Se doter d’employés compétents et motivés

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1 Se doter d’employés compétents et motivés
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p

2 Plan du chapitre Dotation: définition et conditions de succès
Les acteurs impliqués Les lois et le processus de dotation Étapes du processus de dotation Analyse et description des postes et du contexte Recrutement: interne, externe, international Critères «de réussite» et «de sélection»: définition et exemples Instruments de sélection: types et qualités Accueil et orientation © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

3 Dotation: définition Correspond au processus d’acquisition des RH regroupant diverses étapes Analyse des postes Recrutement interne (promotion ou mutation) et/ou externe Sélection Prise de décision d’embauche Intégration © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

4 Promotion et mutation comme modes de recrutement interne
Promotion: déplacement vertical Attribution d’un poste ayant plus de responsabilités, à un palier supérieur de la hiérarchie et associé à une rémunération plus élevée Mutation/transfert: déplacement horizontal Une affectation permanente ou temporaire à un poste d’un niveau de complexité similaire © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

5 Acteurs du processus de dotation
Dirigeants de l’entreprise Direction des RH et professionnels en RH Syndicats (conventions collectives) Cadres hiérarchiques Employés/collègues de travail Candidats internes et externes Gouvernement: lois, programme d’équité en emploi, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

6 Quatre types de décisions de sélection
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7 Conditions de réussite de la dotation
Respect du cadre légal et des conventions collectives Satisfaction des clients: cadres, dirigeants, employés Communication Rapidité Qualité des candidats embauchés Qualité des instruments de sélection Qualité du service offert Cohérence entre la dotation et les autres activités de GRH © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

8 Cadre légal de la dotation
Charte des droits et libertés de la personne Charte de la langue française Loi sur l’exercice des droits des personnes handicapées Loi sur la protection des renseignements personnels Programme d’accès à l’égalité © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

9 Charte des droits et libertés: articles 10 et 16
Toute discrimination directe, indirecte ou systémique est illégale Si basée sur un des 13 motifs illicites ou si exclut un des 13 groupes: race, couleur, grossesse, religion, convictions politiques, âge, langue, état civil, sexe, handicap, nationalité, origine ethnique, orientation sexuelle ET Cela n’est pas requis par le poste ou le type d’organisation ou, encore, non requis pour les assurances, rentes et AS © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

10 Liens entre la dotation et les autres facettes de la GRH
Formation Coûts du développement des compétences Évaluation du rendement Vérifier la réussite de la dotation Rémunération et avantages sociaux Capacité d’attraction et de rétention Conventions collectives Encadrent la dotation Stratégie d’affaires et culture de gestion Influencent les critères de réussite et de sélection © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

11 Processus de dotation Connaître les postes et le milieu de travail
Analyse et description des emplois Établir le profil d’exigences Recrutement Pré-sélection Sélection Décision d’embauche Intégration des nouveaux employés © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

12 Connaître les postes et le milieu de travail
Mettre par écrit les activités, les tâches, les devoirs et les responsabilités Analyser les conditions de travail Valeurs Récompenses offertes Collègues Style de gestion, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

13 Rôle de l’analyse du poste/emploi et du milieu de travail
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14 Description des emplois
Résulte de l’analyse des emplois et comprend Titre du poste Sommaire des principales fonctions Description des responsabilités, des devoirs et des activités Spécifications sur le milieu de travail © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

15 Profil des compétences
Souvent intégré à la description des emplois, ce profil liste les caractéristiques qui semblent être associées à la réussite dans un poste particulier en termes de Connaissances et scolarité Habiletés Aptitudes Intérêts Personnalité Expérience, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

16 Objectifs du recrutement
Attirer des candidats de qualité Réduire le roulement Se conformer aux exigences légales (par exemple, à l’équité en emploi) Se constituer un réservoir de personnel qualifié pour éviter les pénuries © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

17 Recrutement interne Trouver les compétences dans l’entreprise Atouts
Réduire les coûts Renforcer la culture existante Motiver les employés Gérer les carrières Employeur connaît mieux les candidats Candidats connaissent mieux l’organisation Limites Conservatisme, pas de sang neuf Risque de jeux politiques Nombre et qualité des candidats limités © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

