(c) Prof. Merlier Gestion de projet #support v1718 hiver.

(c) Prof. Merlier Gestion de projet #support v1718 hiver

Les points traités Gp00 – Start
heg genève - fbase 24/09/2017 Les points traités Gp00 – Start Gp01 - Les fondements de la gestion de projet Gp02 - La charte de projet Gp03 – Finalité et contexte du projet, risques Gp04 – Fondements et cycle de planification Gp05 – Structuration de projet Gp06 – Estimation RH, divers Gp07 – Ordonnancement de projet (Gantt, master plan) Gp08 – organisation de projet, RACI Gp09 – Budget de projet - Gp option – Pitch elevator (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

1 les fondements de la gestion de projet
heg genève - fbase 24/09/2017 1 les fondements de la gestion de projet Définition d’un projet Distinction entre management de projet et gestion de projet Avantages et résultats de la gestion de projet Différents typologies et contextes Domaines de la gestion de projet Cinq niveaux de maturité Compétences du chef de projet (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 IL EST IMPORTANT DE SAVOIR CE QUE LE MOT «PROJET» VEUT DIRE ! D’ACCORD, MAIS À QUOI CELA SERT-IL POUR UNE ENTREPRISE DE POSER ET D’UTILISER CETTE DÉFINITION ? Q1 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Définition d’un projet
heg genève - fbase 24/09/2017 Définition d’un projet Un projet est une entreprise temporaire qui a pour objectif de créer quelque chose d'innovant. Dans un contexte professionnel, il s'agit de la réalisation d'un nouveau produit ou d’un nouveau service. En principe un projet n'est pas une simple idée jetée en l'air, mais suppose d'être décrit et planifié. Un projet remplit toujours les conditions suivantes: Il génère un résultat unique (produit ou service). Il est limité dans le temps: les dates de début de fin sont définies. Il est développé pas à pas, c'est-à-dire que sa définition est de plus en plus détaillée (du concept global au concept détaillé). Il possède un mandant (commanditaire) qui fixe les objectifs du projet en fonction des exigences des parties prenantes. Il répond à des objectifs de contenu, de délai et de budget. Il est géré par un chef de projet. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 Il faut faire la distinction entre management de projet et gestion de projet ! En quoi cette distinction est-elle utile dans une entreprise ? Q2 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Management de projet et gestion de projet
heg genève - fbase 24/09/2017 Management de projet et gestion de projet On appelle " gestion de projet " l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa " fabrication ". Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectif d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité et de rentabilité. Le terme " management de projet " intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajoute une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la direction (il intègre donc la Direction de Projet). (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Management de projet et gestion de projet Management
pilotage Couche stratégique Couche organisationnelle Objectif du slide: Montrer les acteurs et communiquez la mise en place de cette organisation : Résultats : Groupe d’évaluateurs et de référents nommés Coord CMMI et Epg leader nommés Aide pour Commentaires : EPG : Engineering Process Group Il est le vecteur du changement. Le groupe est constitué des évaluateurs et des référents Il procède à la mise en place du modèle CMMI selon la discipline inculquée lors de la formation. Il est constitué d’acteurs qui sont respectés par leurs pairs et par la direction Il identifie les secteurs exigeant l’amélioration et émet des recommandations au comité de sous projet via le responsable Il élabore et met en œuvre le plan tactique Il rend compte de l’avancement au responsable Il définit les objectifs et la composition des groupes de travail (GT) lorsque le besoin de définir / partager / réutiliser / étendre des pratiques existantes est identifié Il définit et fournit la formation nécessaire sur les processus nouveaux ou améliorés Il fournit le support au déploiement GT : Groupe de travail Il est typiquement mené par un membre de l’EPG Les membres hors EPG contribuent par la collecte et la réflexion initiales, et par la revue des livrables. Il reçoit de l’EPG une fiche de cadrage des travaux affectés, avec une liste de livrables et un calendrier ; le GT existe pendant le temps strictement nécessaire à la réalisation des travaux affectés Les résultats du GT sont revus par l’EPG, puis approuvés par le comité de sous projet via le responsable Référent Le référent est un chef de chantier dont le contenu est relevant d’un secteur CMMI de niveau 2. Il est le "process owner" d'un P.A. au sein du pilote. Il est l'expert qui aura la charge de transmettre cette bonne pratique au-delà du pilote, pour tout le DEV. A ce titre il est membre de l'équipe EPG. Il propose à l’EPG les experts qui composent le chantier CMMI. Il a la responsabilité de faire vivre et évoluer son PA dans un plan d’amélioration continu en relation avec l’EPG. Il devient à terme le référent du PA produit. Coordinateur CMMI Il est l'homme "charnière" du dispositif CMMI, il est le garant de la bonne application des pratiques CMMI dans le projet. Il organise la mise en place méthodologique des pratiques CMMI au travers des chantiers INDUS. Il doit différencier la partie documentation du projet pilote CMMI des standards de gestion documentaire CTI. Responsable des activités transverses, il organise : •La documentation, •La gestion du dictionnaire en respectant et enrichissant le glossaire CTI •L‘organisation du nommage (normes, plan de classement, calendrier de conservation. •Les processus de livraison et d‘approbation (cycle de vie documentaire). •La mise en place de l‘intranet de référence. Il vérifie et valide le périmètre de niveau 2 et notamment les pratiques retenues en vue d‘acquérir l‘équivalent d‘un niveau 2 de CMMI. Il valide la conformité des résultats au regard de CMMI Tenu par un acteur externe au CTI en début de projet, ce rôle doit être transféré en compétences vers un acteur interne. L’objectif est une prise en charge interne au plus tôt pendant le projet. Couche opérationnelle Gestion (c) Prof. Merlier

