Le management des Talents ou

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1 Le management des Talents ou
l’évolution du modèle de management par les compétences Cours G.Zara

2 Les systèmes RH traditionnels ne sont plus cohérents quand le modèle de production prédominant est de produire "coûte que coûte’’. Souvent, les Systèmes des Ressources Humaine ont été organisés autour des relations de travail stables, définis par des taches ,orientés autour de l’individu. Ancien contrat de travail Contrat de travail perçu Contrat de travail usuel Contrat de travail stratégique Est loyal Travaille dur Fait ce que on lui dit de faire Accompli un certain nombre des taches Un travail sure Des augmentations constantes Promotions Assure des participations aux bénéfices Stabilité financière N’est pas attaché ou il est nomade Fait son travail plus d’autres taches Il est motivé par l’effort, il est attaché à l’équipe Un travail à trouver Des licenciements ou des périodes e chômage dans les moments durs Partage des résultas financiers et des profits Développe les compétences nécessaires Les utilise selon les besoins de l’entreprise Il se comporte selon les savoir être demandé Un environnement compétitif Stabilité de travail selon la performance Un investissement visible dans le développement des compétences Des retombées des résultats partagées Devient multi compétences, multiculturel, polyglotte.. Se prends en charge pour se développer Il est ou,il apporte une valeur ajoutée Partage Accès aux informations stratégiques Haute considération pour les hauts potentiels Mobilité verticale assurée Si le salarié L’organisation fournit Une juste paye pour un juste travail Plus de travail , plus de prise de risque pour la même paye Plus de risque et de travail si la paye est conséquent au résultat Partage des risques et des bénéfices Cours G.Zara

3 L’entreprise et le management des compétences
Cours G.Zara

4 L’entreprise et le management des compétences
Pour Garvin (Harvard Business Revue juin-juillet 1993) une organisation apprenante est « une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la Connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances ». Le développement des compétences est à considérer comme un enjeu partagé et permanent. Cours G.Zara

5 L’entreprise et le management des compétences
Les entreprises, les produits, l’organisation du travail, les dispositifs se modifient en flux continu et tendu, le capital compétences des personnes doit évoluer et faire évoluer celui de la structure. Il s’agit de faire apparaître le retour réflexif sur les tâches et évènements comme une composante ordinaire et reconnue du travail. Cours G.Zara

6 L’entreprise et le management des compétences
C’est se situer dans une communication ne se réduisant pas à de simples échanges d’informations mais au partage des démarches, des modes de construction des savoirs, des savoirs en cours d’élaboration. C’est la volonté de miser sur des stratégies de mobilité professionnelles (sinon les démarches pourraient s’avérer pénalisantes pour atteindre des objectifs productifs, économiques et/ou sociaux, à court terme). Cours G.Zara

7 Emergence du Management des Talents en entreprise
+ Performance du collaborateur Management par les talents Management par les compétences = Management par les qualifications - + Incertitude de l’environnement économique de l’entreprise Cours G.Zara

8 Le contexte B.&P. Partner
Business & People partner Cela veut dire… Cours G.Zara

9 Analyser le contexte du business
Cela veut dire : Accompagnement évolution des métiers (formation) Gestion des hauts potentiels en entreprise (à tous les niveaux) et des Key people Projet de mobilité et de reconnaissance interne Cours G.Zara

10 Définir des axes d’interventions sur une durée
Cela veut dire intervenir à 3 niveaux : Court terme Moyen terme Long terme  Le positionnement RH : Business et People partner Cours G.Zara

11 Les leviers d’action (synthèse)
Structurer Business & Accompagner Développer People partner Anticiper Cours G.Zara

12 Les leviers d’action (focus)
DEVELOPPER ACCOMPAGNER Piloter et accompagner les projets de réorganisation Suivi des effectifs Suivi masse salariale Nouveaux business models Développer les projets de synergies filiales / Groupe Donner du sens au changement Accompagnement évolution des métiers (formation) Gestion des des Key people Projet de mobilité et de reconnaissance interne Métier RH généraliste PEOPLE PARTNER STRUCTURER ANTICIPER Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés Évolution des compétences Maîtrise de nos coûts Qualité du vivier Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise Déploiement des projets spéciaux Assurer un dialogue social constructif Construction sociale BUSINESS PARTNER Cours G.Zara

13 Les leviers d’action People partener Stratégie Ressources Humaines
ACCOMPAGNER Piloter et accompagner les projets de réorganisation Suivi des effectifs Suivi masse salariale Développer les projets de synergies intra entreprise Donner du sens au changement Cours G.Zara

