning » est la dénomination donnée aux activités de veille sur l’environnement. Les « boundary Spanners » travaillent sur le transfert d’informations aux frontières de l’organisation,(responsables des relations publiques, conseillers économiques, bureau d’étude, service marketing…) L’action dite de « buffering » consiste à protéger les actions internes de l’organisation contre les perturbations de l’environnement (manque de matières premières, de m.o. qualifiée, insuffisance de capital)

13 COPYRIGHT © tout droits réservés 4.La synthèse de Mintzberg (1982) Relie la structure des organisations à leur fonctionnement en incorporant, dans ses différentes parties, la quasi-totalité des thèmes abordés en organisation Il considère que les théories des organisations n’ont pas réussi à faire ce lien Vers une théorie des configurations structurelles… MINTZBERG H. (1982) – Structure et Dynamique des Organisations – Les Editions d’Organisation, 434p.

14 COPYRIGHT © tout droits réservés 4.La synthèse de Mintzberg (1982) La "victoire" d'une de ces cinq forces, conditionnée par les facteurs de contingence, permet d'obtenir cinq types d'organisations, caractérisés par une partie clef et un mécanisme de coordination privilégié différents. Vers la Professionnalisation Vers la Standardisation Vers la Collaboration Vers la Centralisation Vers la Balkanisation Le sommet stratégique, situé au sommet de la hiérarchie, privilégie la supervision directe, ce qui pousse à la centralisation Le support logistique, en interface avec l'environnement, privilégie l'ajustement mutuel, ce qui pousse à la collaboration Le centre opérationnel, dont le seul actif est la compétence, privilégie la standardisation des qualifications, ce qui pousse à la professionnalisation La technostructure, qui définit et contrôle les procédures, privilégie la standardisation des procédés, ce qui pousse à la standardisation La ligne hiérarchique, soucieuse de d'accroître son autonomie, privilégie la standardisation des résultats, ce qui pousse à la balkanisation

15 COPYRIGHT © tout droits réservés 4.La synthèse de Mintzberg (1982) Mécanismes de coordination : un continuum approximatif de la complexité Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation des Résultats Standardisation des procédés Standardisation des qualifications Ajustement mutuel

16 COPYRIGHT © tout droits réservés 4.2 - Mintzberg : la théorie des configurations structurelles (3) Configuration structurelle Mécanisme de coordination principal Partie clef de l'organisationForce prépondérante Structure simple Supervision directe Bureaucratie mécaniste Structure divisionnalisée Bureaucratie professionnelle Adhocratie Standardisation des procédés Standardisation des résultats Standardisation des qualifications Ajustement mutuel Sommet stratégiqueCentralisation Technostructure Ligne hiérarchique Centre opérationnel Fonctions de support logistique Standardisation Balkanisation Professionnalisation Collaboration

17 COPYRIGHT © tout droits réservés 4.La synthèse de Mintzberg (1982) 7 formes d’organisations –Organisation entrepreneuriale ou structure simple : Ajustement mutuel et supervision directe, sommet stratégique. Centralisation du pouvoir. Organisations jeunes, systèmes techniques non sophistiqués, environnement dynamique,..(jeunes PME) –Organisation mécaniste : standardisation des procédés/ importance de la technostructure, formalisation des comportements, spécialisation du travail, grande taille des unités opérationnelles, regroupement fonctionnel Systèmes techniques non automatisés, organisation ancienne, de grande taille dans un environnement simple et stable (la poste, industrie automobile)

18 COPYRIGHT © tout droits réservés 4.La synthèse de Mintzberg (1982) –Bureaucratie professionnelle : Standardisation des qualifications/ centres opérationnels. Professionnels ont un contrôle considérable sur le travail; décentralisation (hôpitaux, universités, cabinets d’experts comptables) –Organisation divisionnelle : standardisation des résultats et ligne hiérarchique, regroupement par marchés, par produits ou par zones géographiques, unités décentralisées (entreprises industrielles, multinationales, Général Motors)

19 COPYRIGHT © tout droits réservés 4.La synthèse de Mintzberg (1982) –A dhocratie : ajustement mutuel / centre opérationnel et soutien logistique; structure organique, comportements peu formalisés, tendance aux regroupements fonctionnels mais déplacement vers des projets sur la base du marché (agence de publicité,cabinet de conseil…) –Organisation missionnaire et organisation politique deux modèles ajoutés : ces deux formes peuvent se superposer aux 5 formes conventionnelles Missionnaire centrée sur la culture (idéologie) : forte culture interne/ standardisation des normes (Amnesty International) Politique centrée sur les conflits et jeu de pouvoir parallèles

20 COPYRIGHT © tout droits réservés 4.La synthèse de Mintzberg (1982) Vers une théorie des configurations structurelles –Organisation «holiste» : une constellation multidimensionnelle de caractéristiques, dimensions ou composants, distincts conceptuellement, mais qui se manifestent ensemble… et qui ne peuvent être compris isolément. –Efficience et efficacité supérieure des facteurs lorsqu’ils sont regroupés plutôt que pris isolément –Problème : arriver à décoder l’ensemble…