Source : http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article55
heg genève - fbase 24/09/2017 Les échecs de projet Depuis la publication du 1er Chaos Report par le Standish Group en 1994, ces rapports fournissent chaque année une vision du taux de réussite des projets. Le tableau suivant donne les éléments depuis 1994 jusqu’à la dernière publication du Standish Group, le Chaos Manifesto 2011 (portant sur l’année 2010). Source : (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Les apports de la gestion de projet
heg genève - fbase 24/09/2017 Les apports de la gestion de projet Selon l’étude du Center for Business Practices (CBP) Pennsylvanie (juin 2003) 97% des professionnels en GP est perçu comme une valeur ajoutée Retour sur investissement de 28% Amélioration des paramètres mesurés (enquête) Estimation des échéanciers (+ 39%) Satisfaction de la clientèle (+ 38%) Atteinte des buts stratégiques (+ 37%) Utilisation des ressources (+ 26%) Réduction du temps de mise en marché (22%) (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Alors pourquoi la gestion de projet ?
heg genève - fbase 24/09/2017 Alors pourquoi la gestion de projet ? Vision globale Axée sur les résultats et imputabilité Gestion proactive des risques et enjeux Rapidité dans la résolution des problèmes et les décisions Créativité et motivation Sentiment d’appartenance Autonomie et flexibilité (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 Management & gestion de projet ne sont pas uniformes dans tous les environnements ! Quels sont les typologies et contextes possibles ? À quoi cela sert-il d’en parler ? Q4 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Gestion et management de projet : contexte ?
heg genève - fbase 24/09/2017 Gestion et management de projet : contexte ? Importance des projets dans votre contexte et caractéristiques Industrie automobile Projets multiples dans l’entreprise Start-up entreprise Consortium, entreprise réseau projets (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

* PMI = Project Management Institute
heg genève - fbase 24/09/2017 La gestion de projet (sens commun) traite de plusieurs domaines selon le PMI* ! Quels sont selon vous ces domaines ? Quels sont les contenus de la gestion de projet en tant que discipline enseignée et pratiquée ? Q5 * PMI = Project Management Institute (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

