Sommaire Les attitudes des entreprises face à la crise

Présentation au sujet: "Sommaire Les attitudes des entreprises face à la crise"— Transcription de la présentation:

0 Extraits « Pour faire face à la crise, l'externalisation de certaines activités RH constitue une des solutions les plus appropriées. » Thomas Chardin Externaliser la formation : Une solution pour rebondir en temps de crise Jean-Paul Binot Philippe Perrin Bénédicte Bailleul Frédéric Oru 9h-9h15 JPB 9h15-9h40 : PP 9h40h-9h50 : BB 9H50-10h15 : FO Les petits déjeuners de l’Externalisation

1 Sommaire Les attitudes des entreprises face à la crise
Intervention de Jean-Paul Binot, membre du bureau de l’EOA Témoignage d’un client Intervention de Philippe Perrin, Philips Concilier développement des compétences et maîtrise des coûts Externaliser : les leviers pour optimiser vos budgets de formation Echanges avec les participants

2 Témoignage d’un client

3 Une double contrainte liée à la crise
Poursuivre une politique de croissance… …sans recruter !

4 La solution mise en place
Externalisation de la gestion administrative et logistique Conseils personnalisés Recherche de mutualisation Transfert d’une personne en CDD vers Demos Outsourcing Mise en place d’un Plan Qualité et d‘instances formelles de pilotage

5 Concilier développement des compétences et maîtrise des coûts

6 Manager en environnement complexe ou en situation de crise
S’engager simultanément sur 5 dimensions clés Elaborer des stratégies offensives adaptées Pratiquer un leadership de direction, développer l’empowerment Innover pour créer une culture du rebond Développer les capacités de résilience et la plasticité de l’organisation Manager par les compétences de manière dynamique Elaborer des stratégies offensives adaptées  identifier ce qu’on en peut plus faire. Et comment peut on être très offensif et pas seulement défensif ? Proposer 3 plans stratégiques. TRES offensif, moyennement,

7 Développer les compétences : un nécessité vitale pour servir la stratégie
Nécessité de redéploiement rapide des compétences Accroissement de la complexité de l’environnement Souvent, le court terme conditionne le long terme Instabilité chronique Une part prépondérante du volet « comportements professionnels ou savoir faire relationnels » dans la transformation des compétences Perte de repères  tendance à l’immobilisme 3 types de compétences à développer Les macro-compétences stratégiques Les macro-compétences clés Les compétences métier : techniques et comportementales Les macro-compétences stratégiques. Elles sont fondamentales pour réaliser les orientations stratégiques. Elles sont générées par les ambitions de l’entreprise. Elles sont au cœur des avantages concurrentiels et concrétisent les capacités d’un collectif. Elles correspondent à ce que l’entreprise veut atteindre et sauvegarder. Ex : savoir faire des fusions-acquisitions. Ex : développement des projets à l’international. Les macro-compétences clés: interviennent au sein des familles professionnelles, des processus ou à l’échelle l’entreprise . Elles sont « trans-métiers ». Elles permettent l’articulation entre les métiers. Elles maintiennent la compétitivité de l’entreprise. Elles sont de trois ordres : techniques, organisationnelles et managériales / comportementales. Ex : Capacité à garantir la sécurité. Les compétences métiers : interviennent dans l’exercice des métiers. Elles les structurent (on les retrouve dans les référentiels classiques). Elles sont communes à plusieurs postes. Chaque niveau représente un niveau de maille dans la démarche et ses trois niveaux interagissent entre eux. En situation de crise, l’acquisition et le développement des macro compétences stratégiques et des macro-compétences clés sont décisifs.

8 Comment développer les compétences ?
Articuler la démarche compétences avec les principaux processus RH et actes managériaux Mettre en place une approche systémique et dynamique S’appuyer sur les managers Coacher les managers Développer le rôle coach du manager Accompagner les collaborateurs Le manager coach Favoriser le tutorat, le parrainage,… Former Collectivement Individuellement

9 Une nécessité : réduire les coûts
3 axes majeurs « classiques » recherchés par les entreprises Réduire les coûts de structure Réduire les prix des fournisseurs Réduire les investissements Les mesures appliquées Baisse globale des effectifs (72 %) Identification et la mise en œuvre d’axes d’amélioration de la productivité (70 %), Réduction du recours aux CDD (66 %) Réduction temporaire des activités touchées par la baisse de la demande des marchés (57 %).

10 Les alternatives 4 possibilités Former moins
Former autant voire plus en augmentant les coûts Former autant en jouant sur des leviers internes de réduction des coûts Repenser globalement le management de la formation : l’Externalisation

