Gestion axée sur les résultats et matrice de résultats du PNUAD

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1 Gestion axée sur les résultats et matrice de résultats du PNUAD
For this session – use RBM technical briefs as handouts! 1

2 Étape à prendre obligatoirement
2 Étape à prendre obligatoirement 1. Road Map 1 Feuille de route 2. Analyse pays 3. Planif. stratégique 4. Suivi et évaluation 3. Strategic Planning

3 Gestion axée sur les résultats en pratique
3 Gestion axée sur les résultats en pratique 3. Planif. stratégique 1. Road Map Former des groupes par table, puis discuter et s’accorder sur la question suivante… Quels sont les trois principaux problèmes rencontrés dans la compréhension ou l’application de la gestion axée sur les résultats? - Un problème par fiche This is a group exercise (use the existing table groups) Pre-prepare enough yellow cards on each table Set-up a pin board or large flip chart with a pink card showing “Worries” Prepare the flip chart sheets with spray glue or have lots of tape on hand Report back in plenary, seek feedback and approval of clusters Move the flip chart to a blank area of wall Address the concerns/ worries as appropriate during each of the following sessions Be sure that all worries have been addressed by the end of Day 2 Rose

4 PNUAD stratégique Clairement élaboré à partir de l’analyse ;
3. Planif. stratégique Clairement élaboré à partir de l’analyse ; Fait fond sur les avantages comparatifs ; Porte sur quelques points seulement, afin d’offrir une masse critique d’appui – concis, analytique Les résultats ont été bien articulés et sont mesurables; Les résultats sont gérables eu égard à la capacité de les réaliser et au nombre d’indicateurs ; D’autres idées ?

5 Type de changement Impact Réalisation Contribution
5 Type de changement 3. Planif. stratégique 1. Road Map Changement dans la vie des hommes et des femmes Impact Changement et performance institutionnels... Changement comportemental: nouvelles pratiques (niveau individuel) Réalisation Contribution Changements opérationnels: produits et services- connaissances, compétence, capacités

6 Chaîne de résultats Présupposés/risques efficacité efficience
6 Chaîne de résultats 3. . Planif. stratégique 1. Road Map efficacité efficience Assistance Activités Contribution Réalisations Impact Indicateurs Présupposés/risques

7 Impact – Jouissance des droits
7 Relation entre approche fondée sur les droits de l’homme et gestion axée sur les résultats 3. Planif. stratégique 1. Road Map Contribution – amélioration des capacités des détenteurs de droits et des sujets d’obligations Réalisations – meilleure aptitude/performance des sujets d’obligations à assurer l’exercice des droits Impact – Jouissance des droits

8 Pièges les plus fréquents
8 Pièges les plus fréquents 3. Planif. stratégique 1. Road Map Verbiage (..et non le langage du changement ) Promouvoir le développement économique équitable et la gouvernance démocratique à la lumière des normes internationales en renforçant les capacités nationales à tous les niveaux et en donnant les moyens aux citoyens de renforcer leur participation au processus décisionnel Trop ambitieux Renforcer l’état de droit, égalité d’accès à la justice, et la promotion des droits Résultats multiples L’Etat améliore la fourniture de services et la protection des droits — avec la participation de la société civile et en conformité avec ses engagements internationaux

9 Pièges les plus fréquents
9 Pièges les plus fréquents 3. Planif. stratégique 1. Road Map Verbiage (..et non le langage du changement ) Promouvoir le développement économique équitable et la gouvernance démocratique à la lumière des normes internationales en renforçant les capacités nationales à tous les niveaux et en donnant les moyens aux citoyens de renforcer leur participation au processus décisionnel Trop ambitieux Renforcer l’état de droit, l’accès équitable à la justice et la promotion des droits Résultats multiples L’Etat améliore la fourniture de services et la protection des droits — avec la participation de la société civile et en conformité avec ses engagements internationaux

