Oxfam DIAGNOSTIC DE CAPACITES ORGANISATIONNELLES POUR LES PTM (Méthodologie inspirée par l’outil OCAT) Dakar, 29 juin 2016.

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1 Oxfam DIAGNOSTIC DE CAPACITES ORGANISATIONNELLES POUR LES PTM (Méthodologie inspirée par l’outil OCAT) Dakar, 29 juin 2016

2 Corps de la Présentation (en 3 parties) : 1.Présentation sommaire des TDR du diagnostic des capacités réalisées par OXFAM : Contexte, Objectifs, Chronogramme des activités, Cadre méthodologique 2.Principaux résultats de ce diagnostic et les next steps prévus :  Production des recommandations  Développement des plans d’action/ feuilles de route par les pays, suite à ces recommandations  Démarrage des supports techniques accordés dans le plan d’action 3.Niveau d’articulation de ce diagnostic par rapport à l’outil OCAT ?  Petite introduction sur « OCAT, qu’est-ce ? »  Principales leçons tirées de cette tentative de diagnostic avec l’outil OCAT Questions/ Réponses… Débat !

3 1 ÈRE PARTIE: Présentation sommaire du diagnostic (Contexte, Zones d’étude, Objectifs, résultats attendus)

4 Eléments du Contexte… Importance croissante des transferts monétaires (TM) tant pour les ONG, les bailleurs humanitaires la CEDEAO et les Etats d'Afrique de l'Ouest, Développement des cadres stratégiques de protection sociale dans les pays Décision délibérée d’Oxfam de réaliser un diagnostic des capacités des équipes pays pour les programmes de transferts monétaires, afin de faire un bilan des pratiques et connaissances, et d'évaluer les aspects à renforcer dans nos programmes PTM au Tchad, Mauritanie et Burkina. Les dynamiques dans ces 3 pays sont différentes de par leurs contextes, historiques de la présence humanitaire et volume/ importance des interventions monétaires. Toutefois, la politique des bailleurs de fonds, les stratégies en terme de protection sociale, l'adoption de l'approche HEA pour l'évaluation des besoins et la coordination régionale... font converger les approches et ressortir des facteurs communs aux 3 pays.

5 Objectifs de l'étude: Comprendre quelles sont les pratiques, la répartition des responsabilités entre les départements de support et ceux du programme, pour ce qui concerne les transferts monétaires Identifier les difficultés rencontrées dans la conception et la mise en œuvre de PTM Identifier les "gaps" entre les connaissances requises et les connaissances réelles des équipes programme, support et les managers (y compris le Directeur pays) Proposer des orientations pour un plan de renforcement de capacités, comprenant: – les besoins les plus urgents – les capacités à développer et/ou renforcer à moyen et long termes – les options de méthodologie de renforcement de capacités

6 1.Adaptation du Cadre de l’outil OCAT – 6 catégories, fondues en 5 catégories, suivant les besoins et attentes du Diagnostic. 2.Atelier et entretiens individuels 3.Collecte et Révision de documents existants 4.3 contextes 3 méthodologies 5.Présentation des résultats du diagnostic et proposition d'options au niveau de chaque pays, avec l’équipe de coordination. 6.Reporting et Restitution au niveau national puis au niveau régional Méthodologie

7 4. Toutes les recommandations sont-elles acceptées par les pays? (avril 2016) 5. Priorisation des tâches et actions pour chaque recommandation (avril 2016) 6. Responsabilisation en vue de renforcer l’ opérationnalisation des actions retenues (avril 2016) 1.Phase pr é paratoire (2 semaines, du 15 au 28 janvier 2016) 2.Travail de terrain (de fin janvier à mi-mars 2016) : 3.Reporting et Restitution (seconde quinzaine de mars 2016): Chronogramme des opérations: Réalisation Diagnostic dans les 3 pays Définition des Plans de renforcement des capacités suite au Diagnostic Mise en œuvre du Plan défini et adopté Suivi et évaluation de ce Plan

