Savoir favoriser une approche dinfluence Clair 2014.

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1 Savoir favoriser une approche dinfluence Clair 2014

2 Remarques préliminaires La période dincertitude actuelle va aller en saggravant et fera appel de plus en plus à un nouveau leadership; Linsécurité ressentie par chacun de nous se fera de plus en plus importante et il nous faudra apprendre à lapprivoiser quotidiennement; Notre sécurité intérieure sera notre principale assurance contre la turbulence extérieure; Cest ainsi que nous pourrons être un « phare » pour les autres et de véritables leaders. 2 ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

3 plan de la conférence Du groupe à léquipe Du pouvoir à linfluence De la coordination à lintégration ©Prospect Gestion (tous droits réservés) 3

4 Du groupe à léquipe Intérêts individuels mis en commun (tâches) Emphase sur les objectifs individuels Valeurs communes prises pour acquises Intérêts individuels au service dobjectifs partagés (sens) Emphase sur les objectifs communs Valeurs communes constamment répétées 4 ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

5 Du groupe à léquipe Chacun cherche à faire de son mieux ! Les « spécialistes » se prononcent ! Linformation prend les canaux officiels. Chacun cherche à ce que lautre néchoue pas ! Les « spécialistes » partagent leur savoir. Linformation circule partout. 5 ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

6 Du groupe à léquipe Le travail du responsable sarticule principalement autour de la notion de coordination, de la prise de décision et de la recherche de solution. Le travail du responsable sarticule principalement autour de la notion dintégration, de rendre fluides les interfaces et rappeler les paramètres de décision. 6 ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

7 Du groupe à léquipe Le responsable a tendance à prendre sur lui la responsabilité de faire fonctionner le groupe et conséquemment, les individus se déchargent de cette responsabilité. La responsabilité du fonctionnement de léquipe appartient principalement aux membres de léquipe. Le chef déquipe assume une responsabilité de fiduciaire. 7 ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

8 Une question Selon vous, comment se répartit la responsabilité du bon fonctionnement dune équipe entre le responsable et les membres ? 70/30 pour le responsable ? 50/50 à part égale ? 40/60 pour les membres de léquipe ? 8 ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

9 Rapport entre limputabilité et le sentiment de responsabilité

10 plan de la conférence Du groupe à léquipe Du pouvoir à linfluence De la coordination à lintégration ©Prospect Gestion (tous droits réservés) 10

11 Du pouvoir à linfluence Le pouvoir est extérieur aux individus. Il nécessite un contrôle externe par la gestion des processus, des tâches et des normes. Le pouvoir sappuie sur lintérêt individuel tout autant de celui qui simpose que de celui qui subit. Linfluence nest possible que par une adhésion interne des individus à la mission, aux valeurs et à la vision proposée. Linfluence sappuie sur une subordination des intérêts individuels à un intérêt collectif. 11 ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

12 Du pouvoir à linfluence Le pouvoir vise à poser des actions qui nont du sens, en priorité, que pour celui qui les commande. Le pouvoir incite, par larbitrage, à la délinquance et aux contradictions. Linfluence vise à aider les individus voire à les transformer pour quil trouve du sens à leur action. Linfluence incite, par la congruence, à lauto contrôle et à la cohérence. 12 ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

13 Du pouvoir à linfluence Leadership traditionnel Leadership renouvelé 13 Met davantage lemphase sur: les structures, les moyens et les comportements Met davantage dimportance sur: les valeurs, les objectifs, et les attitudes ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

14 Du pouvoir à linfluence Leadership traditionnel Leadership renouvelé 14 Vise principalement à bien établir: un encadrement serré de lensemble des personnes un respect rigoureux du processus, règles et procédures Vise principalement à mettre en œuvre: une véritable source dinspiration pour les individus une incarnation quotidienne des valeurs pronées ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

15 plan de la conférence Du groupe à léquipe Du pouvoir à linfluence De la coordination à lintégration ©Prospect Gestion (tous droits réservés) 15

16 De la coordination à lintégration La coordination sintéresse principalement aux tâches à accomplir. Doù limportance de donner des ordres pour ne pas laisser leur réalisation aux caprices des individus. Lemphase est mise essentiellement sur la mission. Lintégration sintéresse principalement aux personnes qui accomplissent les tâches. Doù limportance de donner du sens pour que les personnes y trouvent leur compte. Lemphase est mise essentiellement sur la vision. 16 ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

17 De la coordination à lintégration La coordination vise lapparence dunité en minimisant les contradictions au sein des structures. Les responsables voient leur travail comme un état de fait découlant du mandat relié au poste quils occupent. Lintégration poursuit une véritable cohésion en associant quotidiennement les gestes à la vision partagée. Les responsables voient leur travail comme un état dapprentissage constant plutôt que comme une série dactivités à accomplir. 17 ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

18 De la coordination à lintégration Les responsables ont tendance à sintéresser fortement au contenu et à se sentir obligés davoir réponse à tout. Les responsables se sentent imputables des résultats doù leur impulsion à catalyser les réponses aux problèmes présentés. Les responsables ont tendance à sintéresser fortement aux personnes et à se voir comme ceux qui font transiter les réponses entre les individus. Les responsables se sentent imputables damener les personnes à atteindre les résultats doù leur impulsion à faire progresser les individus. 18 ©Prospect Gestion (tous droits réservés)

19 En conclusion… Le défi est denvergure car il nous faut passer dun leadership de changement qui considère ce dernier comme un processus quil faut maîtriser et coordonner, à un changement de leadership qui considère le changement comme une attitude de lesprit quil faut développer chez-soi dabord pour être à même de le soutenir chez les autres. ©Prospect Gestion (tous droits réservés) 19

20 En conclusion… Pour ce faire, les recettes sont illusoires. Pour amener un groupe à former une équipe, pour passer dun rapport de pouvoir à un rapport dinfluence et pour mettre de lavant lintégration plutôt que la coordination, il faut davantage apprendre à « être » quà « faire ». Cest de ce type de leaders dont nous aurons de plus en plus besoin en période de turbulence. ©Prospect Gestion (tous droits réservés) 20

21 Pour poursuivre la réflexion… ©Prospect Gestion (tous droits réservés)