Déroulement de la soirée

Présentation au sujet: "Déroulement de la soirée"— Transcription de la présentation:

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2 Déroulement de la soirée
Le Management des Talents lundi 23 juin 2008 Déroulement de la soirée Présentation du Groupe DMM Claude MALOU - Jean-Yves MIRALLES Conférence - débat « Le management des talents » Pierrre MIRALLES Apéritif dînatoire Au bar du Phare de Palavas - 11ème étage DMM associés

3 Groupe DMM DMM associés

4 FORMATION CONSEIL COACHING RECRUTEMENT ÉVÉNEMENTIEL DMM associés

5 L’implantation de DMM associés
Zones d’Interventions PALAVAS-LES-FLOTS France Belgique Espagne Suisse Luxembourg Sénégal PARIS TOULOUSE LA RÉUNION DMM associés

6 Quelques références clients…
DMM associés

7 TALENTS ET MANAGEMENT DES TALENTS
Séminaire DMM du 23 juin 2008 Pierre Mirallès Conseil en Ressources Humaines Professeur Associé à l’IAE de Montpellier

8 Quelques mots sur talentsRH
Mission : accompagner les entreprises pour placer leurs politiques et leurs processus RH au service de la performance globale Positionnement : GRH orientée business  articulation DG/DRH Trois domaines d’excellence : Évaluation politiques/pratiques/outils GRH  amélioration continue des processus RH Stratégies et méthodes de recrutement  améliorer la cohérence et la visibilité de la « promesse employeur », recruter vite et bien Assistance au management opérationnel dans l’appropriation des problématiques, démarches et outils GRH Un réseau de compétences (conseil, recrutement, formation) assis sur un partenariat stable (DMM – ACD2M) DMM associés

9 Talent et management des talents
1 – Pourquoi s’intéresser au talent ? 2 – Une définition du talent 3 – Manager les talents : est-ce possible ? 4 – Le management des talents dans le paysage de la GRH DMM associés

10 1 - Pourquoi s’intéresser aux talents ?
Un contexte favorable Des problématiques RH émergentes Deux thèmes fréquemment mis en avant DMM associés

11 Pourquoi s’intéresser aux talents ?
1 - Un contexte favorable Hyper-compétition entre firmes : besoin de changements profonds, rapides et impératifs  à situations exceptionnelles, personnes exceptionnelles ? Guerre des talents : un marché du travail mondialisé et volatil  toutes les entreprises ont besoin des mêmes compétences au même moment  différenciation de la « promesse employeur » Précarisation et marchandisation de la relation d’emploi  compétition entre salariés et pré-éminence du contrat individuel sur les contrats collectifs Papy-boom + Génération Y DMM associés

12 Pourquoi s’intéresser aux talents ?
2 – Des problématiques RH émergentes Limites et bureaucratisation de la gestion des compétences  où sont passées les personnes ? Individualisation croissante de la GRH : rémunérations, carrières, formation, évaluation  personnalisation du couple contribution/rétribution Pénétration du marketing dans la sphère RH  segmentation des publics (les talents vus comme une nouvelle catégorie de salariés ?) « Peoplisation » de la vie en entreprise (besoin de modèles, d’icônes…) + attitudes de « divas » de certaines stars DMM associés

13 Pourquoi s’intéresser aux talents ?
3 – Deux thèmes fréquemment mis en avant Attirer et retenir les meilleurs notion de marque employeur ou d’identité RH people care (attention portée à l’environnement : cadre et ambiance de travail, services à la personne…) Manager les salariés selon leurs performances et/ou leur potentiel gestion accélérée des carrières des top performers postes sur mesure accompagnement individualisé (formation, coaching…) ranking conduisant à sortir les moins bons DMM associés

14 Une définition du talent
Préalable : le modèle des aptitudes Une définition du talent Origines du talent Le talent pour son dépositaire et pour l’organisation Le paysage du talent DMM associés

15 Le modèle des aptitudes
PRODUCTIONS spécifiques mesurables coordination contextualisation mobilisation association COMPETENCES spécialisées manifestes apprentissage sollicitation actualisation intégration APTITUDES génériques latentes (potentiel) DMM associés

16 Modèle des aptitudes et talent
Aptitudes = attributs individuels hérités (naturels), stables, limitatifs de la performance. Les aptitudes requises par les habiletés évoluent au cours du processus d’apprentissage Talent = configuration d’aptitudes + volonté de réussir aboutissant à des performances exceptionnelles Difficultés de prédiction : incertitudes sur les aptitudes (inférées et non mesurées directement) le rôle des aptitudes dans la constitution des compétences évolue au cours du temps (apprentissage, compensation…) facteurs de contingence de la performance (contexte) DMM associés

17 Une définition du talent TALENT = EXCELLENCE + DIFFERENCE
Avoir du talent Faire mieux que les autres comparaison compétition  Faire différemment des autres singularité style  DMM associés

