L’exemple de SKF Aerospace et le programme APIS

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1 L’exemple de SKF Aerospace et le programme APIS
Quels sont les impacts d’un programme de développement fournisseur sur la fonction achats? L’exemple de SKF Aerospace et le programme APIS

2 Sommaire I- Un exemple de démarche : le programme APIS
1.1 Enjeux et Objectifs 1.2 Parties Prenantes 1.3 Déroulement du Projet 1.4 Pour quel résultat? II- Impacts sur la fonction achats 2.1 Une nouvelle approche de la relation fournisseur 2.2 Un rôle majeur lors des projets 2.3 L’acheteur garant de la pérennisation des performances

3 I- Un exemple de démarche : le programme APIS

4 1.1- Enjeux et objectifs 100% de livraison à l’heure et à la qualité
Réduction des temps de cycles de 30% Diminution du nombre de fournisseurs Satisfaire les clients de SKF (Airbus, Dassault…) 95% de livraison à l’heure Réduction des temps de cycles de 25% Profondeur de retard < 5 jours D’où des objectifs projets :

5 1.2- Parties prenantes SKF : équipe multifonctionnelle : Fournisseurs
Supply Chain, Achats, AQF Fournisseurs Mécaniciens, sélectionnés selon leur niveau de performance et leur implication Consultants Spécialisés dans les projets clients-fournisseurs Pouvoirs publics ARDI (Agence Régionale du Développement et de l’Innovation)

6 1.3- Déroulement du projet
Phase 0 : Sensibilisation et adhésion - Rencontre fournisseurs - Lettres d'engagement Phase 1 : Amélioration interne - Retour d'expérience - Déploiement du référentiel - Processus internes et externes Phase 2 : Définition des plans d'actions - Organisation et compétences SCM - Systèmes d'information - Application du référentiel client Phase 3 : Ateliers d'échanges et de progrès - Prévision et planification - Convention logistique - Causes racines de Broken Promises Phase 4 : Déploiement - Système d'information

7 1.4- Pour quels résultats ? Après environ 18 mois de projet :
Des résultats encourageants mais une prolongation du projet nécessaire sur 2 axes : Réduction des temps de cycles Maîtrise des fournisseurs de rang 2 Situation initiale Situation finale (sur 4 semaines) Tx. service sous-traitance 73% 92% Tx. Service fourniture complète 60% 88%

8 II- Impacts sur la fonction achats
2.1- Une nouvelle approche de la relation fournisseur

9 A- Relations win/win et création de valeur à long terme
Le développement fournisseur implique une réflexion à long terme Les relations déséquilibrées mènent toujours à la situation perdante Client Gagnant/Perdant Fournisseur Donnant – Donnant Perdant/Perdant Gagnant/Gagnant = Création de valeur

10 B. Quel type de relation avec quel fournisseur ?
Matrice de Kraljic Développement fournisseur Mise en concurrence

11 B. Quel type de relation avec quel fournisseur ?
Matrice de Bensaou Développement fournisseur Mise en concurrence A éviter

12 C- Acheteur pilote de la performance fournisseur
L’acheteur doit avoir pleinement conscience des performances de ses fournisseurs. Il doit suivre les indicateurs QCD : Nombre de RNC, nombre d’acceptations sur dérogation Taux de Service, temps de cycles Réductions de coûts, gains de productivité Mais aussi des indicateurs plus généraux : Mise en place de contrats cadre Force de proposition

13 5- Impacts sur la fonction achats
2.2- Un rôle majeur lors des projets

14 A. Sélection des fournisseurs
Acheteur pilote de la performance des fournisseurs Est en mesure de mesurer la validité d’un développement Acheteur relation privilégiée du fournisseur Lui-seul peut s’assurer de son adhésion

15 B. Suivi et pilotage L’acheteur est : Il s’assure :
Gardien de la communication interne et externe du projet Pilote des plans d’action chez le fournisseur Arbitre en cas de conflit Il s’assure : Du suivi de la performance De la cohérence des actions projets et de la vie série

16 5- Impacts sur la fonction achats
2.3- L’acheteur garant de la pérennisation des performances

17 A. Maintenir la dynamique
En maintenant une pression sur les fournisseurs Par le pilotage des performances Par le sourcing et la mise en concurrence Par la mise en place de plans de productivité En les impliquant plus profondément dans les développements En appliquant des démarches de Co-développement A l’aide d’outils SRM

18 B. Design to cost et co-développement
L’acheteur est le gardien de ces démarches et doit mettre en place les outils nécessaires Client Fournisseur Design to cost Co-développement VA VA

19 B. Design to cost et co-développement
Processus traditionnel de développement produit BE FOURNIS-SEURS ACHATS INDUS

20 B. Design to cost et co-développement
FOURNISSEURS PREFERENTIELS BE ACHATS INDUS VA PROCESSUS COLLABORATIF

21 B. Design to cost et co-développement
Ce processus implique une confiance et une transparence vis-à-vis des fournisseurs obtenue grâce au développement fournisseur Néanmoins il implique une fonction achat forte et au périmètre bien défini : L’acheteur doit rester seul maître de la relation fournisseur.

22 C. Sourcing et intégration de nouveaux fournisseurs
Pour raison capacitaires ou pour acquérir de nouveaux savoir-faire Nécessité de transparence sur le fonctionnement Leur intégration devra s’accompagner le plus souvent de plans de mise à niveau Permet de challenger les fournisseurs préférentiels

23 Conclusion

24 MERCI DE VOTRE ATTENTION