Objectif fondamental de la planification : –déterminer à l ’avance, le plus précisément possible, tout ce qui doit être fait (et comment, et quand, et.

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2 Objectif fondamental de la planification : –déterminer à l ’avance, le plus précisément possible, tout ce qui doit être fait (et comment, et quand, et par qui) –pour que le produit soit réalisé à la satisfaction du promoteur en conformité avec les contraintes de temps, de coût et de qualité

3 Pourquoi planifier? Le fait de planifier votre projet vous permet:  d'obtenir une vue à la fois complète et détaillée du projet  de disposez d'une liste des activités à réaliser avec leur enchaînement précis, distribution de la charge des ressources ou moyens alloués.  de décomposer le projet en sous ensembles plus simples (phase, lots, macro tâches…) jusqu'à déterminer et ordonner les activités élémentaire

4 PRINCIPES DE LA PALNIFICATION La planification d’un projet se déroule en 7 étapes 1-La coordination préliminaire:Définition du projet et répartition des tâches. 2-La description sommaire des activités et des tâches à réaliser. 3-La planification des opérations 5- l’affectation des ressources à chaque tâche 4-La programmation des opérations 6- L’élaboration du budget de chaque tâche 7- Élaboration des procédures formelles de contrôle

5 La dimension d’une tâche  le niveau de détail doit être suffisant pour que la tâche à réaliser soit compréhensible,  Avec Possibilité de poser des repères visibles : points de contrôle, jalons, points d'arrêt, bornes, etc. Ils signalent un événement attendu, comme l'accord de la direction générale sur l'investissement par exemple, ou la mise à disposition d'une fourniture, la réception des plans réalisés par le bureau d'études, par exemple.

6 Les techniques de la planification 1) La programmation des activités La programmation des activités est le processus d’affectation de dates calendaires aux activités du projet La programmation calendaire du réseau la programmation des contraintes et des jalons. l’affectation de dates calendaires au projet,

7 a) La programmation calendaire du réseau Correspond à l’affectation de dates de calendrier aux activités du projet. Le réseau est le plan du projet; il définit:réseau les activités qui doivent être réalisées et la séquence de leur réalisation. L’étape suivante consiste à affecter des dates de calendrier aux différentes activités du projet. En général, On connaît la date de démarrage du projet. Une fois cette date est connue, on peut utiliser le réseau du projet pour déterminer les dates calendaires des activités qui le constituent. et donc connaître quand le projet sera terminé effectivement.

8 Réseau

9 Fiche de tâche Tâche :___(nom en résumé)___ Titre :________nom au long______________________________ Travail à effectuer: ______________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ ____ Produit à livrer: ______________________________________________ __

10 b)La programmation des contraintes et des jalons Consiste à déterminer les exigences du projet. les contraintes de programmation constituent une partie importante de ces exigences. Par exemple, on peut avoir une date d’échéance fixe à respecter. Dans ce cas, on doit fixer cette date d’échéance pour la réalisation du projet et calculer, à partir de cette date de fin de projet, la date de démarrage du projet. Les contraintes qui concernent uniquement certaines activités du projet permet de définir ces activités comme des jalons, ainsi dénommés, car elles constituent des indicateurs de l’état d’avancement du projet.

11 C) L’affectation des dates calendaires L’affectation des dates calendaires Un calendrier ordinaire est utilisé pour affecter les dates aux activités. Durant l’étape d’affectation des dates il y a lieu de tenir compte des éléments suivants: l’échelle de temps du projet, les fins de semaine, Les jours fériés Définir la journée de travail (8H, 9H,….)

12 2) Définition des relations entre les tâches A partir des fiches des tâches, chaque tâche est affectée d'un numéro propre.tâches Puis, tâche par tâche, vous posez la question : pour démarrer la tâche " numéro X ", de quelle (s) tâche(s) a-t-on besoin ? Si la réponse est dans la liste, elle est notée, sous un numéro, dans la colonne de droite du nom de la tâche X. Et ainsi de suite pour toutes les tâches de la liste.