14 Les leviers d’action Business partener Stratégie Ressources Humaines
ANTICIPER Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés Évolution des compétences Maîtrise de coûts Qualité du vivier Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise Cours G.Zara

15 Les leviers d’action Business partener Stratégie Ressources Humaines
STRUCTURER Déploiement des projets spéciaux Assurer un dialogue social constructif Construction sociale de l’entreprise Cours G.Zara

16 Mesure de la contribution RH
La Fonction RH & sa propre efficacité (notion de coûts, performance de la Fonction) La FRH & la mise sous contrôle des coûts de l’entreprise (lois, normes & autres facteurs) La FRH & contribution à la création de valeur économique de l’entreprise : valorisation du capital humain ! Cours G.Zara 16

17 Les grands domaines de suivi des
Ressources Humaines Anticiper SIRH Effectifs Temps de travail Masse salariale Recrutement Formation / développement des compétences Mobilité interne Climat social / Conditions de travail Paye / Administration du personnel Communication interne Stratégie Réguler Développer Gérer Administrer Paye / Administration du personnel Appréciation du personnel Rémunération Cours G.Zara 17

18 Les incontournables du management des Talents
Définition de "Talent" Identification des "Talents"  Identification des Haut Potentiels Stratégie de développement des Haut Potentiels Cours G.Zara

19 Pour optimiser la gestion des Talents l’entreprise doit:
Identifier et minimiser le risque engendré par le manque de compétences clés dans les fonctions dites ‘’critiques’’, cela à court et moyen terme. Identifier ses ‘’Hauts Potentiels’’ et s’assurer de les faire grandir ‘’à la bonne place’' et avec le bon timing. Concevoir un système d’évaluation de la performance qui soit juste et équitable. Cours G.Zara

20 L’analyse Les domaines de compétences
Qu’est-ce qu’un talent? L’analyse Les domaines de compétences Le dispositif est articulé autour des principaux domaines de compétences identifiés dans le métier ciblé. Les domaines de compétences reproduits dans le dispositif sont ceux inscrits dans le référentiel de compétences ,lorsqu’il existe, ou dans les descriptifs de postes. Ils sont co-validés par la DRH et les managers opérationnels de l’entreprise Cours G.Zara

21 Qu’est-ce qu’un talent?
Le Talent c’est l’addition de l’expérience professionnelle et de la personnalité. Il traduit les compétences clés à développer pour l’exercice de son métier dans l’organisation/mission du collaborateur. Le potentiel est la capacité du collaborateur à progresser d’au moins un niveau hiérarchique ou transversal dans le temps (court ou moyen). C’est à dire un collaborateur qui pourra remplacer son N+1ou prendre un poste de niveau supérieur à celui occupé actuellement Cours G.Zara

22 Les principes fondamentaux de la gestion de carrière
L’entreprise doit offrir des possibilités d’évolution pour tous La gestion des talents n’est pas une fin en soi. Elle doit : servir les intérêts de l’entreprise optimiser la contribution de chacun à la performance intégrer le projet professionnel du salarié développement du professionnalisme La management des talents est un des leviers du développement des compétences Cours G.Zara

23 Les Principes fondamentaux de la gestion de la carrière
La construction d’un socle métier fort en début de carrière Le développement du professionnalisme Une anticipation et une construction dans la durée Une gestion spécifique des postes à caractère stratégique et des potentiels du groupe Cours G.Zara

24 La revue des talents Cours G.Zara

25 Etablir une vision précise de l’ensemble des collaborateurs,
Les principaux objectifs de la revue des talents Dessiner une cartographie collective du vivier de talents Rassembler les informations nécessaires aux mutations aux mouvements internes( mobilité) aux promotions Développer les connaissances et l’expérience de chacun Gérer collectivement les talents à travers les différents filière, Enseignes et fonctions Etablir une vision précise de l’ensemble des collaborateurs, à tous les niveaux Cours G.Zara

26 Le dispositif qui accompagne la revue des talents
Le dispositif de développement des talents est l’ensemble des actions mises en œuvre pour permettre aux collaborateurs d’acquérir et de développer les compétences clés pour l’exercice de son métier.. Élaboré conjointement par les Directions Opérationnelles et les managers du collaborateur, les actions de développement sont validées par la DRH de l’entreprise Les actions inscrites dans le dispositif peuvent être à la fois : Des actions de formations en présentiel Des actions de formation en e-Learning Des auto- formations Des immersions en situation de travail Des mises en situation professionnelles Des actions de coaching managérial Elles sont déclenchées à l’initiative du manager (N+1). A chaque métier correspond un dispositif de développement des talents adapté. Cours G.Zara