10 Pièges les plus fréquents
10 Pièges les plus fréquents 3. Planif. stratégique 1. Road Map La formulation manque de fermeté, ne constitue pas un résultat (par exemple, appui fourni pour améliorer..) Appui au renforcement des capacités institutionnelles pour améliorer la gouvernance La formulation est trop générale et pourrait être interprétée de différentes façons Promouvoir le développement durable et accroître les capacités au niveau municipal Chevauchement des résultats et des objectifs /OMD (impacts) nationaux Réduire substantiellement le niveau de pauvreté et les inégalités de revenus comme prévu par les OMD et le DSRP Confusion entre la fin et les moyens Renforcer la protection des ressources naturelles en mettant en place un environnement favorable à la gestion rationnelle des ressources

11 Exemples de déclarations de résultats
11 Exemples de déclarations de résultats 3. Planif. stratégique 1. Road Map Au niveau des réalisations du PNUAD: D‘ici à 2013, les citoyens des districts ciblés pourront accéder plus largement à des soins obstétriques d’urgence de haute qualité. Le gouvernement a mis en place des politiques et des institutions pour donner suite à son engagement à réaliser l’égalité des sexes. Les populations vulnérables dans les districts où règne l’insécurité alimentaire auront plus largement accès à l’alimentation; Accès élargi et plus équitable des adolescents et des groupes vulnérables aux services de santé

12 Autres exemples… Au niveau des contributions :
12 Autres exemples… 3. . Planif. stratégique 1. Road Map Au niveau des contributions : Meilleures capacités humaines et techniques des autorités sanitaires municipales à fournir des services complets de soins obstétriques d’urgence. Les centres médicaux en zones rurales disposent d’une trousse de soins obstétriques d’urgence. Meilleure capacité nationale à élaborer et mettre en œuvre un plan de développement des ressources humaines en matière de maternité sans risque. Un plus grand nombre de stratégies pour le développement (DSRP, approches sectorielles) tiennent compte de l’égalité des sexes, en conformité avec les engagements nationaux à promouvoir l’autonomisation des femmes (c’est-à-dire, les OMD), les droits de l’homme, et les engagements régionaux en matière de droits de l’homme.

13 Présupposé : définition
13 Présupposé : définition 3 Planif. stratégique 1. Road Map Condition nécessaire à l’obtention de résultats à différents niveaux. Fait partie de la logique « cause à effet » Données exposées comme si elles existaient effectivement déjà. Peut contribuer à identifier les résultats ou les contributions additionnels. 13

14 14 Risque : définition 3. Planif. stratégique 1. Road Map Evénement pouvant survenir hors du contrôle du programme et pouvant nuire à la réalisation des résultats escomptés Menace au succès des activités Pas uniquement l’aspect négatif du présupposé Élément qui générera un nouvel examen de l’orientation stratégique 14

15 Présupposés et risques
15 Présupposés et risques 3. Planif. stratégique 1. Road Map Meilleur niveau de vie des pêcheurs Maintien du taux d’activité dans la pêche alors Inflation réduit la valeur du revenu Augmentation du revenu de la famille et des entreprises par rapport aux années précédentes et si Si alors Bon système de répartition et si Incapacité à se conformer à la réglementation Internationale sur l’alimentation Si 15

16 Aspects de gestion 3. Planif. stratégique Procéder au suivi et à l’examen annuel des progrès au niveau des contributions pour veiller à la continuité des progrès vers les réalisations Évaluation, examen à mi-parcours (le cas échéant) évaluation au niveau des réalisations Usage de bonnes pratiques et de pratiques rentables en vue d’obtenir des ressources auprès du gouvernement et des donateurs Rendre compte des activités et des résultats

17 Formulation de la matrice de résultats du PNUAD
The UNDAF guidance package consists of three main parts: (1) UNDAF Guidelines and Technical Guidance (Parts I and II); (2) the UNDAF Action Plan, which includes two technical annexes; and (3) the UNDAF Progress Report (also known as the ‘Standard Operational Format’) The new UNDAF guidelines package offers greater flexibility in how the UNCT chooses to conduct its UNDAF exercise – in response to feedback from UNCTs that the UNDAF process was too rigid and lengthy. Part (I) of the new guidance package sets out the basic steps that all UNCTs should follow in developing their UNDAF while at each stage of the process offering different options to follow. In this way, the new guidance package is more flexible and less prescriptive.

