Le contrôle des coûts Une dimension du contrôle de gestion.

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2 Le contrôle des coûts Une dimension du contrôle de gestion

3 Les calculs de coûts La distinction de la nature des coûts :  Coûts directs  coûts indirects  La distinction de l’impact des coûts :  Les charges fixes  Les charges variables La problématique organisationnelle

4 Les différents services Services logistiques Services prestataires Services opérationnels Coût de production Indirect et direct DIRECT

5 LE COÛT COMPLET La méthode du réseau ou méthode des sections homogènes

6 ChargesIndirect Direct auxiliaireprincipal Direct Personnel Energie Fournitures Autres Total S/t Total

7 ChargesAdmEntretAtelier1 auxiliaireprincipal Atelier2Distrib Personnel Energie Fournitures Autres Total 2000 1200600040001500 1200 785049501900 1000700300 850250100

8 ChargesAdmEntretAtelier1 auxiliaireprincipal Atelier2Distrib Total00785049501900 C.A.h/mach Unité d’ oeuvre Nombre D’ U.O 1570148519000 Coût de l’U.O 53,330,10

9 CALCUL Pour le mois n Fabrication 1000 produits Consommation de matière 2 000 Heures de travail des sections directes 10 000 Heures machines atelier 1 1 850 Heures machines atelier 2 1 300 Chiffre d’affaires 25 000

10 Calcul du Coût du produit Matière……………………. 2 000 MO directe………………. 10 000 Coût atelier 1…………….. 9 250 1850 x5 = 9250 Coût atelier 2……………. 4 329 1300 x3,33 = 4329 Coût de distribution…….. 2 500 25000X0,10 = 2500 TOTAL…….. 28 079 Coût unitaire 28 079/ 1000 = 28,08

11 Les critiques du coût complet L’arbitraire de la répartition des charges indirectes L’absence de lien de causalité Des décisions incertaines La suppression d’un produit L’externalisation d’une activité « le coût est une opinion »

12 Les études de cas comment

13 LES COÛTS PARTIELS La Méthode des coûts variables La méthode des coûts directs

14 Le direct costing Le direct costing repose sur le principe des coûts variables « C’est le coût formé par les seules charges variant avec la quantité de produits à vendre »

15 Exposé de la méthode Les charges fixes sont considérées comme un tout indissociable, et donc seules les charges variables sont ventilées dans le calcul du produit Chiffre d’affaires -Coût variable = marges sur coût variable

16 PRIX DE VENTE Résultat analytique Charges fixes Charges Variables Marge Sur coût variable Coût Variable Ou Direct cost

17 Appréciation de la méthode Éléments essentiels de raisonnement à court terme Simplification des calculs Contrôle des charges Comparaison facilitée Mise en évidence des produits les plus rentables Permet de décider des stratégies de développement

18 Limites de la méthode Tous les produits ne consomment pas le même niveau, de charges fixes Difficulté à séparer les charges fixes des charges variables

19 LE SEUIL DE RENTABILITE OU POINT MORT

20 Définition Volume ou valeur des ventes à partir duquel (de laquelle) une activité est rentable. Au point mort le résultat est nul. Mesurer la contribution de différents produits au bénéfice.

21 La logique P1P2P3SOMME CA CV 10000 7000 12000 6000 15000 8000 37000 21000 M/CV C.F. 3000 6000 700016000 12000 RESULTAT 4000

22 bénéfice perte Marge s/ coût Variable Charges fixes Point mort Quantités

23 Hypothèse de calcul Prix de vente unitaire du produit 120 Charges variables 90 Charges fixes 120 000

24 Point mort Prix de vente 120 Coût variable 90 = marge sur coût variable 30 S.R CF / M s CV 120000/ 30 = 4000 unités

25 Exemples L’entreprise vend un produit 120€ Les charges variables de production sont de 70€. Les charges fixes supportées par l’entreprise sont de 500 000€. Quel est le seuil de rentabilité ?

26 Corrigé CA………………….. 120 CV…………………. 70 Marge/CV……….. 50 Charges Fixes….. 500000 SR 500000/50 = 10 000 unités

27 CAS N°2 L’entreprise fabrique 3 produits P1 PV 110 cv 50 prod maxi 8000 P2 PV 150 cv 60 prod maxi 5000 P3 PV 300 cv 280 prod maxi 250000 Les charges fixes s’élèvent à 1000000 Quel est le seuil de rentabilité ? Quelle est la production qui optimise le résultat ?