27 Les clés de la réussite du dispositif
Les entretiens annuels d’évaluation: Co-construction des actions avec les directions opérationnelles Assurer la continuité des repères clés Conserver tout au long de l’année la ligne directrice définie Se mobiliser ensemble pour la qualité du suivi et la mesure d’impacts utiliser les outils de reporting pour mesurer les résultats Anticiper le calendrier de mise en œuvre des actions Cours G.Zara

28 La mise en œuvre cohérente du dispositif est de la
Le dispositif qui accompagne la revue des talents La revue des Talents La mise en œuvre cohérente du dispositif est de la responsabilité de son manager direct. Elle est garantie par une organisation autour d’étapes clés et la prise en compte du niveau de compétence du collaborateur. Cours G.Zara

29 Exemple de Matrice d’identification du H.P. selon la revue des Talents
POTENTIEL D’EVOLUTION P E R F O M A N C A = Depasse de manière régulière et significative et en permanence les exigences normales du poste + B = Atteigne régulièrement les exigences normales du poste = C = Atteigne occasionnellement les exigences normales du poste D =N’atteigne pas le niveau minimum des exigences normales du poste - - = + C O M P E T E N C E Cours G.Zara

30 Matrice de cartographie des Talents
F O M A N C HIGH Performer A = Depasse de manière régulière et significative et en permanence les exigences normales du poste + GOOD Performer Talent technique confirmé Talent managérial en devenir B = Atteigne régulièrement les exigences normales du poste = LOW Performer C = Atteigne occasionnellement les exigences normales du poste Débutant sur le poste Ou problématique de compétence - D =N’atteigne pas le niveau minimum des exigences normales du poste - = + P O T E N T I E L Cours G.Zara

31 Exemple type de cartographie suite à la de Revue des Talents
HIGH PERFORMER B = Manager/collaborateur qui remplis toujours ses objectifs sans les dépasser. Ne peut pas/ne veut pas évoluer vers + des responsabilité, il est une références pour les autres (senior) il est polyvalent dans ses missions (ex. Formation, coaching oper, produit….) C= Manager/collaborateur. qui a remplis tous ses objectifs. Il ne peut pas évoluer à moyen terme car déjà senior dans le poste. P E R F O M A N C A = Manager/collaborateur qui dépasse ses objectifs qui est prêt à passer au niveau N+1 + C = Manager/collaborateur qui n’a pas remplis tous ses objectifs C’est un exception .Il peut évoluer rapidement si accompagné B = Manager/collaborateur qui remplis toujours ses objectifs sans les dépasser. Peut évoluer rapidement si accompagné B = Manager/collaborateur qui remplis toujours ses objectifs sans les dépasser. Ne peut pas évoluer vers + des responsabilité, il est une références dans un domaine précis (ex. vente, organisation,..;) = LOW Performer C = Manager/collaborateur qui n’a pas remplis tous ses objectifs C’est la 2 fois. Il ne peut pas évoluer rapidement accompagnement de recadrage D =Manager/collaborateur qui ne remplis pas les objectifs. Il n’a pas de perspectives de progression C’est dangereux de le garder C = Manager/collaborateur qui n’a pas remplis ses objectifs. Il ne peut pas évoluer à moyen terme car junior dans le poste - - = + P O T E N T I E L Cours G.Zara

32 TALENTS ET MANAGEMENT DES TALENTS
Cours G.Zara

33 Talent et management des talents
1 – Pourquoi s’intéresser au talent ? 2 – Une définition du talent 3 – Manager les talents : est-ce possible ? 4 – Le management des talents dans le paysage de la GRH Cours G.Zara

34 1 - Pourquoi s’intéresser aux talents ?
Un contexte favorable Des problématiques RH émergentes Deux thèmes fréquemment mis en avant Cours G.Zara

35 Pourquoi s’intéresser aux talents ?
1 - Un contexte favorable Hyper-compétition entre les entreprise : besoin de changements profonds, rapides et impératifs  à situations exceptionnelles, personnes exceptionnelles ? Guerre des talents : un marché du travail mondialisé et volatil  toutes les entreprises ont besoin des mêmes compétences au même moment  différenciation de la « promesse employeur » Précarisation et marchandisation de la relation d’emploi  compétition entre salariés et pré-éminence du contrat individuel sur les contrats collectifs Papy-boom + Génération Y Cours G.Zara