18 Matrice de résultats du PNUAD
18 Matrice de résultats du PNUAD 3. Planif. stratégique 1. Road Map Option 1A. This and the next slide describe visually the differences in the Results Matrix described in slide 20.

19 Matrice de résultats du PNUAD
19 Matrice de résultats du PNUAD 3. Planif. stratégique 1. Road Map Option 1 B. This and the last slide describe visually the differences in the Results Matrix described in slide 20.

20 Circulation des résultats
20 Circulation des résultats 3. Planif. stratégique 1. Road Map Country Analysis -> UNDAF 1a -> CPDs -> CPAPs/Ag. Programmes -> AWPs A Country Analysis -> UNDAF 1a -> CPDs -> UNDAF Action Plan-> AWPs B Country Analysis -> UNDAF 1b -> CPDs -> CPAPs/Ag. Programmes -> AWPs C These options are not part of the guidelines and are here to stimulate discussions in the room, also suggesting some preliminary implications each model may have on CCPPs. A. The option A is when the country team decides to formulate the UNDAF RM only at the outcome level and operationalize those outcomes through agency specific programmes or CPAPs for funds and programmes. Possible implications of this option are: The outcome-level RM can provide governments and other development partners with a very good picture of what the UN’s strategic intentions are, without going into details of how those strategic intentions are going to be implemented. These details can be provided in the agencies’ programmes and CPAPs. This option also ensures that the review, monitoring and evaluation exercises are kept at the outcome level, which can bring the UN’s dialogue with its partners at a higher strategic level. This option, however, risks to loose agencies involvement in joint UN activities immediately after the RM is finalized. It may lead to a great disconnect between the UNDAF outcomes and the agencies outputs. Apart from reviewing and signing the UNDAF, the government will also be forced to sign four-five-and-more operational documents with various UN agencies. B. The option B suggests that the UNDAF RM at outcome level is followed by an UNDAF Action Plan – an operationalization document which is prepared and implemented in a collective manner. This option implies: A much better way to ensure the collective thinking not only at the strategic level, but also at the level of operationalization of strategic priorities It puts together both what the UN is planning to do (strategic intentions) and how the UN is planning to do it, thus contributing to the government’s aid coordination activities It fosters mutual accountability, as it transparently reflects who from the UN organizations and their partners will be responsible for what specific element of the framework. It reduces transaction costs for the government and other national partners, as there is only one comprehensive document, which contains both the outcomes, outputs and key activities (if required), as well as the budgetary requirements and management and coordination arrangements. This option however would require greater coordination efforts on the part of the UNCT and strong willingness from the UNCT members to be part of these coordination efforts This option would also require strengthened capacity of the RC office, as usually they are the ones to help the RC in collecting information, bringing agencies and partners together, and ensuring that the UN system comes together as a family in all its interactions with the government and other national partners. In terms of programming process sequence, it needs to be considered that CPDs should be approved before the finalization of the UNDAF Action Plans. Because of the greater collective involvement of the UN system in the Action Plan and because this is the document where you would need to define in much more clear way the resources you commit to make available for UNDAF outcomes, the signature of the Action Plan should follow the approval of your CPDs with the budgets. C. The option C is when the country team decides to prepare a RM at both outcome and output levels, followed by agency-specific CPDs and CPAPs and agency programmes. This is an option, which was followed by the country teams for many years. Thus: It is the most familiar process, which would probably not require a lot of advocacy and briefings both in country teams and with the government It makes the linkage between UNDAF outcomes and outputs (both collective and agency-specific) clear and “maintainable” throughout the implementation process However, this process risks to lead to fragmentation (although moderate) and make the UNDAF a document, which is left on the shelf for the whole programming process This is the option, which again requires government’s attention at agency level, rather than at collective UNDAF level C. The last option, which can be considered is when UNCT decides to include both outcomes and outputs in the RM, and prepare an UNDAF Action Plan. This is the option, which ensures that level of details that are needed for operationalization of the agreed results Since the UNDAF APl replaces the agencies CPAPs, the government would need to sign only two documents and these will be the basis for the UN-government relationship throughout the programming process However, if both the RM and Action Plan contain the level of output detail, the objectives of the two documents might be confusing for the national partners. Probably too heavy in terms of process and coordination efforts. Country Analysis -> UNDAF 1b -> CPDs -> UNDAF Action Plan-> AWPs D

