Organisation du travail & Supply Chain. LA LOGISTIQUE SUPPLY CHAIN La logistique de l’entreprise recouvre les actions d’organisation des flux internes.

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1 Organisation du travail & Supply Chain

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3 LA LOGISTIQUE SUPPLY CHAIN La logistique de l’entreprise recouvre les actions d’organisation des flux internes et celles des flux externes aussi bien en amont qu’en aval de cette dernière. Pour ce qui est des flux internes, en fonction des besoins manifestés, des contraintes des fournisseurs, et des moyens dont dispose l’entreprise (hommes et moyens matériels), la logistique s’occupe de l’ organisation des flux entre ses différents sites et intègre l’achat, le stockage, la production, la distribution, le transport et la commercialisation. La gestion des flux externes concerne l’organisation des flux entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients. On parle de plus en plus de la gestion de la chaîne logistique, plus connue sous l’anglicisme Supply Chain Management ou SCM.

4 Flux

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6 Les Flux Internes

7 Historique 3 modes d’organisation du travail : Le système de production Taylorisme : C’ est une méthode de travail qui tire son nom de l'ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Cette méthode repose sur une division du travail en tâches simples et répétitives individuellement optimisées et sur le paiement des employés au rendement (mesuré au nombre de pièces et avec l'aide du chronométrage). Taylor rencontra une grande efficacité dans la sidérurgie et il formalisa sa méthode dans un livre intitulé The Principles of Scientific Management (1911).

8 Le système de production FordFord Le fordisme est un mode de développement de l'entreprise (ou d'organisation du travail), inventé par Henry Ford (1863-1947), fondateur de l'entreprise du même nom, et largement inspiré d'une autre organisation du travail : le taylorisme, ou organisation scientifique du travail (ou OST) + travail à la chaine taylorisme

9 Le système de production Toyota (Toyota est un constructeur automobile, originaire du Japon. Le siège du groupe est situé dans la ville de Toyota (qui a repris le nom de l'entreprise), à proximité de Nagoya.)Toyota Toyota a été pionnière dans l'élaboration des méthodes modernes de gestion de la production, aujourd'hui regroupées sous le nom des méthodes flexibles, méthodes agiles ou, faute de meilleur traduction de l'Anglais, " méthodes lean ".

10 L'objectif est d'optimiser les processus de valeur ajoutée en améliorant de manière continue les flux (Le mot flux (du latin fluxus, écoulement) désigne en général un ensemble d'éléments (informations / données, énergie, matière,...) évoluant dans un sens commun. Plus précisément le terme est employé dans les domaines suivants :) allant des fournisseurs aux clients.flux L'ensemble de ces activités doit être réalisé dans le respect des procédures établies par l'entreprise et tenir compte à la fois de la qualité de ses produits ou services, mais aussi de la sécurité de ses salariés ou de son environnement.ensembleenvironnement

11 Pour mener à bien ces différentes tâches, les entreprises s'aident d'outils informatiques, de la gestion de la production. gestion de la production Progiciels de gestion intégrés: PGI ou ERP en passant par la supervision.

12 Synthèse CaractéristiquesFordisme/ TaylorismeToyotisme Salariés Diversité du travail Spécialisation Exécution Mobilité/collectif Polyvalence Initiative/responsabilité Type de production Masse Standardisation Flexibilité Adaptation à la demande Les cinq zéros (zéro délai, zéro stock, zéro panne, zéro papier, zéro défaut).

13 La Gestion de Production C’est l'ensemble des activités qui participent à : la conception, la planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines), l'ordonnancement, l'enregistrement des activités de production, le contrôle (Le mot contrôle peut avoir plusieurs sens. Il peut être employé comme synonyme d'examen, de vérification et de maîtrise.) des activités de production de l'entreprise.contrôle

14 Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait constamment référence à des notions de flux : flux poussés, flux tirés, flux tendus, flux logistiques... La notion de flux est synonyme:  de mouvement,  de circulation,  d’évolution,  de rapidité et donc d’efficacité. En gestion de production, on s’intéresse plus particulièrement aux : Flux physiques et Flux d’information