13 Sauf pour l'événement de début, et les événements externes à cette liste, chaque tâche doit disposer d'au moins une antériorité. Si la réponse n'est pas trouvée dans la liste, vérifiez que cette tâche n'est pas liée à une autre située dans un autre projet. Si une tâche n'a pas d'antériorité, Il y a quatre types de relation entre les tâches ::  Fin-Début (FD), qui est la plus courante,  Début - Début (DD),  Fin-Fin (FF) et  Début-Fin (DF).

14 Activité pré-requise ou prédécesseur:une activité pré-requise à une autre quand cette activité doit être terminée avant que l’autre ne débute. Activité post-requise ou successeur: une activité post-requise à une autre quand cette activité doit suivre immédiatement la fin de l’autre. B= 6 A =4C=7 D=5 F=5E=4

15 3) Analyse du CHEMIN CRITIQUE B= 6 A =4C=7 D=5 F=5E=4 Un chemin est une suite d’activités séquentielles qui va du début à la fin du projet. 1 er chemin séquence ABF 2 éme chemin séquence ACEF 3 éme chemin séquence ADEF

16 La durée de chacun des chemin peut être déterminée par la somme des durées de chaque activité Le chemin ABF Durée 15j Le chemin ACEF Durée 20j Le chemin ADEF Durée 18j Les trois chemins doivent, ensemble, être complétés pour terminer le projet. Mais c’est le chemin le plus long qui fixe la durée du projet chemin ACEF est donc le chemin critique en ce sens que tout retard dans la réalisation des activités de ce chemin entraîne un retard de tout le projet Dans les réseaux très simples, on peut déterminer le chemin critique en additionnant les durées des activités Dans les projets complexes, une autre méthode est utilisée pour déterminer les chemin critique.

17 Cette méthode est fondée sur le calcul des dates de début et de fin de chaque activité pour déterminer quelles sont les activités critiques.  début au plutôt et fin au plutôt:  début au plus tard et fin au plus tard Calcul des dates au plutôt La première étape du processus de calcul de chemin critique dans un projet complexe est de partir de la gauche vers la droite en déterminant les débuts et les fins au plutôt de chaque activité du projet. Pour les besoins de calcul, il est d’usage, d’utiliser le 0 comme début au plutôt de la première activité

18 ActivitésPrédécesseursDurée A4j BA6j CA7j DA5j EC,D3j FB,E4j Début au plutôt (Début hâtif: DH) de l’activité A est 0 Début au plutôt des activités B et C est 4….. Fin au plutôt( Fin hâtif: FH) de A FH= DH + Durée

19 ActivitésPrédécess eurs Durée DHFHDTFT A4j04 BA6j410 CA7j411 DA5j49 EC,D3j1114 FB,E4j1418

20 Calcul des dates au plus tard La seconde étapes est de calculer les dates ( début et fin) tardives pour chaque activité. Les calculs se font maintenant sur le réseau en allant de droite à gauche (calcul en arrière) en commençant avec la fin tardive de la dernière activité ActivitésPrédécess eurs Durée DHFHDTFT A4j04 BA6j410 CA7j411 DA5j49 EC,D3j1114 FB,E4j1418

21 Poser la fin tardive de la dernière activité égale à sa fin hâtive ActivitésPrédécess eurs Durée DHFHDTFT A4j0404 BA6j410814 CA7j4114 DA5j49611 EC,D3j11141114 FB,E4j14181418 Connaissant la fin tardif d’une activité il est possible de calculer son début tardif

22 Nous venons de calculer les débuts et fins hâtives et les débuts et fins tardives de toutes les activités, avec ces informations, on peut calculer le chemin critique. Il suffit d’ajouter une colonne à notre tableau des activités appelé marge totale (MT) Marge totale, Marge libre,Chemin critique La marge totale d’une activité est la différence entre le temps nécessaire pour réaliser cette activité et le temps disponible. MT= DT-DH MT= FT-FH

23 Les activités qui ont une marge nulle sont dites critiques ActivitésPrédécess eurs Durée DHFHDTFTMT A4j04040 BA6j4108144 CA7j4114 0 DA5j496112 EC,D3j111411140 FB,E4j141814180 Le chemin critique, il suffit d’identifier toutes les activités qui ont une marge totale nulle.