9 domaines GP (source PMI)
heg genève - fbase 24/09/2017 Concept Development Bid Management Project Identification Scope Planning Scope Definition Scope Verification Scope Change Control Activity Definition Activity Sequencing Duration Estimation Schedule Development Schedule Control Resource Planning Cost Estimating Cost Budgeting Cost Control Quality Planning Quality Assurance Quality Control Organisational Planning Staff Acquisition Team Development Communication Planning Information Distribution Performance Reporting Administrative Closure Risk Identification Risk Quantification Procurement Planning Solicitation Planning Solicitation Contract Administration Overall Change Control Project Plan Execution Project Plan Development Risk Response Development Staff Acquisition Risk Response Control Scope Verification control Contract Close-out Controlling Initiating Planning Executing Closing 9 domaines GP (source PMI) (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 La gestion de projet s’exerce à des degrés divers de maturité ! Que signifie «maturité» en gestion de projet et comment la mesurer ? Q6 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Les 5 niveaux de maturité
heg genève - fbase 24/09/2017 Les 5 niveaux de maturité Niveau 1 Initial Process Niveau 2 Structured Process & Standards Niveau 3 Organizational Standards & Institutionalized Process Niveau 4 Managed Process Mature PM Niveau 5 Optimizing Process Fully mature PM AdHoc MP pas de processus pas de standard pas de documentation-type … plusieurs processus existe, mais il n’existe toujours pas de standard documentation hétérogène soutien faible du management collecte d’information quantitative, mais très basique … Tous les processus sont en œuvre, fédérés par des standards La majorité des projets utilisent ces standards la documentation est formelle Le management s’implique dans le MP Chaque projet est évalué et piloté, mais de manière « light » … Le management de projet est considéré comme stratégique … Nous sommes au stade de la gestion des savoirs La gestion de projet est une culture … Source : PMI, Project Management Institute (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 Un chef de projet possède de nombreuses compétences ! Quels sont selon vous les compétences «normées» d’un chef de projet ? Q7 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Témoignage de la vie du chef-fe de projet
heg genève - fbase 24/09/2017 Témoignage de la vie du chef-fe de projet Talents ? Témoignage 1 Témoignage 2 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Compétences du chef de projet
heg genève - fbase 24/09/2017 Compétences du chef de projet Un " chef de projet " est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que "responsable de projet" soit utilisé de façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont parfois également employés. (r)Evolution ? Le changement est une exception ! Le changement est la règle ! (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

La certification du chef de projet
heg genève - fbase 24/09/2017 La certification du chef de projet PMI supports over 125,000 members in 140 countries worldwide IPMA comprise over 30 national associations representig approximately 20’000 members principaly in Europe (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Le chef de projet dans son action …
heg genève - fbase 24/09/2017 Le chef de projet dans son action … Le CP au début Le démarrage L’analyse des besoins Le CP pendant le projet Les contraintes Le résultat (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

2 La charte de projet Les sources d’échec
heg genève - fbase 24/09/2017 2 La charte de projet Les sources d’échec Le plan de projet évolutif et son contenu (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Etude Raleigh et Northon
heg genève - fbase 24/09/2017 Etude Raleigh et Northon Les erreurs, le plus souvent commises dans la phase ascendante du projet coûte de plus en plus cher dès la phase de réalisation du projet et jusqu’à sa fin. % des erreurs Coût de correction des erreurs Initier Planifier Réaliser Clôturer Cycle de vie d’un projet (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Ce que les gens détestent !
heg genève - fbase 24/09/2017 Ce que les gens détestent ! Un but et des objectifs ambigus Des attentes trop élevées Les résultats non atteints Un manque de coopération et de respect Un manque de structures et procédures Trop de contrôle Prendre la relève à pied levé Mauvaise gestion des risques (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Ce que les gens adorent! Un but et des objectifs clairs
heg genève - fbase 24/09/2017 Ce que les gens adorent! Un but et des objectifs clairs Un sentiment d’appartenance Un défi valorisant De l’autonomie De la coopération et de l ’encouragement Des rôles et responsabilités bien définis Une communication efficace De la participation aux décisions Avoir du plaisir à atteindre les résultats (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Ce qui est source d’échec
heg genève - fbase 24/09/2017 Ce qui est source d’échec Base du projet peu saine Capacité d'adaptation insuffisante Connaissances professionnelles Définition du projet peu claire Description imprécise des tâches Manque de soutien Mauvais choix du chef de projet Mauvais usage des techniques de planification Négligences des aspects humains Planification et contrôle insuffisants Raisons techniques 2 6 11 1 3 7 9 8 4 5 10 Classement top 10 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Etude de cas rapide : Vert- igino !
Gestion de projet 24/09/2017 Etude de cas rapide : Vert- igino ! Suite à de nombreuses frictions constatées dans votre collectif de travail, vous décidez d’organiser une journée au vert pour : 3 équipes sous votre responsabilité Composées de chacune 10 personnes Réparties sur 3 sites Réfléchissez, pensez et concevez ce projet à l’aide de la méthode plan de projet. Présentez le projet à votre direction ! (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Accompagnateur méthodologique
heg genève - Bachelor 24/09/2017 Plan de projet évolutif Accompagnateur méthodologique Stratégie Contexte Solution Planification Organisation Budget      Problème Objectifs Démarche projet Activités (WBS) Mode projet Sources financement  task force matricielle etc. partenaires budget nature complexité structuration localisation économiques technologiques sociaux make or buy externalisation nbre étapes (cycle) Gestion changement     Contraintes  Structure de coûts financières technologiques méthodologiques délai organisationnelles   Enjeux Ebauche solution Estimation Diagramme fonction      pourquoi le résoudre urgence/importance lien stratégique etc. définition caractéristiques avantages etc.   lot  D P R P R E   Rentabilité projet Risques de projet   retour qualitatif R.O.I T.R.I V.A.N etc. Vision Variantes Ordonnancement Rôles & responsabilités état actuel et futur swot analysis résultats attendus mandant comité pilotage expert chef de projet équipier etc.    Maximale  Mimimale   Parties prenantes  livrables plan de communication   Critères décision Simulation + lissage Missions  coût pérénité mise en œuvre respect contraintes QQOQCP qui : quoi : où : quand : combien : pourquoi Frontières  sera – sera pas géographique fonctionnelle mensuel (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