18 Recrutement externe Lorsque le candidat idéal ne se trouve pas dans l’organisation Atouts Changer la culture Générer de nouvelles idées Amener du sang neuf Limites Candidats connaissent moins l’organisation Accueil exige plus de soin Se méfier: pas toujours plus rose lorsque quelqu’un vient d’ailleurs! © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

19 Recrutement interne ou recrutement externe?
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20 Méthodes de recrutement
Interne Affichage Inventaire des RH Tableaux de remplacement Nominations Externe Annonces dans les médias Événements spéciaux Établissements de formation Internet Candidatures spontanées Agences de placement © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

21 Méthode de recrutement: critères de choix
Nature du poste à combler Politique de recrutement de l’entreprise Conditions du marché de l’emploi Contraintes de temps et d’argent Succès passés avec les méthodes utilisées Qualité et quantité des candidats (ratio de sélection), coûts, temps, rendement des candidats, roulement des candidats © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

22 Description réaliste des emplois: ses atouts
Les candidats Ont plus de chances d’être satisfaits et engagés envers l’organisation: moins d’écart entre les attentes des candidats et la nature du travail Dont les besoins et les aptitudes sont moins adaptés à la réalité du poste sont incités à retirer leur candidature; moins de roulement, d’efforts d’embauche et de formation perdus Ont plus de chances de mieux s’adapter aux contraintes du poste © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

23 Recrutement international
Avec la mondialisation, des entreprises ont des filiales à l’étranger Trois options de recrutement pour une filiale à l’étranger Des personnes du pays d’origine Des personnes du pays d’accueil Des personnes de pays tiers © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

24 Recrutement de personnel dans le pays d’origine
Avantages Contrôle et coordination organisationnels maintenus et facilités Développement du personnel par l’expérience internationale Compétences techniques et de gestion des expatriés Inconvénients Moins de promotion pour le personnel du pays d’accueil Adaptation au pays d’accueil risque d’être longue Style de management pas toujours adapté Coûts élevés de l’expatriation © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

25 Recrutement de personnel dans le pays d’accueil
Avantages Diminution des coûts d’embauche (pas de permis de travail) Diminution du roulement; amélioration de la continuité du management Embauche parfois dictée par le gouvernement Possibilités de carrière = source de motivation Inconvénients Problèmes de contrôle et de coordination des activités Moins de possibilités de carrière et d’expérience internationale pour le personnel du pays d’origine Encourage une fédération d’unités nationales (pas des unités globales) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

26 Recrutement de personnel dans des pays tiers
Avantages Rémunération moins élevée que celle des expatriés Meilleure connaissance du pays d’accueil que les expatriés Inconvénients Animosités nationales possibles L’embauche peut être limitée ou interdite par le gouvernement du pays d’accueil Ce personnel peut être réticent à rentrer au pays après l’affectation © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

27 Comment procéder à une sélection efficace?
Analyse des critères de réussite professionnelle Détermination des prédicteurs de réussite (ou critères de sélection) Choix des instruments de sélection ou des outils de collecte des données sur les candidats © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

28 Critères de réussite professionnelle
Ces critères distinguent un rendement élevé d’un rendement en deçà des attentes Résultats: quantité, qualité, coûts, volume de ventes, service, rapidité, etc. Comportements: absentéisme, accueil, respect de la SST, etc. Ces critères permettront d’évaluer le rendement du candidat dans le futur © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

29 Prédicteurs de réussite professionnelle
Ce qui permet de prédire que la personne réussira relativement aux critères de réussite professionnelle (c’est-à-dire qu’elle aura un rendement au moins satisfaisant dans le poste) Exemple: Si un critère de réussite professionnelle est le montant des ventes, des prédicteurs peuvent être la persuasion, l’expérience dans la vente, le succès antérieur, la connaissance du produit, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

30 Instruments de sélection
Formulaire de demande d’emploi Curriculum vitæ Références Entrevue Tests Connaissances Aptitudes Personnalité Situationnels © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