21 Plan d’action relatif au PNUAD
21 Plan d’action relatif au PNUAD 3. Planif. stratégique 1. Road Map Principales caractéristiques: Vient compléter le PNUAD avec un plan opérationnel commun Précise les stratégies appliquées pour obtenir les résultats prévus dans le PNUAD Remplace les plans d’action des programmes de pays Processus volontaire The action plan consolidates the experiences from the Delivering as One pilot countries and other UNCTs that are striving for greater coherence. Experience: Several UNCTs around the world experienced the need of a common programming document to ensure that the strategic priorities identified in the UNDAF are operationalized in a coherent way through agencies’ programmes. Rwanda called this a Common Operational Document, Viet Nam called it One Plan and Albania called it One Programme. The level of detail in these documents differs, but the common feature was a desire to jointly plan for the implementation of the UNDAF, to make it operational. Several other countries simultaneously came up with similar innovations, such as Papua New Guinea with its UN Country Programme Action Plan and Bhutan and Suriname with a “common CPAP” (including all participating agencies). The Action Plan specifies the modalities of how the agencies (individually or jointly) are going to achieve the strategic results agreed to in the UNDAF framework. It specifies the outputs and strategies that agencies will use to achieve the results. UNCTs can consider agreeing on the generic terminology to use beforehand in order to have an even more coherent overview of what each is doing to implement the results. The level of specificity is chosen to be broad enough to allow planning for a five year cycle while being specific enough to indicate how the agency intends to achieve the result. - It defines more in detail than the UNDAF what partners the UN agencies will work with. - It also mentions the financial modalities (e.g. application of HACT) that will be used for the transfer of funds to partners. The advantage is that the Action Plan will provide a better overview of the activities and progress made on HACT with different partners - It stipulates the M&E processes and mechanisms to be used in order to implement the UNDAF M&E plan The document also ensures the legal agreements and commitments on the side of the UN and government to make the implementation of the agreed programme possible – this legal agreement is based on the generic, long-term legal agreement that establishes the presence of agencies in the country (e.g. the Standard Basic Assistance Agreement for UNDP or the Basic Cooperation Agreement with UNICEF – please note that not all agencies have such agreements in place, e.g. NRAs), but represents a more specific formal agreement that the UN can implement the programmatic activities planned for in the UNDAF within the agreed timeframe. NB: Agency-specific activities that fall outside the UNDAF matrix should be detailed in the UNDAF narrative (section 3) and subsequently fleshed out in the agency annual work plans.

22 Plan d’action relatif au PNUAD
22 3. Planif. stratégique Plan d’action relatif au PNUAD Établit les modalités de l’appui que l’équipe de pays apportera aux pays au nom de tous les membres de la famille des Nations Unies ayant un rôle à jouer. Regroupe tous les membres de l’équipe de pays autour d’une stratégie nationale unique, exploitant la gamme complète des compétences offertes par le système des Nations Unies. Élaboré conjointement par le Gouvernement et l’équipe de pays en tenant compte des priorités nationales et en identifiant les secteurs où les compétences, l’expérience et les connaissances individuelles, et autres ressources du système des Nations Unies peuvent contribuer au mieux à ces priorités Rend le PNUAD opérationnel Peut associer les programmes mis au point par les organismes individuellement et les programmes communs. Only use if applicable – included as a reminder/reference