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16 Flux Poussé Dans le cas de flux poussé, il y a eu des prévisions de vente. Dans certaines industries, ces prévisions sont primordiales pour la production à l'avance des stocks. Par exemple, dans l'industrie de la mode, on prévoit les ventes de 6 à 18 mois d'avance afin d'effectuer le choix des couleurs, des matériaux, etc. pour ensuite fournir tous les points de vente. Il s'agit donc d'un système axé sur les prévisions de vente (prévoir les différences de couleurs et de tailles des vêtements pour chaque province canadienne ou état américain par exemple). Parfois sont également présentées en avance aux consommateurs des collections pour préparer ce que seront les tendances des produits de la mode.

17 Flux Tiré De son côté, le flux tiré est employé par les industries qui fonctionnent par commandes clients. Ce type de production élabore en premier lieu des produits semi-finis. Par exemple, dans le cas de production de crayons-feutre, seules les cartouches plastiques (blanches, unies, sans teinte et avec feutre sans couleur) seront produites puis entreposées. Alors, au gré des commandes, les capsules seront colorées selon la demande, permettant ainsi d'accélérer de beaucoup la réponse au client grâce à cette production entamée. Ce type de production est largement employé par les entreprises manufacturières ou celle réalisant du sur mesure employant néanmoins certains standards Flux Tendus

18 Flux physiques & d’information  Flux physiques approvisionnement, entrée et circulation des matières premières, composants, pièces de rechange, sous-ensembles, sortie et distribution des produits finis.  Flux d’information suivi des commandes, des ordres de fabrication, des données techniques, des heures de main-d’oeuvre, des heures machines, des consommations de matières, des rebuts.. La préoccupation majeure de la gestion de production étant la satisfaction des clients

19 Fournisseurs Clients Gestion de la Chaîne Logistique Flux Physique EntrepotsUsines Flux d’informations Logistique de retour Gestion de Production Gestion des Appros Distribution Gestion de Production Gestion des stocks Ventes

20 Planification des Ressources

21 Material requirement planning (MRP) Le MRP, est une méthode de gestion et de planification de production en flux pousse base sur les nomenclatures de produits et les prévisions des ventes. Le principe du MRP consiste a déterminer de manière automatisée, pour chaque produit fini, a partir du besoin brut, le besoin net (besoin brut - stock) en tenant comptes des ordres previsionnels et des ordres lances ou fermes. BESOIN NET = BESOIN BRUT - STOCK

22 OBJECTIF MRP Déterminer les besoins en matières et composants De quoi a-t’on besoin? De combien en a-t’on besoin? Pour quand en a-t’on besoin ?

23 Les logiciels MRP utilisent des données de production en entrée : achat matières premières achat composants inventaires calendrier de production. L’objectif étant de synchroniser période par période (semaine, jour, etc…) le flux de matériaux avec l’inventaire en cours dans le calendrier de production. Grace a une nomenclature standard, on peut remonter au nombre de composants nécessaires pour répondre a la prévision des ventes des produits finis. Ainsi, le MRP permet de déterminer quel composant est nécessaire, a quel moment et en quelle quantité.

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25 De MRP – calcul des besoins nets à MRPII – système de planification

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31 Logique de Traitement Pièce 1 En stock95 Réservé20 Stock sécurité10 Cycle 3 Taille de lot 100 Cycle = 4 X 1 2 y 1 3 Cycle = 6 Besoins rechange - 1 Périodes12345678 Besoins Bruts Réceptions att. Stock prévision. Besoins Nets Ordres planifiés Ordres pl. à lancer 2530151540401545 100 75602080503535-1090 20 100 90 100 Calcul des Besoins Nets (MRP)

32 Limites 1- La nervosité du CBN PDP/ besoins clients CBNNomenclaturesStocks Données de planification

33 Calcul des Besoins Nets (MRP) Limites 2 – Ordonnancement La capacité ne peut être égale à la charge (on peut constater de grands écarts) Ordonnancement à capacité finie Capacité (120 hrs) Début Fin Besoin transitattentepréparationopération

