Gérer l’organisation et la transformation du travail

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1 Gérer l’organisation et la transformation du travail
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 Plan du chapitre Organisation du travail: définition et importance
Modèles nationaux d’organisation du travail: japonais, allemand, suédois et hybride Organisation du travail selon une perspective Organisationnelle: structures mécaniste, organique et en réseau, réingénierie des processus d’affaires D’équipe: groupe d’amélioration, groupe de projet et groupe semi-autonome ou autogéré Individuelle: analyse et description des emplois Organisation du travail dans le temps, l’espace et la relation d’emploi: semaine comprimée, horaire flexible, télétravail, travail atypique Conditions de succès des transformations dans l’organisation du travail © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

3 Organisation du travail: définitions
«Double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination appropriés» (Lapointe, 1995, p. 4) «Somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches» (Mintzberg, 1982, p. 18) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

4 Pourquoi faut-il réorganiser le travail?
Recherche de l’efficacité, de l’efficience et de la qualité Passage de la production de masse à la spécialisation souple Nouvelles technologies de l’information et de la communication Choix stratégiques face au downsizing Défi de l’intergénérationnel: jeunes plus qualifiés avec des valeurs et des attentes différentes Besoin d’épanouissement des personnes © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

5 Modèles d’organisation du travail
© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

6 Modèles d’organisation du travail (suite)
Traditionnels Spécialisation Sécurité d’emploi Implication minimale Déqualification Nouveaux Polyvalence Employabilité Implication maximale Requalification © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

7 Modèles nationaux d’organisation du travail
Modèle japonais Modèle allemand Modèle suédois Modèle hybride © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

8 Modèle japonais Caractéristiques de la production
Juste-à-temps et production allégée: aplanissement des structures hiérarchiques, qualité totale, flexibilité, chasse aux temps improductifs Caractéristiques de la GRH Dynamique des communications Participation aux décisions Recrutement en fonction de la culture Loyauté à travers un syndicalisme d’entreprise Emploi à long terme Promotion selon l’ancienneté Rémunération liée aux résultats © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

9 Modèle japonais (suite)
Caractéristiques de la GRH (suite) Protection paternaliste Pas de remise en question de la distribution traditionnelle des pouvoirs Impacts Standardisation des procédés de transformation et des processus de travail Intensification du travail et des heures de travail menant à du stress et à de l’épuisement Accent sur la qualité et la productivité au détriment de la qualité de la vie, de l’autonomie, de la spontanéité et de la créativité sur le plan individuel © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

10 Modèle allemand Banques: place prédominante dans l’économie
Syndicats: acteurs majeurs dans les affaires Recherche équilibrée de la rentabilité, de la satisfaction des clients et de bonnes conditions de travail Engagements nationaux: développement durable, formation professionnelle et partenariat Milieux de travail marqués par: stabilité, sécurité, stimulation, bonne rémunération et semaines de travail plus courtes © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

11 Modèle suédois Priorités: qualité de la vie au travail, autonomie individuelle et collective, démocratie Travail moins standardisé et parcellarisé Équipes de travail Climat: collectifs de travail, respect, transparence Risques: inefficacité et sous-performance (par exemple, usine Volvo d’Uddevalla) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

12 Trois perspectives de l’organisation du travail
Perspective organisationnelle Structures mécaniste, organique et en réseau Perspective des équipes de travail Perspective individuelle © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

13 Structure organisationnelle mécaniste
Processus décisionnel traditionnel Centralisé et pyramidal Nombreux niveaux hiérarchiques Emplois Spécialisés, définis, plutôt isolés et indépendants, mobilité verticale Contextes Stabilité, planification à long terme, permanence des employés, stratégie d’affaires défensive, standardisation des opérations © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

14 Structure organisationnelle organique
Processus décisionnel décentralisé Autonomie des unités Peu de niveaux hiérarchiques Emplois Polyvalence, définition large des responsabilités, mobilité horizontale, travail en équipe Contextes Instabilité, stratégie offensive, innovation, recherche de la qualité et de la productivité par l’organisation du travail (par exemple, Cascades, Cirque du Soleil, CGI) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

15 Structure organisationnelle en réseau
Organisation horizontale ou décentralisée et aplatie Équipes et unités autonomes qui mettent en commun leur expertise Structures: matricielle, par projet, étendue, en réseau Contextes Qualité très importante, pénétration de marchés étrangers, développement de nouvelles technologies très coûteux © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

16 Analyse des processus d’affaires
Examiner comment le travail crée et ajoute de la valeur dans tous les processus (du début à la livraison des produits et services) Mène à combiner, à simplifier ou à éliminer diverses étapes ou actions Chaque employé Input Valeur Output © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

17 Caractéristiques de la réingénierie des processus (Bernier, 1995)
© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

18 Causes d’échec de réingénieries des processus
Trop peu de considération accordée aux dimensions humaine, sociale et politique Manque de leadership et de compétences des cadres Absence d’un sentiment d’urgence Non-appropriation de la démarche par les ressources internes © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

19 Types d’équipes selon l’autonomie décisionnelle
© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

20 Perspective des équipes de travail: types de groupes
Groupe d’amélioration Groupe de projet Équipes semi-autonomes © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

21 Groupe d’amélioration
Groupe ponctuel composé de volontaires venant d’une ou de plusieurs unités Composé d’un chef, d’un facilitateur et de membres Se rapporte à un comité directeur ou direction En marge de la structure traditionnelle Se réunit sur une base plus ou moins régulière sur les heures de travail Mandat Résolution de problèmes Pouvoir de recommandation © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