11 Externaliser : les leviers pour optimiser vos budgets de formation

12 Levier 1 : la centralisation
Choisir les meilleurs programmes Réduire le nombre de fournisseurs Interface unique Des interlocuteurs dédiés Support SI Souplesse PRESTATAIRES PRESTATAIRES CLIENT CLIENT • • • • Organismes de formation Organismes de formation Organismes de formation Organismes de formation • • • • DRH et Direction formation DRH et Direction formation DRH et Direction formation DRH et Direction formation • • • • Formateurs internes Formateurs internes Formateurs internes Formateurs internes Entit Entit Entit Entit é é é é 1 1 1 1 • • • • Managers Managers • • • • OPCA, financeurs OPCA, financeurs Managers Managers OPCA, financeurs OPCA, financeurs • • • • Stagiaires Stagiaires Stagiaires Stagiaires • • • • Salles internes Salles internes Salles internes Salles internes Entit Entit Entit Entit é é é é 2 2 2 2 • • • • Managers Managers Managers Managers • • • • Salles, Hôtels, restaurants Salles, Hôtels, restaurants Salles, Hôtels, restaurants Salles, Hôtels, restaurants • • • • Stagiaires Stagiaires Stagiaires Stagiaires • • • • Reprographie Reprographie Reprographie Reprographie Entit Entit Entit Entit é é é é 3 3 3 3 • • • • Managers Managers Managers Managers • • Reprographie interne Reprographie interne • • • • Stagiaires Stagiaires Reprographie interne Reprographie interne Stagiaires Stagiaires • • Favoriser l’intra Développer l’e-learning

13 Levier 2 : les financements
Plan DIF Pro VAE CIF Analyse amont Optimisation des dispositifs Gestion des dossiers Financements

14 Levier 3 : l’optimisation des processus
Organisation par pôles (faire schéma) Fiabilité Productivité Augmentation des remplissages Baisse des coûts Fluidité de la communication Fiabilité Productivité Baisse des coûts

15 Levier 4 : la mutualisation
Capacité à adapter les ressources aux besoins Accords globaux avec les fournisseurs Partage des ressources

16 Levier 5 : la transformation de coûts fixes en coûts variables

17 Approche budgétaire de l’externalisation
Transformation du modèle économique Coûts de Transition Coûts de gestion actuels Budget de référence du périmètre externalisé Coûts pédagogiques Coûts humains Industrialisation Mutualisation Gouvernance Coûts des services externalisé Services externalisés Coûts techniques SI dédié formation Coûts humains Coûts humains Coûts techniques Structure Demos en plate-forme Coûts de Structure Coûts de structure Servcies rendus Coûts techniques Budget cible sur le périmètre conservé Coûts de Réorganisation Coût de gestion restants Comment l’externalisation peut-elle me permettre de réduire mes coûts de gestion ? Pour répondre à cette question il faut déjà répondre à celle-ci : quels sont mes coûts de gestion ? Cela peut paraître, simple, mais l’exercice constituant à établir la totalité des moyens permettant de rendre le service au client final est plus subtil qu’on ne le croit : Classiquement, on trouve : Les coûts pédagogiques (mais qui connaît le coût du services de achats, s’ils ne sont pas opérés par le service formation ?) Les coûts humains (mais l’équipe de Formation est-elle seule capable de fournir tous les services ? N’y-a-t-il pas des coûts cachés ?) Les coûts techniques (mais le service formation est-il refacturé des frais machines et logiciels qu’il utilise ?) Les coûts de structures (mais les coûts de locaux, d’énergie, de management sont-ils imputés ?) Une fois cela fois, il faut décider du périmètre d’externalisation : qu’est-ce que je garde ? Qu’est-ce j’externalise ? On peut alors allouer théoriquement le budget de référence entre les deux périmètres et dire ainsi : Voilà ce que me coûte ce que je veux externaliser Voilà ce qui me restera Pour la suite, la réduction des coûts devient une affaire conjointe d’investissement et de partenariat L’externalisateur se charge de réduire le budget grâce à des investissement de « transition des services », avec ses propres leviers, et de transformer le modèle économique Le client se charge d’atteindre son budget cible grâce à des investissements de réorganisation, avec ses propres leviers, et la valeur ajoutée que peut apporter le prestataire L’intérêt de calculer le budget de référence du périmètre externalisé est de pouvoir objectivement mesurer le gain apporté par l’externalisateur, indépendamment des comparaisons concurrentielles. Il arrive même que les clients, à l’issue de l’étude, demande simplement au prestataire de s’engager à réduire les coûts de x% à périmètre constant D’autre, l’ensemble de ses éléments, projetés sur un business plan à 3 ou 5 ans, permet de calculer le véritable ROI du projet Coûts pédagogiques Rationalisation achats Optimisation remplissage Coûts pédagogiques Coûts de Structure Rédéploiement Gouvernance Projets Coûts humains Coûts humains Servcies conservés Schéma directeur SI Coûts techniques Coûts techniques Libération locaux Coûts de Structure Coûts de Structure

18 Des modèles économiques performants
FLEXIBILITE PRODUCTIVITE PERFORMANCE Coût variable directement proportionnel au nombre de « stagiaire formé » Réduction du coût de l’UO dans le temps et selon le volume Partage des bénéfices sur tout ou partie des optimisations de coûts apportée par Demos Outsourcing Variable (au stagiaire) Année 1 Année 2 Année 3 Transition Gains de productivité Prix de l’U.O Voici typiquement le modèle économique que nous proposons à nos clients, avec un coût de transition initiale qui est recouvert en général à 18 mois, et des prix d’unité d’œuvre permettant de projet un business case. Les caractéristiques du nouveau modèle économique réside dans sa flexibilité : paiement « à l’acte » Son optimisation continue : gains de productivité et dégressivité au volume Sa performance : au-delà des SLA purement pénalisables, on peut définir des indicateurs incitatifs dont l’objectif est un partage des gains gagnant/gagnant.

19 Echanges entre les participants