34 Calcul des Besoins Nets (MRP) Limites 2 – Ordonnancement … inutilisable et non respecté (<50%) On équilibre la charge et la capacité, avec Une charge fausse - les temps - les quantités - les dates Des règles de priorité irréalistes - incomplètes - rigides - non réalistes Une capacité fausse : - les présences - les pannes et entretiens - les taux de rendement Capacité = heures d’ouverture x tx utilisation x tx efficience Charge = temps de préparation + quantité x temps alloué

35 Calcul des Besoins Nets (MRP) Limites 3- considéré comme un outil d’exécution, donc traitement quotidien avec les implications suivantes: - Temps de traitement - Augmentation de la nervosité - Traitement des messages d’exception

36 MRPII – Management des Ressources de Production Manufacturing Resources Planning Manufacturing Resources Planning MRPII Méthode de planification efficace de toutes les ressources d’une entreprise industrielle. Management des Ressources Processus d’identification, de planification, de programmation, d’exécution, et de pilotage des ressources de l’entreprise pour produire un bien ou un service et satisfaire le client tout en maintenant les avantages concurrentiels de l’entreprise et finalement en atteignant ses objectifs. … Les ressources incluent: les matières, les consommables, les équipements de production et de maintenance, la main-d’oeuvre directe et indirecte, l’encadrement, les employés administratifs et de production, le système d’information, les connaissances et le capital. Dictionnaire de l’APICS Pourquoi MRPII ?

37 Pour anticiper et assurer la disponibilité des ressources (humaines, techniques, matières) nécessaires à la mise à disposition des produits. Pour s’engager auprès des clients sur des dates de livraisons réalistes Clients Matières premièresProduits finis Piloter le système de production Pourquoi MRPII ?

38 Anticiper S’engager sur des dates réalistes

39 STRATEGIE : Plans à long terme (3 à 10 ans) : optimisation des investissements PLAN STRATEGIQUE PLANIFICATION DES ACTIVITES EXECUTION CONSISTANCY & REACTIVITY TACTIQUE : plans à moyen terme (6 à 18 mois), mensuels et hebdomadaires) : optimisation des capacités OPERATIONS : programmes quotidiens, pilotage et optimisation des équipements et du personnel LE SYSTÈME DE PLANIFICATION MRPII

40 Realiste! GESTION DES PRIORITES GESTION DES CAPACITES Gestion de la demande Planification des besoins en capacité Planification Des Ressources Planification Industrielle et Commerciale Programme Directeur de Production Exécution des Opérations Calcul des Besoins Nets Planification Stratégique Pilotage des flux de charge Vérification Globale des ressources OF OA Planification de la Production Le système de planification MRPII S11- Gestion satisfaction clients S1 – Ventes et Planification S5 – Planification et gestion des capacités S6 – Gestion des ordres et logistique

41 LE SYSTÈME DE PLANIFICATION MRPII PDG Comité de direction Chef d’équipe Opérateur ans Jours/heures Familles Produits finis Composants OF / OA Plan stratégique Plan Industriel & Commercial Programme Directeur de Production/Distribution Calcul des Besoins Nets Pilotage d’exécution semaines mois Horizons Dr Production/ Resp. Planification Planificateur Stratégie Tactique Opérations Types

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43 Vision d’entreprise  Orientée résultats  Intemporelle  Donne la voie LE PLAN STRATÉGIQUE

44  Orientés sur l’action contribution de chacun à la vision  Datés et quantifiés  Ambitieux et atteignables Missions et objectifs LE PLAN STRATÉGIQUE

45  Horizon : 6 à 24 mois  Maille de planification : par mois  Familles de produits  Responsabilité : Comité de Direction  Volumes de charges globales Fixer le niveau d’activité Le plan industriel et commercial

46 Objectifs : – Structurer le dialogue Commercial / Approvisionnement / Logistique afin de synchroniser les flux en un plan unique. – Fournir à la direction un outil de pilotage (méthode formalisée pour répondre aux évolutions de la demande, aussi bien positives que négatives) – Permettre à la fois de stabiliser l’activité et de la rendre réactive – Assurer la cohérence avec le Plan Stratégique pour l’année N, en mettant en évidence les écarts entre les plans actuels et les objectifs stratégiques OBJECTIFS DU PROCESSUS PIC Le processus PIC