36 Pourquoi s’intéresser aux talents ?
2 – Des problématiques RH émergentes Limites et bureaucratisation de la gestion des compétences  où sont passées les personnes ? Individualisation croissante de la GRH : rémunérations, carrières, formation, évaluation  personnalisation du couple contribution/rétribution Pénétration du marketing dans la sphère RH  segmentation des publics (les talents vus comme une nouvelle catégorie de salariés ?) « Peoplisation » de la vie en entreprise (besoin de modèles, d’icônes…) + attitudes de « divas » de certaines stars Cours G.Zara

37 Pourquoi s’intéresser aux talents ?
3 – Deux thèmes fréquemment mis en avant Attirer et retenir les meilleurs notion de marque employeur ou d’identité RH people care (attention portée à l’environnement : cadre et ambiance de travail, services à la personne…) Manager les salariés selon leurs performances et/ou leur potentiel gestion accélérée des carrières des top performers postes sur mesure accompagnement individualisé (formation, coaching…) ranking conduisant à sortir les moins bons Cours G.Zara

38 Une définition du talent
Préalable : le modèle des aptitudes Une définition du talent Origines du talent Le talent pour son dépositaire et pour l’organisation Le paysage du talent Cours G.Zara

39 Le modèle des aptitudes
PRODUCTIONS spécifiques mesurables coordination contextualisation Mobilisation association COMPETENCES spécialisées manifestes apprentissage sollicitation Actualisation intégration APTITUDES génériques latentes (potentiel) Cours G.Zara

40 Modèle des aptitudes et talent
attributs individuels hérités (naturels), stables, limitatifs de la performance. Les aptitudes requises par les habiletés évoluent au cours du processus d’apprentissage Talent = configuration d’aptitudes + volonté de réussir aboutissant à des performances exceptionnelles Difficultés de prédiction : incertitudes sur les aptitudes (inférées et non mesurées directement) le rôle des aptitudes dans la constitution des compétences évolue au cours du temps (apprentissage, compensation…) facteurs de contingence de la performance (contexte) Cours G.Zara

41 Une définition du talent TALENT = EXCELLENCE + DIFFERENCE
Avoir du talent Faire mieux que les autres Comparaison Compétition  Faire différemment des autres Singularité Style  Cours G.Zara

42 Le talent c’est donc… Pour l’individu :
Un ensemble de dispositions exceptionnelles (héritage) que la personne doit assumer pour en faire le socle de sa réussite professionnelle Une passion, c’est à dire un besoin d’exprimer son potentiel et de projeter sa personnalité dans une activité Pour l’organisation : Un haut potentiel (mais pas nécessairement un potentiel à diriger) susceptible de s’actualiser sous certaines conditions (certaines relevant de l’individu, d’autres de l’organisation) Une ressource rare et convoitée, dont l’organisation dispose temporairement et dont l’usage doit être optimisé et négocié avec son détenteur Cours G.Zara

43 Quelques caractéristiques du talent
Le talent est rare par essence : le fait d’être « meilleur » est relatif au niveau des autres professionnels. Donc la formation ne crée pas les talents, mais les rend plus recherchés… Le talent trouve son terrain d’expression « naturel » dans les situations compétitives ( lorsqu’il s’agit de « faire mieux » que les autres) Faire la différence implique d’utiliser (projeter) ses singularités personnelles dans l’activité : c’est le style (ou la « signature ») du talent Cours G.Zara

44 Le paysage du talent L’ACTIVITEE L’excellence La passion L’héritage
Préparation (coaching) expression réputation L’héritage La volonté de réussir L’ORGANISATION LA PERSONNE Sélection (scouting) Protection (coaching) Style Exposition L’exigence La différence Combinaison (casting) LA COMPÉTITION Cours G.Zara

45 SCHEMA CLASSIQUE de pilotage des talents
ENTRETIEN ANNUEL Compétence & carrière HR BUSINESS INTELLIGENCE Évaluation de la performance Cours G.Zara

46 ALTERNATIVE 1 Consolidation des entretiens annuels
Besoin en formation Performance Bilan Mobilité ENTRETIEN ANNUEL Consolidation des entretiens annuels GEC,GPEC Passerelles Parcours Prévisionnel G.P.E.C. Carrières Harmonisation G.P.E.C. Diagnostic Ajustement Pilotage RH Anticipation H.R. Business system Diagnostic & pilotage RH Cours G.Zara