22 Groupe de projet Groupe de personnes ayant des expertises variées qui travaillent à temps plein sur un projet précis afin de le mener à terme (par exemple, développement de produits, conception de systèmes, élaboration d’un plan) Fonctionne en marge de la structure traditionnelle, souvent dans une structure matricielle ou en réseau Souvent constitué sur une longue période, sinon on parle d’équipe de kaisen-corvée Possède un pouvoir de décision délimité © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

23 Équipes semi-autonomes ou autogérées (process teams)
Pouvoir décisionnel sur des activités Courantes (par exemple, ménage, entretien, attribution du travail, contrôle de la qualité) D’organisation et d’encadrement (par exemple, choix du chef d’équipe, gestion des absences, congés et horaires, achat de matériel) D’alignement stratégique (par exemple, budgets, évaluation du rendement des membres, décisions salariales) Préalables = multiples transformations Culture, philosophie de gestion, pratiques de GRH, comportements et attitudes des cadres © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

24 Perspective individuelle, analyse et description des emplois
Collecte d’informations permettant de décrire les responsabilités et les activités d’un emploi et de déterminer les qualifications pour occuper cet emploi © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

25 Les fonctions de l’analyse des emplois
© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

26 Organiser le travail dans le temps et l’espace
Semaine comprimée Horaire variable ou flexible Télétravail © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

27 Semaine comprimée Avantages pour l’employeur
Moins de temps morts Moins de problèmes d’équité Plus de productivité Moins d’absentéisme et de retards Avantages pour les employés Plus de temps pour des fins personnelles Plus d’adaptation aux changements de quarts de travail entre le jour et la nuit © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

28 Horaire variable ou flexible
Avantages pour l’entreprise Moins d’absentéisme et de retards Plus de productivité Climat de liberté et d’autonomie Favorable à l’équilibre travail-famille Inconvénients pour l’entreprise Moins d’employés en début et en fin de journée Non approprié pour des activités continues; du travail en équipe. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

29 Avantages du télétravail pour l’organisation
Augmentation Productivité Flexibilité Capacité d’attraction et de rétention de personnel Connaissance des processus et des charges de travail Réduction Coûts de main-d’œuvre Absentéisme Nombre de niveaux hiérarchiques © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

30 Avantages du télétravail pour l’employé
Augmentation Productivité Autonomie Capacité à concilier travail-famille Qualité de la vie Réduction Dépenses liées au transport, aux vêtements, aux repas, etc. Temps alloué au transport Optimisation des horaires de travail © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

31 Inconvénients du télétravail pour l’organisation
Nécessité Nouveaux modes de supervision et remise en question de la hiérarchie traditionnelle Coordination et motivation des personnes à distance Plus d’efforts pour évaluer les investissements et le temps de travail Réduction Loyauté du personnel Transmission physique des données Synergie au sein de l’organisation © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

32 Inconvénients du télétravail pour l’employé
Augmentation Risque de trop travailler Conflit travail-famille (invasion du travail) Isolement social et professionnel Coûts supplémentaires (électricité, chauffage, ameublement) Réduction Statut social lié à un emploi régulier Visibilité dans l’entreprise Accès à des promotions et à une carrière Sentiment d’appartenance © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

33 Organiser le travail dans la relation d’emploi: noyau
Noyau: employés permanents qui possèdent les compétences relatives à la mission de l’entreprise Soumis au principe d’investissement dans le capital humain: formation, gestion des carrières, etc. Font l’objet de pratiques de mobilisation et de fidélisation © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

34 Organiser le travail dans la relation d’emploi: travail atypique
Offre de travail externe Contrat à durée déterminée avec possibilités de carrière et de sécurité d’emploi < noyau Emplois intérimaire, à temps partiel, poste partagé, stagiaire, etc. Sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, agences d’intérim, consultants, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

35 Avantages du travail atypique ou périphérique (par exemple, Benetton)
Augmentation Flexibilité pour s’adapter à des changements dans la demande de travail Contrôle des coûts Motivation des employés temporaires qui veulent entrer dans le noyau Diminution Coûts des avantages sociaux et des salaires © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

36 Inconvénients du travail atypique ou périphérique
Augmentation Motivation du travail pour être admis dans le noyau Culture éclatée et conflictuelle: esprits mercenaire, mercantile, individualiste Inégalités de statuts et de rémunération Diminution Fidélisation et loyauté des employés Formation et «employabilité» pour accéder au noyau © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

37 Conditions de succès: transformations dans l’organisation du travail
Comprendre et promouvoir la légitimité des transformations Pourquoi? Pressions externes (par exemple, pressions concurrentielles, attentes des clients) et internes (par exemple, absentéisme, accidents de travail, sabotage, productivité) Respecter chaque environnement de travail et miser sur les ressources disponibles Ressources financières, temps, personne-ressource, technologies, informations, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

38 Conditions de succès: transformations dans l’organisation du travail (suite)
Respecter la dynamique des rapports sociaux Appui et engagement de la direction Résistances et peurs des cadres Implication des syndicats Compétences et solidarité des employés Adopter un nouveau contrat social et de nouvelles pratiques de gestion Cohérence avec les autres pratiques de GRH Gains mutuels (gagnants-gagnants) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

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