47 PLAN DE PRODUCTION PREVISIONS DE VENTE Le Plan Industriel & Commercial NIVEAU DE SERVICE PROBLEMATIQUE DU PIC Usine de production et/ou d’assemblage Magasins Dépôts CLIENTS PRODUCTEUR. FOURNITURE DEMANDE SYNCHRONISATION

48 Minimise le stock Ajustement des ressources humaines en fonction de la demande (coûts de l’interim, risque en compétence) ; Nécessite une capacité dimensionnée au maximum de la demande. Temps Volume Temps Volume Ventes Production SUIVI DE LA DEMANDE (Chase strategy) LISSAGE DE CHARGE (Level strategy) Stabilité des ressources humaines ; Optimise la capacité disponible. Risque d’obsolescence sur le stock construit en anticipation.  Le plan industriel et commercial

49 C’est un processus de prise de décision pour équilibrer la demande et l’offre (en terme de volume) et pour intégrer les plans financier & opérationnel Le processus PIC OFFRE (PRODUCTION & APPROVISIONNEMENTS) DEMANDE* * Demande sur laquelle l’entreprise s’est engagée

50 Le processus PIC Objectifs – Prendre les décisions concernant les équilibrages de charge et de capacité pouvant être traités en amont – Développer des scénarios alternatifs pour résoudre les problèmes mis en évidence, chaque scénario étant un ensemble cohérent de recommandations pour équilibrer l’offre avec la demande Phase d’élaboration

51 Les documents préparés lors de la phase d’élaboration doivent répondre aux caractéristiques suivantes : 1.La direction est alertée lorsque les plans ne conduisent pas aux objectifs stratégiques 2.La direction connaît les décisions qui sont attendues et qui doivent être prises lors de la réunion PIC 3.La Direction comprend les implications financières de tout changement dans les plans de demande, l’offre, les produits 4.Les décisions pouvant être prises aux plus bas niveaux de management ont été prises, afin de concentrer la réunion PIC sur des décisions stratégiques, tactiques et financières Phase d’élaboration Le processus PIC

52 Marketing Produits Développement Demande Besoins en capitaux Contraintes approvisionnements Sous-traitance Stratégie Horaires, affectations embauches Finances Achats Production Ressources Humaines R&D Direction Générale Capacités Interface clients Ventes Réunion PIC

53 Le processus PIC Objet : – Parcourir les indicateurs opérationnels de la période écoulée, analyser les écarts, et donner la projection court terme – S’assurer que les décisions prises sont appliquées – Examiner les changements de contexte (évolutions de la demande et de l’offre) – Examiner les évolutions de scénarios proposées – Prendre les décisions sur les niveaux de production et de capacité, sur la base des recommandations ou alternatives issues des réunions pré-PIC Réunion PIC

54 Sur les ressources critiques, un calcul de charge est réalisé afin d’identifier en amont les éventuels points de blocage. Pour cela, le calcul s’appuie sur des macro-gammes, indiquant, au niveau de la famille, les charges globales par poste critique, ainsi que les décalages éventuels Les ressources critiques sont celles qui nécessitent du temps pour être mises en œuvre, ou sont coûteuses, ou difficiles à acquérir, et nécessitent l’accord de la Direction Générale Le calcul de charge est basé sur le plan de production L’outil permet de faire des simulations en temps réel, même au cours de la réunion si nécessaire, ceci afin de ne pas reporter la prise de décision Planification des ressources de production Le processus PIC

55 55 EXEMPLE DE MATRICE DE CALCUL : Famille : Portes de serviceObjectif de stock : 30 jours MoisJASONDJFMAMJJASONDJFMAMJJAS VENTES Prévision Réalisé Ecart PRODUCTION Prévision Réalisé Ecart STOCK Prévision Réalisé Couverture Le processus PIC

56 Sur les Ressources critiques, un calcul de charge est réalisé afin d’identifier en amont les éventuels points de blocage. Pour cela, le calcul s’appuie sur des macro-gammes : x ANTICIPATIONS Le PIC et la planification des ressources