31 Qualités des outils de sélection: validité et pertinence
Validité = L’ampleur du lien entre le prédicteur mesuré par l’instrument et le critère de réussite professionnelle. L’outil de sélection mesure-t-il bien ce qu’il est censé mesurer? Validité du contenu ou pertinence: représentativité de ce qui est mesuré par rapport à la nature du travail à faire Validité concomitante: relation entre ce que l’instrument de sélection mesure et un critère de réussite professionnelle pendant une même période Validité conceptuelle: relations entre ce que l’instrument mesure et d’autres indicateurs de ce concept Validité prédictive: comparaison entre le résultat d’évaluation avec un instrument de sélection et le résultat ultérieur à un critère de réussite professionnelle (rendement dans le poste) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

32 Qualités des outils de sélection: fidélité
Fidélité: Constance ou stabilité des résultats d’un instrument de sélection Un instrument valide est nécessairement fidèle, mais un instrument fidèle n’est pas nécessairement valide Comment vérifier la fidélité? Mesurer les mêmes sujets à des moments différents et analyser la stabilité des résultats Comparer les opinions des membres du comité de sélection Analyser la cohérence interne de ce qui est mesuré, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

33 Qualités des outils de sélection: utilité
Utilité: Correspond au rapport «coûts-bénéfices», soit la plus-value de l’utilisation d’un instrument de sélection par rapport au coût de son utilisation et à l’amélioration des décisions prises © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

34 Relations entre critères de réussite, prédicteurs et instruments de sélection
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35 Le C.V. comme outil de sélection
Surtout utilisé pour les professionnels/cadres Informations sur le parcours du candidat Formation Expériences professionnelles Activités parascolaires Centres d’intérêt Aspirations Objectifs «Carte de visite»: susciter une bonne première impression © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

36 Les références comme outil de sélection
Permettent De déceler les forces et les faiblesses du candidat De s’assurer de l’expertise du candidat, de son expérience, de ses réalisations, car 1 candidat sur 3 falsifie son C.V. Limites Les gens référés donnent rarement des renseignements négatifs sur le candidat La Loi sur la protection des renseignements personnels impose des limites au regard de ce qu’un employeur peut divulguer sur un ancien employé Nécessité du consentement libre et éclairé du candidat à des fins précises © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

37 L’entrevue de sélection: conditions d’efficacité
Structurer l’entrevue: questions préétablies et grille d’évaluation Poser des questions comportementales et de mise en situation S’assurer de la pertinence des questions Prendre des notes pendant l’entrevue Permettre au candidat de poser des questions Former les membres du comité de sélection, s’il y a lieu (deux à cinq intervieweurs) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

38 Les tests de sélection: atouts et types
Économiques en termes d’argent et de temps Permettent de comparer les candidats Types de tests Tests d’aptitudes Aptitudes intellectuelles (QI), mécaniques, administratives et physiques Tests de personnalité Par exemple, Big five ou le MMPI: névrose, extraversion, ouverture, amabilité, sens des responsabilités Tests situationnels ou mise en situation Jeu de rôles, corbeille d’entrée, étude de cas, recours à des comédiens, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

39 Les tests de sélection: atouts et types (suite)
Types de tests (suite) Tests d’intérêts ou de motivation Analyse graphologique ou de l’écriture Tests d’honnêteté ou de loyauté Examens médicaux (par exemple, test sanguin, test pour le dos, radiographie des poumons, acuité visuelle, endurance) et génétiques Tests de dépistage de drogues ou du VIH © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

40 Accueil des recrues Vise à faciliter l’adaptation
Donner le manuel d’employé Informer sur les activités, la structure et les réseaux Présenter le personnel, les collègues Communiquer les attentes du supérieur immédiat Communiquer les politiques (par exmple, SST, convention collective) © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

41 Programme d’orientation
Présentations faites par des PRH Documents sur l’entreprise Visites guidées Conditions de succès Soutien des supérieurs immédiats Transmission graduelle de l’information © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

42 Socialisation des recrues
Processus d’adhésion aux normes et aux valeurs de l’organisation L’orientation = un mécanisme du processus de socialisation Prépare la recrue à bien réagir aux événements qui surviendront dans ses premiers mois de travail Aider à accepter la réalité du milieu de travail, à composer avec la résistance au changement, à traiter avec son supérieur et ses collègues, etc. © gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.

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