18 Le talent c’est donc Pour l’individu :
Un ensemble de dispositions exceptionnelles (héritage) que la personne doit assumer pour en faire le socle de sa réussite professionnelle Une passion, c’est à dire un besoin d’exprimer son potentiel et de projeter sa personnalité dans une activité Pour l’organisation : Un haut potentiel (mais pas nécessairement un potentiel à diriger) susceptible de s’actualiser sous certaines conditions (certaines relevant de l’individu, d’autres de l’organisation) Une ressource rare et convoitée, dont l’organisation dispose temporairement et dont l’usage doit être optimisé et négocié avec son détenteur DMM associés

19 Quelques caractéristiques du talent
Le talent est rare par essence : le fait d’être « meilleur » est relatif au niveau des autres professionnels. Donc la formation ne crée pas les talents, mais les rend plus recherchés… Le talent trouve son terrain d’expression « naturel » dans les situations compétitives ( lorsqu’il s’agit de « faire mieux » que les autres) Faire la différence implique d’utiliser (projeter) ses singularités personnelles dans l’activité : c’est le style (ou la « signature ») du talent DMM associés

20 Le paysage du talent L’ACTIVITEE L’excellence La passion
Préparation (coaching) expression réputation L’héritage La volonté de réussir L’ORGANISATION LA PERSONNE Sélection (scouting) Protetion (coaching) Style Exposition L’exigence La différence Combinaison (casting) LA COMPÉTITIONE DMM associés

21 3 - Manager les talents Peut-on manager les talents ?
Gestion et management des talents : un modèle Le management des talents: pour qui ? Management des talents : trois erreurs communes DMM associés

22 Peut-on manager les talents ?
Le talent est un donné dont le contrôle échappe à l’organisation Le premier gestionnaire du talent est son détenteur  les questions centrales du management des talents sont donc : Comment disposer de talents (les identifier, les engager, les conserver…) ? Comment créer les conditions de leur performance ? DMM associés

23 Gestion et management des talents
Actes de gestion L’organisation L’individu (re)connaître (identifier, capter) scouting (détecter/sélectionner) s’exposer protéger (conditionner : placer en « état de performance ») cocooning (environnement externe) coaching (environnement interne) s’entourer se préparer valoriser (affecter à des tâches) casting (combiner les talents) deploying (déployer pour développer) s’ engager s’étalonner DMM associés

24 Le management des talents : quand et pour qui ?
Le talent est attendu dans des univers compétitifs, dans lequel les résultats des efforts sont incertains (équilibre des forces, innovation, remise en cause des positions acquises…) La performance de l’organisation repose sur (ou dépend) de processus ou d’activités critiques dans lesquelles des individus peuvent « faire la différence » Ces individus doivent disposer d’atouts personnels exceptionnels, et être mis sous pression pour les inciter à tenir leurs promesses Outre leur détection et leur captation/rétention, une des visées principales du management est de placer ces individus en « état de performance » DMM associés

25 Management des talents : trois malentendus courants
« Pour être les meilleurs, il faut (et il suffit de) embaucher les meilleurs » « A individus d’exception, management par exception » « Appliquer à tous les collaborateurs l’esprit et les principes du management des talents » DMM associés

26 L’erreur la plus fréquente
« Pour être les meilleurs, il faut (et il suffit) embaucher les meilleurs » Dans un grand nombre de métiers, le talent n’est pas indispensable Les talents sont souvent déjà dans l’entreprise Les talents ne remplacent pas une organisation défaillante Les talents ont besoin d’un environnement favorable à leur expression (tel qui réussit ici connaîtra l’échec ailleurs) DMM associés

27 « A individus d’exception, management par exception »
Du dorlotage au chouchoutage « A individus d’exception, management par exception » Gérer les talents c’est avant tout le management au quotidien (et donc la qualité de l’organisation et des managers) Traitement inéquitable  démotivation des autres collaborateurs et risques de tensions Besoin de cohérence avec la culture de l’entreprise (goût des challenges, de l’implication individuelle, culte de la performance…) Si justifié pratiquer le « confinement » des talents (ex. les traders) DMM associés

28 Le talent n’est pas tout, tout n’est pas que talent
« Appliquer à tous les collaborateurs l’esprit et les principes du management des talents » Tous les individus ont besoin d’être reconnus pour leur contribution Le management des talents suppose la séparabilité de la contribution individuelle à la performance collective Le talent ne remplace jamais le travail et l’effort L’entreprise a besoin de toutes ses compétences, y compris les plus modestes… en apparence ! DMM associés

29 Le management des talents dans le paysage de la GRH
Deux défis majeurs : individualiser la gestion des personnes sans créer des iniquités insupportables intégrer les processus RH (recrutement, formation, gestion des carrières…) dans une optique d’optimisation des talents Une opportunité de revalorisation de la fonction RH ? orientation explicitement business (sortie des « figures imposées » comme la GPEC ou l’employabilité) rééquilibrage de la relation client/fournisseur avec le management opérationnel DMM associés

30 en guise de conclusion…
Le management des talents : une révolution ? raréfaction des compétences changement permanent et rapide besoin d’implication des personnes visibilité de la performance individuelle valorisation des différences de l’adaptation des personnes aux emplois à l’adaptation des emplois aux personnes ? DMM associés