57 2 grandes alternatives permettent d’équilibrer la charge et la capacité : Modifier la capacité : – Mettre en place des accords de temps flexible – Embaucher du personnel ou intérimaires – Ajouter une équipe – Investir dans de nouveaux équipements Modifier la charge : – Agir avec les stocks – Engager des actions commerciales – Faire appel à la sous-traitance Planification des ressources Le PIC et la planification des ressources

58 Equilibrer l’offre et la demande Harmoniser les unités (quantités et valeurs) Se focaliser sur les volumes, à moyen/long terme Appliquer un cycle mensuel Prendre les décisions qui doivent être prises Assurer le suivi des actions décidées Facteurs de succès Conclusion

59  Horizon : 6 à 18 mois  Maille de planification : par semaines  Produits finis (vendus) ou semi-finis (voir point de découplage) Produire pour satisfaire la demande Produire pour satisfaire la demande Le Programme Directeur de Production LE PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION

60 Objectifs détaillés 1.Que faut-il produire pour satisfaire la demande? 2.Stabiliser la production 3.Etablir un programme réaliste 4.S’engager sur des commandes clients Le Programme Directeur de Production

61 Semaine 123456 Prévisions 405040 7020 Commandes enregistrées 80453050 5 Besoins Stock prévisionnel 50 Production programmée DAV / ATP Le Programme Directeur de Production

62 Semaine 123456 Prévisions 405040 7020 Commandes enregistrées 80453050 5 Besoins 804540507020 Stock prévisionnel 501701258535165145 Production programmée 200 DAV / ATP Objectif n°1 Produire pour satisfaire la demande Le Programme Directeur de Production

63 Réduire la nervosité du CBN Objectif n°2 Stabiliser la production Le Programme Directeur de Production

64 CHANGEMENTS EN URGENCE ZONE DE NEGOCIATION PLANIFICATION LIBRE FERMECAPACITE FERME MATIERES COMMANDEES PLANIFICATION ULTERIEURE Interventions sur le PDP & horizons de planification Horizon mini. PDP = 1,5 à 2 x Temps de cycle cumulé. Objectif n°2 Stabiliser la production Le Programme Directeur de Production

65 – Changements dans le PDP – Modifications techniques – Écarts d’inventaires – Rebuts et déchets différents des prévisions – Changement de la taille de lot – Problèmes d’approvisionnement fournisseur – Problèmes en production Les changements qui affectent le CBN Nervosité Objectif n°2 Stabiliser la production Le Programme Directeur de production

66 Sur les Ressources critiques, un calcul de charge est réalisé afin d’identifier en amont les éventuels points de blocage. Pour cela, le calcul s’appuie sur des macro-gammes de ressources critiques : Objectif n°3 Etablir un programme réaliste Le Programme Directeur de Production

67 EQUILIBRAGE CHARGE / CAPACITES Vérification des charges globales 2 grandes alternatives permettent d’équilibrer la charge et la capacité : Modifier la capacité : – Augmenter ou diminuer le temps d’ouverture (dans le cadre de la flexibilité du temps de travail permis par les accords RTT, par exemple) – Embaucher du personnel CDD – Embaucher du personnel CDI Modifier la charge : – Agir avec les stocks – Re-planifier – Utiliser des gammes alternatives – Faire appel à la sous-traitance Le Programme Directeur de production

68  Horizon : 0-12 mois  Maille de planification : par semaines/jours  Références de composants  Besoins en fabrication  Besoins en matières et composants achetés  Capacités détaillées Fournir pour réaliser le PDP Calcul des Besoins Nets (CBN)

69 Réalisme - cycles - sécurités (stocks et délais) - rebuts Stabilité: - fréquence - paramètres - ordres fermes Calcul des Besoins Nets (cbn)

70 GESTION DES STOCKS Justesses -Les stocks doivent être justes à au moins 95% (référence Classe A Oliver Wight) -Mise en place d’un processus d’inventaire tournant -L’inventaire tournant est basé sur -Mesure permanente de la fiabilité des stocks -Analyse des causes racines des écarts de stock -Plan d’actions correctives et préventives Calcul des Besoins Nets (cbn)