28 LES COÛTS DIRECTS La problématique est celle des charges communes à l’entreprise que ces charges soient fixes ou variables. Le coût direct est composé des CF et des CV qui sont directement affectable au domaine concerné. Ce calcul permet de mesurer la contribution des différents produits à la couverture des charges communes.

29 APPRECIATION DE LA METHODE Cette méthode permet d’éviter des travaux de répartition longs et toujours contestables. Elle doit être appliquée avec pragmatisme au regard de l’interprétation du caractère direct ou indirect de la charge.

30 LE COÛT MARGINAL Il se définit comme l’accroissement de coût qui résulte de la fabrication et/ou de la vente d’une unité supplémentaire de bien ou service. Il est égal à la différence entre le coût total correspondant à n+1 produits et celui correspondant à n produits.

31 LE COÛT MARGINAL Le coût marginal comprend : Les charges variables de l’unité fabriquée La totalité des charges fixes permettant de réaliser la fabrication ou la prestation de cette unité Cette méthode est destinée à maximiser le résultat de l’entreprise

32 EXEMPLE Une entreprise réalise des séries de 100 unités dont les coûts se présentent selon le tableau ci après.

33 nombre séries Coût total C.V Totales C.F Totales C moy série C.V moy série Cmargin série 10110080030011080 111190890300108,280,990 121280980300106,681,690 1516001260340106,684130 cv 90

34 ETUDE DE CAS Une entreprise de restauration collective est équipée d’une cuisine centrale dont la capacité est de 400 000 repas correspondant à un coût fixe de 260000€ Les coûts variables de production sont de 1,2€ par repas et le prix de vente du repas est de 2€. Les clients actuels de cette entreprise achètent 340 000 repas. La société est confrontée à la demande d’une autre entreprise qui propose d’acheter 200000 repas. Cependant pour répondre à cette demande, l’entreprise doit investir dans une nouvelle unité pour 180000€. Au prix actuel doit-elle répondre favorablement ? Quel est le coût marginal et quand est-il calculé ? A quel prix de repas peut-elle accepter ce nouveau client ?

35 CORRIGE Bénéfice 1° client : [(2-1,2) * 340000] – 260000=12000 Résultat 2° client [(2-1,2) * 540000] - 440000 = - 8000 Nombre de repas SR+8000/0,8 = 1000 20000/0,8 = 2500 Prix supplémentaire 12000+8000=20000/200000=0,10

36 contrôle 1° client 2-1,2=0,8X340000=272000 2° Client 2,10-1,2=0,9x200000=180000 Marges s/CV452000 Charges fixes440000 Bénéfice12000

37 La méthode des coûts par activités Rejet de l’imputation arbitraire et approximative des frais généraux Recherche du lien de causalité entre frais généraux et centre d’activité. Le système repose sur le postulat suivant : Les activités consomment des ressources Les produits consomment des activités

38 Description de la méthode L’activité est une mission spécifique ou un ensemble de tâches de même nature accomplies en vue de l’élaboration d’un produit ou d’un service. Le coût de l’activité est réparti à partir d’un inducteur de coût qui est établi en fonction du lien de causalité de la consommation de ressources.

39 Centre de travail activités Centres de regroupement

40 LES COUTS STANDARDS

41 Objectifs et principes Ils permettent d’évaluer les performances de l’entreprise ou des différents centres de responsabilité ou de profit de l’entreprise. L’entreprise doit prédéterminer un coût qui devient la référence, voire la norme de l’entreprise.

42 Le standard Référence externe Marché nomenclatures Référence interne : Référentiel interne Activité normale Le standard doit être accepté par tous il doit donc être défini avec les acteurs. Les standards dans le domaine médical Le PMSI

43 L’analyse des écarts Il existe 2 types d’écarts : Les écarts sur charges directes Les écarts sur charges indirectes ou écarts sur centres de travail.

44 Les écarts sur charges directes Ces écarts concernent : La main d’œuvre directe Les matières consommées Pour chaque domaine il se distingue en: Ecart sur quantité ou sur temps Ecart sur prix ou sur salaire

45 Les écarts Coût standard = Temps standard X Coût horaire standard Coût réel = temps réel X Coût horaire réel L’écart peut provenir du temps ou du coût horaire Comment valoriser l’écart sur temps ? Quel coût horaire ? Comment valoriser l’écart sur prix ? Quelle quantité ?