23 Option 1a: Réalisations seulement
23 Option 1a: Réalisations seulement 3. Planif. stratégique Axe stratégique/Responsabilisation/Format concis / Validité: Question à prendre en considération Ne remplace pas les contributions Ne remplace pas l’établissement de priorités Risque de déconnexion dans la chaîne de résultats By keeping the UNDAF results matrix at the outcome level, the UNCT can present its collective strategic priorities and niche in the country more clearly. With introduction of the UNDAF Progress Report, UNCTs are increasingly being held accountable for their contribution to results at the UNDAF outcome level in addition to outputs, regardless of where they are reflected. A stronger focus on outcomes in the UNDAF supports this shift in accountability. Focus on outcomes facilitates a lean UNDAF results matrix. The UNCT’s strategic priorities, including key indicators, risks and assumptions, role of partners and required resources will be accessible in just a few pages. The UNCT still has to develop the next level of results, namely outputs, which then need to be specified in an UNDAF Action Plan, agency CPAPs or equivalent. A shorter results matrix at outcome level is – by itself – no guarantee for a strategic UNDAF. It is critical that UNCTs rigorously prioritize results at all levels – outcomes, outputs, and activities – and limit outputs and indicators to a manageable number, regardless of whether they are contained in the UNDAF, the UNDAF Action Plan or CPAPs. It is advisable that UNCTs do not defer the development of outputs to a later stage. A logical and coherent results chain requires that outputs and outcomes are developed simultaneously and in an iterative way: outcomes have to be adjusted in light of outputs and vice versa in order to ensure that outputs contribute logically towards outcomes through a coherent ‘if…then…’ logic.

24 Option 1a Niveau réalisations seulement + Plan d’action PNUAD
3. Planif. stratégique Niveau réalisations seulement + Plan d’action PNUAD Niveau réalisations seulement + Plan d’action programme pays Transparence Responsabilisation Simplification Cohérence Suivi renforcé Prévisibilité Question à prendre en considération: Processus continu Engagement à la cohérence du système des Nations Unies Coûts de transaction Ce scénario constitue la forme de programmation conjointe de l’équipe des pays nécessitant le plus d’efforts Question à prendre en considération: Risques de déconnexion dans la chaîne de résultats  Suivi important Coûts de transaction Developing and effectively monitoring a coherent results chain between the UNDAF and across a series of agency-specific documents is demanding. This has traditionally been a key challenge for UNCTs and a central weakness of previous UNDAF generations. Agency documents (CPDs, CPAPs or equivalent) have not been sufficiently linked to the results contained in the UNDAF results matrix, which is no longer acceptable given the requirement to prepare the UNDAF progress report. In this scenario, the risk that UNDAF outcomes and agency outputs are disconnected is high. If the UNCT decides to pursue this option, it is strongly recommended to formulate (key) agency outputs at the time of drafting of the UNDAF outcomes. This allows for ‘a logical link between the outcome and output levels. Inter-agency groups responsible for M&E have to ensure that the output level contributions of all agencies to the UNDAF outcomes are captured, monitored and reported on. It is critical that the UNCT pays particular attention to designing a robust monitoring mechanism for output-level contributions of all agencies. If the UNCT is committed to ensure a coherent results chain and effective monitoring, this scenario will likely require significantly more inter-agency coordination than may seem necessary at first: e.g. a series of joint strategy meetings to ensure that agency results contained in CPAPs and CPDs logically add up to the achievement of UNDAF outcomes; and having a more complex monitoring mechanism that draws from a series of agency-specific results matrices.

25 Plan d’action programme pays (ou équivalent)
Cette option est le format conventionnel de la matrice de résultats du PNUAD ‘Transparence + Responsabilisation Etablissement de priorités + Coûts de transaction Plan d’action PNUAD Plan d’action programme pays (ou équivalent) Double emploi Risques de déconnexion dans la chaîne de résultats Overview of the full extent of UN commitments in the country A detailed UNDAF results matrix provides the UNCT with a clear accountability framework since the division of labour between agencies only becomes apparent at that level: usually, only one agency is accountable for each output. Developing a realistic, coherent and logical results framework that includes both outcomes and outputs may be a difficult and time-consuming process. Yet, as experience has shown, this investment in the initial planning stage will greatly facilitate effective implementation, monitoring and evaluation throughout the programming cycle. Previous UNDAF generations had the tendency to contain far too many outputs and indicators in order to be useful as effective management tools. The UNCT needs to prioritize its results at every level (outcomes, outputs, activities) in line with its capacities and comparative advantage and without compromising the flow of the results chain. In the absence of a joint implementation plan for the UNDAF, it has been a key challenge for UNCTs to operationalize the UNDAF while maintaining coherence. In particular, it has been challenging to maintain a logical and coherent results chain between the outcomes and outputs agreed in the UNDAF, and agency results contained in CPDs, CPAPs, Annual Work Plans or equivalents. In this option, the risk that UNDAF outputs and agency-level results are disconnected is high. The UNCT would therefore have to ensure that CPAPs and equivalent documents follow directly from the UNDAF results matrix and are drafted simultaneously with, rather than, after CPDs. Combining a conventional UNDAF results matrix with an UNDAF Action Plan means that output-level information will have to be duplicated in both documents. This is why Option 1A gives UNCTs the opportunity to keep the UNDAF at the strategic outcome level. However, this scenario is still a valid option if the UNCT decides to develop an UNDAF Action Plan only after the UNDAF has already been finalized and signed in the conventional format.