71 GESTION DES STOCKS Stock de sécurité Le but d’un stock de sécurité est de se protéger des risques encourus Règle n°1 : la sécurité doit être anticipée. Le stock de sécurité est créé avant l’évènement. NE JAMAIS créer un stock de sécurité pendant une période de crise! Règle n°2 : en appliquant des formules, utiliser les BONNES! Calcul des Besoins Nets (MRP)

72 GESTION DES STOCKS Stock de sécurité / Délai de sécurité Le but d’un stock de sécurité est de se protéger de risques possibles Stock de sécurité : est toujours présent, même lorsqu’il n’y a pas de demande Délai de sécurité, équivalent à un délai d’anticipation. Considérer la sécurité en fonction des circonstances  Article sujet à de fortes variations de la demande, ou sujet à obsolescence : envisager un délai de sécurité  Sécurité pour couvrir des variations de la demande : envisager un stock de sécurité  Sécurité pour couvrir des retard fournisseur : envisager un délai de sécurité  Sécurité pour couvrir une non qualité fournisseur : envisager un stock de sécurité  ….. Calcul des Besoins Nets (MRP)

73  Horizon : quelques jours  Maille de planification : par jours (heures)  OF/OA  Affectation ponctuelle des ressources  Respect des délais Faire exécuter PILOTAGE D’ATELIER

74 Lancement : - validation (confirmation) - lancement - édition du dossier Distribution : - règles de priorité Suivi d’avancement : - statut des ordres Suivi d’efficacité : - suivi des temps passés - analyse des performances PILOTAGE D’ATELIER

75 Pilotage des flux de charge (entrées/sorties) Niveau d'en-cours Produitsfinis Niveau d'en-cours maximum atelier OFlancés MPS MRP OFplanifiés = Fonction lancement = Fabrication terminée Pilotage d’atelier

76 Peut manquer de travail Sortie réelle supérieure à sortie planifiée Capacité excédentaire Sortie Entrée Ordres lancés en avance Postes amont en avance Entrée réelle supérieure à entrée planifiée Files d’attente et cycles augmentes Sortie Entrée Pilotage d’atelier PILOTAGE DES FLUX DE CHARGE

77 Files d’attentes et cycles augmentent Pas assez d’entrée? Sortie réelle inférieure à sortie planifiée Capacité insuffisante? Sortie Entrée Ordres lancés en retard Postes amont en retard Entrée réelle inférieure à entrée planifiée Ordres en retard Peut manquer de charge Sortie Entrée Pilotage d’atelier PILOTAGE DES FLUX DE CHARGE

78 Files d’attente et cycles augmentent Postes amont en avance Sortie réelle inférieure à entrée réelle Manque de capacité Sortie Entrée Postes amont en retard Sortie réelle supérieure à entrée réelle Capacité inutilisée, Ordres en retard Peut manquer de travail Sortie Entrée Lancements en avance Lancements en retard Pilotage d’atelier PILOTAGE DES FLUX DE CHARGE

79 Règles de priorité FIFO (premier arrivé – premier servi) FIFO (premier arrivé – premier servi) Opération la plus courte Opération la plus courte Date de fin la plus proche Date de fin la plus proche Date d’opération la plus proche Date d’opération la plus proche Marge de l’ordre Marge de l’ordre Marge de l’opération Marge de l’opération Et les autres……… Et les autres……… Pilotage d’atelier

80 D’un cycle non maîtrisé… réordonnancement urgences optimisations non respect des règles … … à un cycle maîtrisé: FIFO règles suivies Règles de priorité Pilotage d’atelier

81  Piloter la supply chain c’est la diriger en en prenant les commandes Conclusion

82 Objectifs  Acquérir une vision globale de la planification  Connaître les différents niveaux d’un système de planification, leurs rôles et leurs interactions  Être capable de définir les principaux concepts abordés  Être en mesure d’intégrer les concepts MRPII dans les projets d’amélioration auxquels ils participeront