8 2 ème PARTIE : Principaux Résultats du Diagnostic

9 2.1. Les catégories couvertes par l’exercice… L’analyse OCAT couvre six “catégories” de capacité organisationnelle: 1.Gouvernance/Leadership 2.Management organisationnel 3.Ressources humaines 4.Capacité de gestion financière 5.Gestion de programme / projet 6.Relations externes En fonction du contexte d’étude, notre Diagnostic s’est adapté pour couvrir 3 “catégories” de capacité organisationnelle: 1.Management organisationnel, leadership, communication et aspects stratégiques 2.Ressources humaines 3.Gestion de programme / projet 3.1. Conception 3.2. Préparation/ mise en œuvre 3.3. Suivi-évaluation

10 Catégorie 1. Aspects Organisationnels / Leadership / Communication

11 Principaux Atouts Des postes « cash » dans les 3 pays Positions "point focal HEA/PTM" au Tchad et "auxiliaires cash" et « point focal plaidoyer PTM » en Mauritanie, « point focal MEAL » au Burkina Faso Implication dans la coordination et exercices d’analyses nationales Exercices d'apprentissage Association Filets sociaux - ME (Crisis modifiers) - UE

12 Contraintes / Aspects à renforcer PTM peu ou pas dans les stratégies ou Plan de contingence Point focal CWG et HEA Dépendance ECHO (Tchad surtout) Capitalisation, communication et mise en pratique des apprentissages et recommandations (Connaissances et expériences capitalisées dans les têtes d’1 à 2 personnes)

13 Catégorie 2. Ressources humaines Atouts Expérience en PTM pour équipe MESA Nombre de personnes avec niveau CaLP 1 et / ou 2 Appui des équipes régionales et du siège

14 Contraintes / Aspects à renforcer Courte durée des projets impliquant des TM Répartition des rôles et responsabilités Induction PTM Limitation au formation CaLP pour les TM

15 Catégorie 3. Gestion de Projets / programmes

16 3.1. Conception Atouts Participation aux missions et analyses conjointes Effort d'analyse de contexte indépendante (Mauritanie) Consortium

17 Contraintes / Aspects à renforcer Analyse de … Marché, Sécurité, Réponse Genre, socio-anthropologique Contexte (« HEA gap ») Calcul des montants Mesures d’accompagnement Considérer d’autres options que le CI

18 3.2. Préparation / Mise en œuvre Atouts Implication des autorités et autres acteurs Modalité de transferts Implication des équipes Coordination

19 Contraintes / Aspects à renforcer « Implementation Gap » Documentation des étapes de mise en œuvre (ciblage, sensibilisation, comité de plaintes, distribution, responsabilités…) Qualité de interventions trop dépendante des FM Comité de plainte pas actifs, pas adapté Processus, Qualité et Coût ciblage Gestion de la sécurité

20 3.3. Suivi-évaluation Atouts Institutionnalisé Alliance ECHO Support aux équipes pays (siège)

21 Contraintes / Aspects à renforcer Manque de documents de référence disponibles au niveau pays (Kit MEL) (CFW – CG…) Pas de suivi socio-anthropologique Suivi Marché

22 Axes prioritaires identifiés pour le renforcement de capacités

23 Formation en salle + accompagnement Analyse et suivi de marché (RPAH, Equipes MESA, MEL et Logistique) Sensibilisation PTM (tous les départements) y compris sur le cash multisectoriel « Safe programming » Développer les matériels ou attendre que le PAM et le CaLP finalisent les leurs.

24 Documentation Adaptation et dissémination des guides opérationnels Cash IO Actualisation des annexes (contrat IMF, formats financiers, traduction et vulgarisation, analyse de la réponse, sécurité...) Systématisation de la production de SOPs / documents support (sensibilisation, ciblage, étapes paiement, coupon, CFW...) Kit MEL? Kit d'induction en PTM Stratégie pour la communication et mise en application des apprentissages

25 Stratégique Conditionnel Vs inconditionnel? Anticiper les crises et préparer les options de cash conditionnel en prévention des crises Renforcer nos connaissance sur les contextes socio- anthropologique Intégrer systématiquement l'aspect social dans l'analyse de la réponse Positionnement ciblage... Prendre du recul sur l'approche HEA, s'ouvrir au PMT et autres méthodes de ciblage, Protection sociale est différente de nos interventions soudures? Systématiser et formaliser l'approche "filets sociaux + renforcement de moyens d'existence« ?