24 Marge libre La marge totale est le temps que peut utiliser une activité sans retarder le projet La marge libre est le temps que peut utiliser une activité sans retarder les activités subséquentes.(post requises) Marge libre=DT(post requise) - FT (pré requise)

25 Construction du réseau WBS ActivitésPrédécesseursDurée A4j BA6j CA7j DA5j EC,D3j FB,E4j Le réseau se construit à partir du tableau des activités du projet. La colonne des prédécesseurs indique comment construire le réseau

26 –Commencer par tracer les carrés des activités qui n’ont pas de prédécesseurs en indiquant le nom de l’activité et sa durée –Ensuite regarder dan la colonne des prédécesseurs les activités qui ont pour prédécesseurs l’activité A A=4 B=6 C=7 D=5 De nouveau posez vous la question Quelles sont les activités dont B est prédécesseur, l’activité de F dépend de B. Une ligne doit être tracé allant de B vers le carré de F

27 A=4 B=6 C=7 D=5 F=5 Le même raisonnement est valable pour C, D qui sont des prédécesseur de l’activité E qui est prédécesseur de F E=4

28  La méthode du chemin critique (CPM ) La méthode de P.E.R.T( Program Evaluation and review technique)  Le graphique à barre 4) Méthodes de planification  Le réseau de précédence

29 La méthode du chemin critique (CPM) La méthode CPM, la durée d’une activité est du type déterministe et unique, c.a.d, qu’il y a une seule durée estimée par activité L’estimation de la durée obéit à certaines règles: Elle doit être faite tâche par tâche et par responsable Elle doit être faite en considérant les conditions normales de travail et des ressources. Elle suppose que la tâche est isolée du reste et les ressources disponible Toutes les durées exprimées dans la même unité

30 Calcul des temps de réalisation du projet D k = Durée de l’activité K DH k = Début hâtif de l’activité K FH k = Fin hâtive de l’activité K DT k = Début tardif de l’activité K FT k = Fin tardive de l’activité K ML k = Marge libre de l’activité K FH k = DH k + D k ML k = FT k - FH k DT k = FT k - D k

31 La méthode de P.E.R.T( Program Evaluation and review technique) La durée estimée d’une activité est une moyenne de trois valeurs probables –Une durée optimiste –Une durée normale –Une durée pessimiste Les durées probables d’une activité sont distribuées selon la loi Bêta : La durée moyenne est définie par la formule: DP = (Do + 4Dc+Dp)/6. La durée probable d’un projet sera égale à la somme des durées sur le chemin critique

32 Le Graphique à Barre (GAB) Le GAB permet de visualiser le déroulement des activités à accomplir en les représentant sous la forme de rectangles. La longueur du rectangle est proportionnelle à la durée de l’activité; la largeur, cependant. importe peu. Avec ce graphique, on obtient le temps minimum nécessaire pour compléter le projet et on peut identifier les activités critiques, à savoir, celles qui ne peuvent être retardées sous peine d’occasionner un prolongement de la durée du projet. Une fois construit, ce graphique fournit les informations suivantes:

33 1. la durée totale du projet 2. le début et la fin de chaque activité 3. les activités critiques et. 4. les déplacements dans le temps, (ou marges) que peuvent subir certaines activités (les non critiques) sans affecter la durée totale du projet.