26 Mon équipe de pays devrait-elle envisager d’adopter un Plan d’action relatif au PNUAD?
Le gouvernement manifeste-t-il la volonté d’entamer et de diriger un tel processus ? L’équipe de pays est-elle entièrement disposée et prête à engager les ressources et le temps des organismes à cette fin? Le Bureau régional et/ou le Siège est-il au courant du processus et prêt à fournir l’appui nécessaire ? La capacité du Bureau du coordonnateur résident est-elle suffisante pour gérer la transition? Qui sont les donateurs résidents du pays ? Existe-t-il de fervents défenseurs de la cohérence du système des Nations Unies D’autres expériences nationales peuvent-elles contribuer à une meilleure vision de la situation ? The following indicators have been developed to determine whether or not a country should adopt a DaO approach. Although we have heard incidents of RCs and other high-level officials encouraging a DaO approach with many host governments, without first consulting the UNCT or discussing with Regional UNDG Teams, irrespective of value added, we would really like to emphasize that UNCT agreement, with Regional UNDG approval is essential. Due to the many considerations to take into account, the UNCT/Regional UNDG is best placed to make the judgement based on an understanding of the context. There are no official criteria for UNCTs to consider, however we have developed a few points that may be useful to consider. (Adopting a DaO approach requires considerable resources for the process and subsequently for the ‘Country Fund’ and it is important to have in-country donors that are willing to support your team).

27 Matrice du plan d’action relatif au PNUAD
27 1. Roa d Map Matrice du plan d’action relatif au PNUAD 3. . Planif. stratégique National development priorities or goals: UN System Agency Indicators, Baselines and Targets Means of Verification Risks and Assumptions Role of Partners Indicative Resources Monitoring Process Monitoring Mechanism UNDAF outcome 1 Total Core/ regular/ assessed Non-core/ other/ Extra budgetary To be mobilised (funding gap) Output 1.1 Output 1.2 UNDAF outcome 2 Output 2.1 Output 2.2

28 Cadre budgétaire commun
28 Cadre budgétaire commun 3. . Planif. stratégique Dispositif financier du Plan d’action relatif au PNUAD Offre une vue d’ensemble des ressources disponibles et nécessaires pour mettre en œuvre le Plan d’action relatif au PNUAD Constitue la base de l’approche « Unis dans l’action »/Fonds unique, détermine les insuffisances de financement et met en commun « les ressources supplémentaires » nécessaires à la mise en œuvre du Plan d’action relatif au PNUAD Offre un cadre pour allouer les ressources, établir des priorités et mobiliser les ressources pour combler tout insuffisance de financement Only use if applicable – included as a reminder/reference

29 Cadre budgétaire commun (principaux/évalués) Insuffisance des fonds
29 Cadre budgétaire commun 3. Planif. stratégique Plan d’action PNUAD Fonds actuels (principaux/évalués) Fonds actuels (annexes / extrabudgétaires) Insuffisance des fonds Alternative One: Common Budgetary Framework presented in a “gap” format

30 Cadre budgétaire commun
30 Cadre budgétaire commun 3. Planif. stratégique Alternative Two Common Budgetary Framework presented in a budget-format