3 Les finalités et le contexte du projet
heg genève - fbase 24/09/2017 3 Les finalités et le contexte du projet La justification d’un projet Les objectifs SMART Les contraintes et les risques de projet Les risques de projet La gestion des parties prenantes Le périmètre du projet (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 IL EST IMPORTANT DE JUSTIFIER LE PROJET EN SOI! QUELS SONT LES ELEMENTS A METTRE EN AVANCE FACILITANT LA JUSTIFICATION DU PROJET? Q1 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Accompagnateur méthodologique
heg genève - Bachelor 24/09/2017 Pour vous situer Plan de projet évolutif Accompagnateur méthodologique Stratégie Contexte Solution Planification Organisation Budget      Problème Objectifs Démarche projet Activités (WBS) Mode projet Sources financement  task force matricielle etc. partenaires budget nature complexité structuration localisation économiques technologiques sociaux make or buy externalisation nbre étapes (cycle) Gestion changement     Contraintes  Structure de coûts financières technologiques méthodologiques délai organisationnelles   Enjeux Ebauche solution Estimation Diagramme fonction      pourquoi le résoudre urgence/importance lien stratégique etc. définition caractéristiques avantages etc.   lot  D P R P R E   Rentabilité projet Risques de projet   retour qualitatif R.O.I T.R.I V.A.N etc. Vision Variantes Ordonnancement Rôles & responsabilités état actuel et futur swot analysis résultats attendus mandant comité pilotage expert chef de projet équipier etc.    Maximale  Mimimale   Parties prenantes  livrables plan de communication   Critères décision Simulation + lissage Missions  coût pérénité mise en œuvre respect contraintes QQOQCP qui : quoi : où : quand : combien : pourquoi Frontières  sera – sera pas géographique fonctionnelle mensuel (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Objectif SMART Source : (c) Prof. Merlier heg genève - fbase
24/09/2017 Objectif SMART Source : (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 IL FAUT TENIR COMPTE DES CONTRAINTES DE PROJET, À NE PAS CONFONDRE AVEC LES RISQUES (qui peuvent en découler) ! C’EST QUOI UNE CONTRAINTE DE PROJET ? D’OÙ VIENT-ELLE ? Q3 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Contraintes de projet (le triangle)
heg genève - fbase 24/09/2017 Contraintes de projet (le triangle) Source : (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Niveau des contraintes ?
heg genève - fbase 24/09/2017 Niveau des contraintes ? Qualité : Il s’agit du soin qui est apporté à la réalisation fonctionnelle et technique du projet. Un projet de médiocre qualité remplira les besoins immédiats du client, en s’autorisant un certain nombre de raccourcis. Un projet de bonne qualité aura été spécifié pour couvrir certains besoins futurs identifiables, et offrira une ergonomie adaptée, des performances homogènes, une évolutivité étudiée, une documentation complète. Coût : Un client est prêt à dépenser une certaine somme pour un projet donné. La valeur du projet peut éventuellement s’adapter à un certain nombre de critères, mais il y a forcément un seuil au-delà duquel il est impossible de le rentabiliser. La notion de coût englobe aussi bien les frais d’étude, que les frais d’exploitation. Délai : Savoir combien de temps doit durer la réalisation d’un projet n’est pas aisé, même si cela fait partie du travail d’un ingénieur. Certains projets ne sont pas urgents, ni même importants, mais ils comportent forcément une deadline à partir de laquelle ils deviennent caducs. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Les risques Source google (c) Prof. Merlier heg genève - fbase
24/09/2017 Les risques Source google (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Les risques dans un projet
Gestion de projet 24/09/2017 Les risques dans un projet Environnement économique complexe, incertain et fluctuant qui perturbe les scénarios stratégiques et nécessite des ajustements importants et couteux ; Complexité des projets ; Obligation de maîtriser les coûts, délais et spécifications (contraintes) ; Nécessité de réaliser des projets en partenariat ou coopération. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 LA GESTION DES RISQUES ACCOMPAGNE TOUT LE PROCESSUS DU PROJET ! D’APRÈS VOUS, DANS UN CYCLE DE PROJET, QUEL EST LE MOMENT LE PLUS CRITIQUE ? Q5 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Position dans un cycle de vie de projet
Gestion de projet 24/09/2017 Position dans un cycle de vie de projet Management des risques du projet Sources : Norme ISO 14062, projet de norme ISO 14006, Ademe, W. DAOUD thèse 2009 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Définition du risque (1/2)
Gestion de projet 24/09/2017 Définition du risque (1/2) Possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions Dates ; Coûts ; Objectifs ; Niveau de qualité. Tout événement ou ensemble de circonstances incertains, dont l’occurrence aurait des conséquences négatives, directes ou indirectes, sur l’atteinte des objectifs d’un projet. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Définition du risque (2/2)
Gestion de projet 24/09/2017 Définition du risque (2/2) EVENEMENT CONSEQUENCES PHASE ACTIVE DU PROJET Risque = événement (à une date donnée) + conséquences (à une date donnée) (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Risque Problème Risque et problème Evénement incertain ;
Gestion de projet 24/09/2017 Risque et problème Risque Evénement incertain ; Conséquences négatives sur le projet ; Demande une action. Problème Situation ou événement; (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Cycle de gestion des risques de projet
Gestion de projet 24/09/2017 Cycle de gestion des risques de projet IDENTIFICATION Mise en évidence des risques par l’ensemble des acteurs du projet SUIVI EVALUATION Capitalisation Reporting et suivi Estimation de la probabilité, de l’impact / de la gravité MITIGATION Réduction de l’impact ou de la probabilité (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