34  LE RESEAU DE PRECEDENCE Selon cette technique, les activités sont représentées par des rectangles et les relations dépendance entre les activités par des flèches. Chaque rectangle est compartimenté de façon pouvoir contenir l’information suivante: le code d’identification de l’activité la durée de l’activité la description de l’activité qui en assume la responsabilité et le nombre de ressources nécessaires

35 100 3 semaines Dessiner produit Ingénierie 02 Pers 1012 sem Fabrication Produc 5 Pers 1021 Sem Préparer PUB Mark 02 Pers 10302 Sem Distribuer Produit Logist 2 Pers 1044 Sem Promotion Mak1 Pers 80% 75%

36 Cette technique s’apparente aux méthodes CPM ou PERT -Elle offre entre autres les avantages suivants: -Elle élimine la nécessité des contraintes fonctionnelles. Ceci permet pour un même projet obtenir un réseau dont la dimension est de 20 % à 30 % moindre que le réseau CPM ou PERT équivalent. - Elle dispense du numérotage des étapes en terme de : I……J. Seul le numéro de code de l’activité est nécessaire. -Elle permet d’ intégrer au réseau la notion de précédence à savoir, qu’une activité pourra débuter avant que son prédécesseur (pré-requis) soit à 100%

37  Le diagramme de GANTT Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l’échelle de temps retenue. - La mise on oeuvre de cette technique de planification nécessite que les tâches soient identifiées les tâches soient quantifiées en terme de délais, de charges ou de ressources la logique de l’ensemble des tâches ait été analysée. 5) Élaboration des échéanciers Un échéancier est un plan de travail daté. Il indique quant le projet débute, où il en sera à telle ou telle date et quand il doit finir. Un échéancier peut être sommaire ou détaillé et prendre plusieurs formes. Diagramme de GANTT et le graphique à jalon

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39  Le graphique à jalon Le graphique à jalon se veut un échéancier sommaire. Généralement, il n’indique que les grandes étapes d un projet ; il précise des dates importantes à respecter telles que début et fin de sous -projets ou de lots de travail.

40 LA GESTION DES RESSOURCES 1)Affectation des ressources Les points suivant seront discutés:  Allocation des ressources au projet,  Histogramme des ressources.  Ressources sur-utilisées,  Ajustement des ressources et  Nivellement des ressources.

41 1.1 Allocation des ressources La réalisation d’un projet implique, en général, la mise en oeuvre de deux grandes catégories de ressources :  les ressources d’exploitation et  les ressources d’investissement. Les ressources d’exploitation correspondent aux ressources en main d’œuvre et en équipement non permanents. Ces ressources fournissent des services durant la réalisation du projet seulement. Les ressources d’investissement qui se créent au cours du projet et qui demeurent en place une fois le projet terminé; ce sont les ressources en capital et en matériel et en équipement permanents. Allouer des ressources signifie affecter les ressources disponibles à la réalisation des activités du projet: ressources humaines et matérielles.

42 1.2 Les étapes de 1’affectation des ressources L’affectation des ressources implique trois étapes: Premièrement, lister toutes les ressources devant être utilisées dans le projet et leur coût unitaire, Deuxièmement, déterminer les compétences requises par type de ressources (matrice des compétences) Troisièmement, affecter à chaque activité les ressources requises pour sa réalisation. Voyons comment,

43 Code Ressources CoûUnitaire M.A Maçon7,00 dhs/ H P.B Plombier9,00 dhs / H 1.A Ingénieur800 dhs / J E.AÉlectricien9,00 dhs /H A partir de l’organigramme et les fiches de tâches, il faut définir les compétences pour leurs réalisations. -créez une liste simple de toutes les ressources requises -déterminez le coût unitaire de chacune d’elle -donnez à chaque ressources un code d’identification par exemple deux lettres: l’abréviation. Cela facilite énormément la rédaction et la lecture des rapports.