26 Stratégique Renforcer la recherche des stratégies de renforcement de la résilience Systématiser et formaliser l'approche "filets sociaux + renforcement de moyens d'existence" Consolider les données sur les problèmes que l'on rencontre avec ECHO

27 Autres considérations Former les équipes en début de projet Valoriser les échange d'expériences au niveau régional (mapping de la vulnérabilité des villages, position d'auxiliaire cash, ciblage, approche sociale... ) Impliquer les équipes de l'apprentissages à la stratégie

28 Ressources Appui ponctuel Accompagnement du siège, de la région, d'un HSP Cash, d'une personne à court terme à la région... Pour les formations et la vulgarisation et adaptation de SOP’s, guide opérationnel, analyse de marché, développement de matériel de formation et induction, document pour analyse de contexte… Permanent dans les pays Systématiser les points focaux cash en capital et sur les bases, pour la formation et le suivi des projets Un "gap" pour le suivi des PTM et les formations dans tous les pays

29 3 ÈME partie. Leçons tirées par rapport à l’adaptation de l’outil OCAT

30 3.1. Présentation rapide de l’outil OCAT (Par le CALP)

31 3.2. Leçons tirées suite à notre diagnostic Leçon 1. OCAT exige une phase de préparation et d’adaptation nécessaire, et le choix d’une personne ayant les compétences requises pour mener le diagnostic Important de noter que si le cadre de l'OCAT a en partie guidé l'exercice, il n'a pas été entièrement respecté sur 3 aspects : – exercice de scoring pas fait; – absence par endroits des personnes-clés impliquées dans la conception et la mise en œuvre des PTM diagnostiqués – non-tenue des ateliers dans certaines zones d’intervention. Pas de scoring, donc pas de toiles d’araignée qui, pour l’OCAT un point central pour pouvoir proposer les mesures correspondant aux besoins réels. Or, le résultat du scoring lors des premiers essais sur le terrain s'est révélé être sans vraie valeur ajoutée, et l'exercice de consensus autour du scoring, comme source de conflit entre les membres des équipes. D’où l’intérêt d’assurer une bonne phase de préparation!

32 Leçon 2. Le couplage Organisation des ateliers et entretiens individuels nous a semblé efficace et intéressant: La méthodologie désignée pour la conduite d'ateliers, tout comme les indicateurs, ont été adapté au contexte, et complétée par des entretiens individuels avec les personnes clés de chaque département et la révision de documents stratégiques et de documents de projet. En effet, des ateliers ont été menés à Moissala et à Mangalmé (Tchad), et à Ouagadougou (Burkina Faso). Mais en Mauritanie ainsi qu'à N'Djamena et à Moussoro (Tchad), il n'a pas été possible de conduire (impossibilité de réunir toutesles équipes au même moment, chacun ayant un emploi de temps différent des autres). Le diagnostic s'est donc conduit à travers des entretiens individuels et la révision de documents stratégiques. Dans chacun des pays, à la fin de la mission, la présentation des résultats du diagnostic et des recommandations en présence du Directeur Pays était impérative, et permettait de compléter certains aspects, de valider les conclusions et recommandations. En effet, les recommandations doivent être validées à la fin de l'exercice et une feuille de route pour la finalisation du plan de mise en œuvre des recommandations doit être accordé.

33 Leçon 3. Assurer la Présence nécessaire des personnes- clés qui ont été impliquées dans la conception et la mise en œuvre des PTM : La conduite de cette étude a eu lieu en dehors de période de mise en place de projet (en particulier les "réponses soudure"). Ce qui n’a pas permis dans certaines Bases opérationnelles de réunir les personnes qui ont été impliquées dans la conception, préparation et/ou mise en œuvre de la réponse, en raison du turn-over dans les équipes. Le manque d'interlocuteurs ayant la mémoire historique du projet, limite dans certains contextes, la pertinence des ateliers et l'usage de l'OCAT hors période de mise en œuvre de projet.