Texte 4 U N ACCOMPAGNEMENT PSYCHOSOCIOLOGIQUE DANS UNE CRÈCHE EN DIFFICULTÉ (Philippe Chevetzoff)

Présentation au sujet: "Texte 4 U N ACCOMPAGNEMENT PSYCHOSOCIOLOGIQUE DANS UNE CRÈCHE EN DIFFICULTÉ (Philippe Chevetzoff)"— Transcription de la présentation:

1 Texte 4 U N ACCOMPAGNEMENT PSYCHOSOCIOLOGIQUE DANS UNE CRÈCHE EN DIFFICULTÉ (Philippe Chevetzoff)

2 Introduction Crèche: enfants entre 2 mois et 3 ans. Les différents types de crèches:  Les crèches collectives = gérées par les collectivités territoriales ou gestionnaire privé, sous contrôle PMI, 60 enfants max., personnels qualifiés ( auxiliaires puéricultrices, éducateurs de jeunes enfants, etc.).  Les crèches familiales = gérées par les collectivités territoriales ou gestionnaire privé, sous contrôle PMI, max. 4 enfants au domicile assistante maternelle agrée, 1 à 2 rencontres / semaine dans les locaux de la crèche.  Les crèches parentales = gérées par les parents sous contrôle PMI, 25 enfants max., parents ou personnels qualifiés.  Les crèches d’entreprises ou inter-entreprises = locaux même ou proximité, 60 enfants max., personnels qualifiés.

3 Le personnel qualifié: les métiers.  Auxiliaire de puériculture: DEAP (diplôme d’état d’auxiliaire de puériculture), accessible CAP et plus.  Eventuellement titulaire CAP petite enfance…  Educateur de jeunes enfants: DEEJE, 3 ans après bac.  Infirmier en puériculture: DE puéricultrice après obtention DE infirmier (Bac +4)  Ponctuellement: médecin, psychologue…

4 Le fonctionnement de la crèche est influencée par celui de l’hôpital: fonctionnement par procédures et consignes. Depuis quelques années: projet écrit formalisé (éducatif) Concernant l’étude:  Crèche collective départementale: encadrée par la PMI (agreement, évaluation) et la direction de la petite enfance (recrutement du personnel).  Origine de la demande: direction du service départementale qui gère les crèches.

5 Composition de la crèche:  3 sections (3 mois à 3 ans), bébés, moyens et grands.  Le personnel: une trentaine de personnes dont une vingtaine auprès d’enfants.  Composé d’auxiliaires de puériculture et de 2 éducatrices  Quelques heures par semaine: médecin + psychologue  Encadrer par une directrice et son adjointe. Au départ, coaching pour la directrice en difficulté.

6 1 er rencontre avec son adjointe, médecin de la PMI, responsable au niveau du département   Exprime abattement et souffrance…  … mais à une expérience réussie en tant que puéricultrice et manager.  Concernant l’équipe, 1 er constats: indifférenciation auxiliaire – éducatrice, deuil non fait de l’ancienne directrice. 2 e rencontre directrice + adjointe   Impression de « navire à la dérive », livré aux phénomènes de groupe.

7  Conséquences: incitation à la « loyauté », pas de projet fédérateur, taux d’arrêts nocif pour l’organisation du travail.  Les problèmes sont analysés comme relevant des personnalités en présence.  Au final: « débordements » des enfants, possibilité de survenue de maltraitance. Proposition d’accompagnement au projet pendant un an. Le dispositif mis en place   1 er phase d’échange: équipes mélangées (sections, métiers), 3*2h.

8  2 e phase: dispositif plus complexe   2 groupes de travail sur le projet, 1 fois par mois (10 séances).  Des groupes par fonction (4 fois).  Un groupe de référents volontaires.  3 plénières de mise en commun.  Pour la directrice, travail extérieur avec un psychosociologue.

9  Le déroulement   1 er plénière calme mais groupes d’échange se polarise contre la directrice (incompétente, versatile) alors qu’ancienne vue comme parfaite. Problème de personnalisation des problèmes qui bloque l’élaboration.  2 nd rencontre: les intervenants sont sommés de prendre partie  refus  déception des salariés. Doute des chercheurs: impossibilité des mettre les groupes au travail?  Pourquoi  haine devenue structurante. Quelle entrée?  les pratiques professionnelles…

10  Conséquence = au départ, démobilisation  seuls les plus motivés participent, discussions pointues sur un thème à chaque fois.  Puis rumeur sur l’intérêt des groupes  hausse de la participation  baisse des arrêts maladie…  Amélioration image de la directrice. Elle-même fait le point sur ses difficultés  injonctions paradoxales + solitude.  De plus, problème de légitimité et influence des syndicats.  2 nd plénière: moment de basculement. Présentation des projets  tour de la directrice  regards de connivence et ricanements.

11  Décrispation du conflit qui permet  permet d’aborder le rôle de l’ancienne directrice et de son fonctionnement.  Gestion à l’affect  en conséquence Mme K perçut comme froide… Maman suffisamment bonne vs mauvaise mère... Directrice investie comme mauvais objet  n’est pas contenante, pas plus que le groupe.  La fixation sur la directrice s’atténuant, d’autres éléments conflictuels apparaissent: Différence de rapport au travail anciennes – nouvelles. Intervention des chercheurs  thème du manque de respect  changement de tonalité de la discussion…

12 Les éducatrices de jeunes enfants  ancienne auxiliaire  pas de mutation de leur identité professionnelle  attente contradictoire et demande d’indifférenciation.  Image de « parvenues », mieux payées, etc… Jalousie?  Parallèle fait par les auteurs avec les soins de maternage qui mobilisent les affects les plus archaïques.  Le fonctionnement par élaboration peut permettre de vaincre cette difficulté. Prendront-elles ce risque?  3 e plénière = mise en commun des projets et parole plus fluide Problème dans les rôles et attribution du personnel technique  difficulté de positionnement.

13 Pas d’accompagnement des directrices, pas d’espace d’analyse de pratiques de direction. Bonnes pratiques conservées.