44 -affecter les ressources à chaque activité en fonction de sa durée et de ses exigences techniques La durée d’une activité doit être fixée en fonction d’une équipe normale L’équipe normale se définit comme le nombre de personnes qualifiées, nécessaires, pour effectuer les taches d’une activité donnée et ce à un coût minimum (raisonnablement bas). Ainsi, on dira communément que ça prend 4 jours à 2 personnes pour réaliser telle ou tcllc activité Activités Code. Ressources Quantité Durée Total Coût unitaireCoût total Fondation M A Ouvriers 5 3 15 7 Dhs/h 336 dhs I.A Ingénieur I I I 800 Dhs/j 800 Dhs Coût total Coût total Fondation: 1136 dhs

45 1.3 Histogramme des ressources l’histogramme des ressources qui montre comment une ressource requise est utilisée dans le temps. Sur un plan à deux dimensions, le temps sur l’axe des X et la quantité de ressources sur l’axe des Y, on trace un rectangle pour chaque activité, de sorte que la base horizontale soit égale à la durée de l’activité et la dimension verticale soit égale à la quantité de ressources requises pour la réalisation de cette activité. Considérons l’exemple suivant:

46 ActivitésPréde DuréeQuantité A2jours 2 B I 2 C A 4 2 D A 2 2 E B,C 2 2 F B.C 5 2 G D,E 1 2 H D,E 2 2 I F,G 3 2

47 Quantité de ressources 6 4 B 2 A C F I 2468101214Temps D E H G Histogramme de ressources (MO)

48 L’histogramme précédent indique que les ressources ne sont pas utilisées de façon uniforme, on constate que selon le temps écoulé, le niveau de la main d’œuvre passe successivement  de 4 personnes par jour, au jour 1  à 2 personnes après le jour 1,  à 4 personnes après le jour 2,  À 2 personnes après le jour 4,  à 4 personnes après le jour 6,.  à 6 personnes après le jour 8 etc. Il en résulte une grande fluctuation dans l’utilisation des ressources. Une telle fluctuation nécessite, en pratique, une gestion complexe et coûteuse (embauches et licenciement successives, difficulté à maintenir une main d’œuvre qualifiée...) en plus d’engendrer des problèmes de disponibilité de ressources et de dépassement d’échéancier.

49 1.4 Ajustement des ressources Une manière simple de voir comment optimiser un projet par l’ajustement des ressources est de comparer les activités critiques avec celle qui ont une marge. On peut réduire la durée d’une activité en lui ajoutant plus de ressources.

50 Actions sur les tâches critiques Il existe une deuxième manière de réduire le temps de réalisation du chemin critique, quand la subdivision n’est plus possible, c’est d’ajouter de nouvelles ressources à certaines activités critiques. Ajouter de nouvelles ressources aux activités critiques entraîne, toujours, une augmentation des coûts. Mais, parfois, en particulier, lorsqu’il y a des pénalités de retard prévues dans le contrat, la réduction du temps du projet peut compenser largement l’augmentation des coûts. Cependant, on ne peut renflouer les activités critiques indéfiniment. Il existe, pour chaque activité, un point, qui est le temps minimum requis pour la réalisation d’une activité, au delà duquel les coûts augmentent sans entraîner une réduction du temps. c’est le point critique.

51 L’analyse temps I coût Quand l’objectif de réduire le temps de réalisation du projet, c.a.d, du chemin critique, devient prioritaire, il existe une procédure simple pour déterminer les activités à renflouer en priorité. Puisque l’objectif devient plus de coût pour moins de temps, il s’agit de déterminer les activités critiques qui autorisent une réduction maximale du temps au moindre coûts. La méthode CPM à comme objet de rechercher, à partir du réseau, le délai de réalisation correspondant au coût total minimal des ressources mises en ouvre. Elle associe donc aux durées le coût des ressources correspondantes. Elle part de l’hypothèse que la durée d’une tache peut être réduite par augmentation des moyens, donc du coût direct