CAUSE, RISQUE, CONSEQUENCE
Gestion de projet 24/09/2017 CAUSE, RISQUE, CONSEQUENCE Source : inspiré de Bergmann,1997 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Un risque a un impact sur :
Gestion de projet 24/09/2017 Impact du risque Un risque a un impact sur : Qualité & exigences Coût Délai Autres types d’impacts Dégradation de l’image de marque Perte de parts de marché Perte d’exploitation Conséquences d’accidents (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Q7 UN RISQUE DOIT ÊTRE EVALUÉ ET SUIVI. COMMENT MESURER UN RISQUE?
heg genève - fbase 24/09/2017 Q7 UN RISQUE DOIT ÊTRE EVALUÉ ET SUIVI. COMMENT MESURER UN RISQUE? (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Eléments d’évaluation …et subjectivité de l’évaluation !
Gestion de projet 24/09/2017 Eléments d’évaluation …et subjectivité de l’évaluation ! risque probabilité impact valeur mitigation contrat 0.7 5 3.5 transférer client 0.5 4 2 gérer moyens humains 0.4 4 1.6 réduire …et autres critères d’évaluation ! (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Heat map, autre moyen de présentation
heg genève - fbase 24/09/2017 Heat map, autre moyen de présentation (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Gestion de projet 24/09/2017 Axes de recherche Éliminer : choix techniques et organisationnels, stratégies alternatives Transférer : clauses vis-à-vis des sous-traitants et fournisseurs Assurer : mise en place de polices d’assurance Réduire : définition d’un processus de projet, renforcement des contrôles, lancement d’études complémentaires Plans de secours : définition de solutions déclenchées en cas d’apparition du risque Gérer : mise en place de provisions et contrôle de leur utilisation, financement des actions de maîtrise et contrôle de la bonne application (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