47 ALTERNATIVE 2 Harmonisation G.P.E.C.
GEC,GPEC Passerelles Parcours Prévisionnel G.P.E.C. Carrières Harmonisation G.P.E.C. Besoin en formation Performance Bilan Mobilité ENTRETIEN ANNUEL Consolidation des entretiens annuels Diagnostic Ajustement Pilotage RH Anticipation H.R. Business system Diagnostic & pilotage RH Cours G.Zara

48 3 - Manager les talents Peut-on manager les talents ?
Gestion et management des talents : un modèle Le management des talents: pour qui ? Management des talents : trois erreurs communes Cours G.Zara

49 Peut-on manager les talents ?
Le talent est une donnée dont le contrôle échappe à l’organisation Le premier gestionnaire du talent est son détenteur  les questions centrales du management des talents sont donc : Comment disposer de talents (les identifier, les engager, les conserver…) ? Comment créer les conditions de leur performance ? Cours G.Zara

50 Gestion et management des talents
Actes de gestion L’organisation L’individu (re)connaître (identifier, capter) scouting (détecter/sélectionner) S’exposer protéger (conditionner : placer en « état de performance ») cocooning (environnement externe) coaching (environnement interne) S’entourer Se préparer valoriser (affecter à des tâches) casting (combiner les talents) deploying (déployer pour développer) S’engager S’étalonner Cours G.Zara

51 Le management des talents : quand et pour qui ?
Le talent est attendu dans des univers compétitifs, dans lequel les résultats des efforts sont incertains (équilibre des forces, innovation, remise en cause des positions acquises…) La performance de l’organisation repose sur (ou dépend) de processus ou d’activités critiques dans lesquelles des individus peuvent « faire la différence » Ces individus doivent disposer d’atouts personnels exceptionnels, et être mis sous pression pour les inciter à tenir leurs promesses Outre leur détection et leur captation/rétention, une des visées principales du management est de placer ces individus en « état de performance » Cours G.Zara

52 Management des talents : trois malentendus courants
« Pour être les meilleurs, il faut (et il suffit de) embaucher les meilleurs » « A individus d’exception, management par exception » « Appliquer à tous les collaborateurs l’esprit et les principes du management des talents » Cours G.Zara

53 L’erreur la plus fréquente
« Pour être les meilleurs, il faut (et il suffit) embaucher les meilleurs » Dans un grand nombre de métiers, le talent n’est pas indispensable Les talents sont souvent déjà dans l’entreprise Les talents ne remplacent pas une organisation défaillante Les talents ont besoin d’un environnement favorable à leur expression (tel qui réussit ici connaîtra l’échec ailleurs) Cours G.Zara

54 « A individus d’exception, management par exception »
Du « dorlotage » au chouchoutage « A individus d’exception, management par exception » Gérer les talents c’est avant tout le management au quotidien (et donc la qualité de l’organisation et des managers) Traitement inéquitable  démotivation des autres collaborateurs et risques de tensions Besoin de cohérence avec la culture de l’entreprise (goût des challenges, de l’implication individuelle, culte de la performance…) Si justifié pratiquer le « confinement » des talents (ex. les traders) Cours G.Zara

55 Le talent n’est pas tout, tout n’est pas que talent
« Appliquer à tous les collaborateurs l’esprit et les principes du management des talents » Tous les individus ont besoin d’être reconnus pour leur contribution Le management des talents suppose la séparabilité de la contribution individuelle à la performance collective Le talent ne remplace jamais le travail et l’effort L’entreprise a besoin de toutes ses compétences, y compris les plus modestes… en apparence ! Cours G.Zara

56 Le management des talents dans le paysage de la GRH
Deux défis majeurs : individualiser la gestion des personnes sans créer des iniquités insupportables intégrer les processus RH (recrutement, formation, gestion des carrières…) dans une optique d’optimisation des talents Une opportunité de revalorisation de la fonction RH ? orientation explicitement business (sortie des « figures imposées » comme la GPEC ou l’employabilité) rééquilibrage de la relation client/fournisseur avec le management opérationnel Cours G.Zara

57 en guise de conclusion…
Le management des talents : une révolution ? Raréfaction des compétences Changement permanent et rapide Besoin d’implication des personnes Visibilité de la performance individuelle Valorisation des différences de l’adaptation des personnes aux emplois à l’adaptation des emplois aux personnes ? Cours G.Zara