46 Graphiques Sr S st Ts Tr Ecart/salaire Ecart/ Temps E.mixte

47 Les écarts matières Quantité standard 1400 Prix standard sur la période 50 Constaté sur la période : Consommation 1500 Prix observés 52

48 Calcul des écarts Ecart global: [1400*50]-[1500*52]= 8000 Ecart sur quantité : [1500-1400]*50 = 5000 Ecart sur prix [52-50]*1500 = 3000 8000

49 Calcul des écarts Ecart global: [1400*50]-[1500*52]= 8000 Ecart sur quantité : [1500-1400]*52 = 5200 Ecart sur prix [52-50]*1400 = 2800 8000

50 Les écarts sur charges indirectes La méthode des 4 écarts Ecart sur budget pour charges fixes Ecart sur budget pour charges variables Ecart de rendement Ecart de capacité Antérieurement au PCG 82 BAR Budget, activité, rendement.

51 CAS PRATIQUE

52 ACTIVITE STANDARD Pour un centre de travail donné, l’activité Normale est fixée à : Production de 5000 pièces pour 2500 heures machine. Le standard retenu est de : Charges variables :……………… 9 Charges fixes :…………………… 16 Charges indirectes totales : … 25 Par heure machine

53 ACTVITE CONSTATEE Sur la période étudiée l’activité a été la suivante : Charges indirectes totales 42250 Charges variables …. 15600 Charges fixes ……….. 26650 Nombre de pièces produite 4500 Nombre d’heures machine 1950

54 Calculs préalables Charges variables unitaires réelles : 15600/1950 = 8 Heures standard /production réelle: (2500/5000)*4500 = 2250 Charges indirectes standard par rapport à la production réelle (62500/5000)*4500=56250

55 ECART GLOBAL Frais réels Frais standard correspondant à l’activité réelle (2250*9)+(2250*16) (1950*8)+26650 4225056250 Ecart global favorable - 14000

56 Ecart sur budget pour charges fixes CV activité réelle +CF réelles 15600+26650 = 42250 15600+(16*2500) =55600 Ecart : 42250-55600=-13350 En principe les charges fixes demeurent inchangées quel que soit le niveau de production. Dans cet exemple, les charges fixes ont été bien moins importantes que le standard. Un tel constat peut conduire à revoir le standard et a rechercher l’origine de l’économie de charges fixes.

57 Ecart sur budget pour charges variables C’est l’écart dû à la différence de coût unitaire des charges variables: (15600+40000)-[(1950*9)+40000] = -1950 Ou (8-9)*1950 heures réelles = -1950

58 Ecart de rendement Il permet de mesurer le niveau de productivité de la période au regard du standard. Il mesure l’efficience, c’est-à-dire la comparaison entre les heures effectives et les heures standard correspondant à la production effective: (2250-1950)*9= -2700 Ou [(1950*9)+40000]-[(2250*9)+40000]=-2700

59 Ecart de capacité Il mesure le niveau d’utilisation de l’outil de production par rapport à son taux d’utilisation normal. (2500-2250)*16 = +4000 Ou [20250+(16*2500)]- 20250+(16*2250)=+4000

60 L’interprétation des écarts Les écarts ne peuvent pas être interprétés sans une discussion avec le responsable du centre d’activité. Le contrôleur de gestion doit donc alerter le responsable pour discuter avec lui de l’origine de l’écart et des actions correctrices éventuelles qui peuvent être envisagées.

61 Le tableau de bord Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision. Il convient donc de choisir les indicateurs pertinents c’est-à-dire ceux qui permettent de prendre des décisions.

62 Exemple tableau de bord suivi du personnel dans un atelier Paramètres Variation des effectifs Effectif n- effectif n-1 / Effectif n-1 Cadence à respecter Quantité produites / Heures de travail réelles Taux d’absentéisme nb de journées d’absence / Effectif * nb jours ouvrables Indicateur qualité nb de pièces au rebut / nb de pièces produites Indicateur production Heures machines réelles / Capacité maximale indicateurs

63 Graphique et clignotant J F FMA Taux de rebut

64 Graphique et clignotant J F FMA Taux d’absentéisme

65 Graphique et clignotant JFM A

66 La logique budgétaire

67 Plan stratégique Budget des ventes Budget de production Budget des investissements Budget des approvisionnements Budget des frais généraux TABLEAU ET PLAN DE FINANCEMENT Budget de trésorerie