En résumé, avant d’aborder le suivi des risques
Gestion de projet 24/09/2017 En résumé, avant d’aborder le suivi des risques Pourquoi peut-il se produire ? - causes - responsabilité interne ou externe Où et quand peut-il se produire ? - où tâches, produits - quand période - état latent, apparu, disparu RISQUE Est-ce un risque important ? - impact coût, délai, objectif - probabilité - criticité Comment le maîtriser ? - responsabilité interne ou externe - actions préventives - actions correctives - pilote des actions (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Réunion de suivi de l’état des risques :
Gestion de projet 24/09/2017 Le suivi des risques Réunion de suivi de l’état des risques : Risques apparus, disparus Réactualisation des risques latents réduction augmentation stagnation Suivi des actions de maîtrise (solutions mises en œuvre, résultats obtenus) Annexe : tableau risque Annexe : fiche risque (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Le management des risques pour soutenir ... Risques ? En résumé …
Gestion de projet 24/09/2017 Risques ? En résumé … Visibilité du projet Prise en compte du contexte Répartition des responsabilités Reporting et communication Respect du planning Processus qualité Valorisation des parties prenantes Relations sous-traitants Traitement des problèmes Décisions Le management des risques pour soutenir ... (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 IL NE FAUT PAS OUBLIER LES PARTIES PRENANTES ! A QUOI CELA SERT-IL D’IDENTIFIER ET GERER LES PARTIES PRENANTES DU PROJET ? Q10 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Gérer les parties prenantes du projet
heg genève - fbase 24/09/2017 Gérer les parties prenantes du projet (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Le partage des enjeux (c) Prof. Merlier heg genève - fbase 24/09/2017
(c) 2017 Prof. HES Merlier

Les frontières du projet
heg genève - fbase 24/09/2017 Les frontières du projet Source : (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Illustration d’un périmètre de projet
heg genève - fbase 24/09/2017 Illustration d’un périmètre de projet Périmètre et étapes du développement du projet Mercure Le projet Mercure va, dans un premier temps, couvrir les échanges de DMST depuis les BRIO vers les EMS (ceci est actuellement en phase de tests productifs dans 2 BRIO et 5 EMS). Dans un second temps, les unités hospitalières disposant du nouveau dossier patient hospitalier institutionnel informatisé (projet DOPHIN des hôpitaux) pourront progressivement envoyer des DMST aux BRIO de manière électronique. Source : (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

4 La planification en soi
heg genève - fbase 24/09/2017 4 La planification en soi Fondements de la planification de projet Phases du cycle de vie et niveau d’activité Modèles de planification adaptés à chaque typologie de projet Modèles inspirés des théories Planification selon un protocole précis (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

                                
heg genève - Bachelor 24/09/2017 Plan de projet évolutif Pour vous situer Stratégie Contexte Solution Planification Organisation Budget      Problème Objectifs Démarche projet Activités (WBS) Mode projet Sources financement  task force matricielle etc. partenaires budget nature complexité structuration localisation économiques technologiques sociaux make or buy externalisation nbre étapes (cycle) Gestion changement     Contraintes  Structure de coûts financières technologiques méthodologiques délai organisationnelles   Enjeux Ebauche solution Estimation Diagramme fonction      pourquoi le résoudre urgence/importance lien stratégique etc. définition caractéristiques avantages etc.   lot  D P R P R E   Rentabilité projet Risques de projet   retour qualitatif R.O.I T.R.I V.A.N etc. Vision Variantes Ordonnancement Rôles & responsabilités état actuel et futur swot analysis résultats attendus mandant comité pilotage expert chef de projet équipier etc.    Maximale  Mimimale   Parties prenantes  livrables plan de communication   Critères décision Simulation + lissage Missions  coût pérénité mise en œuvre respect contraintes QQOQCP qui : quoi : où : quand : combien : pourquoi Frontières  sera – sera pas géographique fonctionnelle mensuel (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Pourquoi planifier (1/2)
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Pourquoi planifier (1/2) Exécuter sans planifier c’est mourir ! Les 5 p : [Pissed Poor Planning = Poor Performances] Planifier c’est prendre conscience de tous les éléments de doute, d’incertitude et de risque pour en prévenir les effets si jamais ils se manifestent. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Pourquoi planifier (2/2)
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Pourquoi planifier (2/2) La planification de projet permet : Une vision précise des activités à réaliser Une gestion structurée et organisée des actions à mener et à conduire La réservation, l’obtention et le déploiement des ressources adéquates aux tâches Une gestion rigoureuse du suivi d’avancement du projet Jalons, Budgets, délais, livrables, ressources humaines. Une communication adaptée avec les différents acteurs du projet Une gestion maîtrisée des changements (analyse des risques dus aux changements). Les questions clés pour évaluer les secteurs à risques: Avec qui je travaille? Populations; Niveaux professionnels; Horaires et rythme de travail; Moyens de communication. Qui est le mandant? Quelle est sa façon de manager? Comment il fonctionne? Quels sont ses niveaux d’exigences? Que me demande le projet? Mon niveau de compétences et le projet sont-ils en adéquation? Est-ce que je dispose des ressources nécessaires (moyens financiers, hommes ressources, temps)? (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Définition de «planification» de projet
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Définition de «planification» de projet La planification de projet consiste à décrire les activités relatives à chaque phase du projet permettant ainsi, d’estimer : Le coût La durée de réalisation du projet. La planification d'un projet est un outil incontournable pour le management de projet. Elle permet de : définir les travaux à réaliser, fixer des objectifs, coordonner les actions, maîtriser les moyens, diminuer les risques, suivre les actions en cours, rendre compte de l'état d'avancement du projet. La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet mais aussi de communication entre les différents acteurs d'un projet. Elle permet alors de maîtriser les interfaces du projet. Elle optimise ainsi les chances de réussite d'un projet en améliorant la productivité grâce à une meilleure maîtrise de la qualité. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Planification et responsabilité du chef de Projet
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Planification et responsabilité du chef de Projet Le chef de projet doit répondre aux 5 questions suivantes: Quoi: doit-on produire/délivrer ? (cahier des charges) Comment : le projet sera réalisé ? (Organigramme des Tâches OT/WBS) Quand : le projet sera réalisé ? (Planning) Combien : le projet coûtera ? (estimation de l’effort et budget) Qui : effectuera le travail ? (matrice des responsabilités) QCQCQ (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Cycle de vie à la mode PMI *
heg genève - fbase 24/09/2017 Cycle de vie à la mode PMI * * PMI = Project Management Institute (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Niveau d’activité par phase (PMI)
heg genève - fbase 24/09/2017 Niveau d’activité par phase (PMI) Initiating Planning Executing Controlling Closing (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 IL EST IMPORTANT DE DEFINIR LE MODELE A UTILISER SELON LA TYPOLOGIE DES PROJETS ! QUELS SONT LES MODELES DE PLANIFICATION A DISPOSITION ? (ECHANTILLON …) Q3 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 Le modèle en cascade Le modèle en cascade est hérité de l'industrie du BTP. Ce modèle repose sur les hypothèses suivantes : Les phases traditionnelles de développement sont effectuées simplement les unes après les autres. Le processus de développement utilisant un cycle en cascade exécute des phases qui ont pour caractéristiques : de produire des livrables définis au préalable ; de se terminer à une date précise ; de ne se terminer que lorsque les livrables sont jugés satisfaisants lors d'une étape de validation-vérification. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Le modèle itératif En quelques mots …
heg genève - fbase 24/09/2017 Le modèle itératif En quelques mots … Le développement itératif est une stratégie de remaniement (~rework) planifié dans lequel du temps est réservé pour réviser et améliorer certains aspects du système. Le processus de développement est appliqué plusieurs fois Incrémental : chaque itération augmente la quantité d’information C’est une amélioration du modèle en cascade (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Le modèle en V Avantages Cycle En V
heg genève - fbase 24/09/2017 Le modèle en V Avantages Cycle En V L'intérêt principal du cycle en V est qu'il nécessite une formalisation des fonctionnalités du produit et de ce qui sera fait sur le projet. Il permet ainsi de bien réfléchir et de se poser les bonnes questions au début du projet, autant du côté client que du côté du prestataire. De plus le cycle en V met en évidence la nécessité d'anticiper et de préparer dans les étapes descendantes les « attendus » des futures étapes montantes : ainsi les attendus des tests de validation sont définis lors des spécifications, les attendus des tests unitaires sont définis lors de la conception, etc. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Le modèle agile En quelques mots …
heg genève - fbase 24/09/2017 Le modèle agile En quelques mots … Les méthodes agiles sont des groupes de pratiques pouvant s'appliquer à divers types de projets, mais se limitant plutôt actuellement aux projets de développement en informatique (conception de logiciel). Les méthodes agiles se veulent plus pragmatiques que les méthodes traditionnelles. Elles impliquent au maximum le demandeur (client) et permettent une grande réactivité à ses demandes. Parmi les méthodes, on trouve en premier lieu la méthode RAD (développement rapide d'applications) (1991). La méthode agile désormais la plus utilisée est la méthode Scrum publiée en 2001 par Ken Schwaber et Mike Beedle. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

ILLUSTRATION (1/4) (c) Prof. Merlier heg genève - fbase 24/09/2017

ILLUSTRATION (4/4)Agile : Scrum
heg genève - fbase 24/09/2017 ILLUSTRATION (4/4)Agile : Scrum (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 LA PLANIFICATION S’ETABLIT SELON UN PROTOCOLE PRECIS ! QUELLES SONT LES RAISONS QUI NOUS INCITENT A BIEN RESPECTER CET ORDRE ? Q5 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Cycle de vie de planification de projet
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Cycle de vie de planification de projet Planning de référence objectifs 0) Identifier le contexte 1) Analyser la structure 2) Lister les activités 3) Analyser les temps 4) Ordonnancer 5) Fixer les besoins en ressources 6) Budgétiser CBS WBS (ot) Plan de charge actualiser changement estimation Gantt (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

La planification en six points (1)
HEG Genève - fbase 24/09/2017 La planification en six points (1) Point 0 > Planifier sur la base du contexte défini (voir charte de projet) … Point 1 > Analyse de la structure : élaborer le regroupement des activités par phases ou thèmes, création éventuelle de sous-projets. En sortie : WBS = Work Breakdown Structure ou Organigramme des Tâches Point 2 > Liste des activités : pour chaque phase ou thème, énumérer avec précision les activités de détails en respectant le principe "du global au spécifique". Détailler de façon optimale, c'est-à-dire juste assez pour que les compétences et le contrôle soient clairement déterminés. Point 3 > Analyse des temps : quelle est la durée de chaque activité ? Décider si ce sont des temps de passage ou des temps d'exécution. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

La planification en six points (2)
HEG Genève - fbase 24/09/2017 La planification en six points (2) Point 4 > Relations de succession : cette étape est essentielle pour effectuer par la suite le calcul du temps de passage total du projet, en déterminant le chemin critique. Ici, il est question de préciser quelle activité dépend d'une autre, à quel moment peut-on commencer une activité, et lesquelles peuvent être réalisées simultanément. Point 5 > Besoins en ressources : chacune des activités a ses propres besoins en ressource. Qu'il s'agisse de ressources humaines, matérielles, ou financières, il est nécessaire de les affecter afin d'être en mesure de planifier l'engagement des moyens et de calculer les coûts. Point 6 > Coûts : à ce niveau, il faut différencier deux éléments : Le temps de passage d'une activité. Le temps nécessaire pour la réalisation de l'activité. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

5 La structuration Fondements de la structuration de projet
heg genève - fbase 24/09/2017 5 La structuration Fondements de la structuration de projet Outils de structuration par typologie de projet (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

                                

HEG Genève - fbase 24/09/2017 Cycle de vie de planification de projet Planning de référence 0) Identifier le contexte 1) Analyser la structure 2) Lister les activités 3) Analyser les temps 4) Ordonnancer 5) Fixer les besoins en ressources 6) Budgétiser WBS (OT) actualiser changement (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Identification et définition des activités
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Identification et définition des activités Cette phase de planification permet d’identifier les activités spécifiques devant être réalisées pour produire les « livrables » du projet et garantir que les objectifs du projet seront atteints. Source d’information: Cahier des charges du produit Note de cadrage du projet Outils et Techniques: Projet similaire – Analogie Travail de groupe, Brainstorming Résultat attendu: Liste des activités (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Classification, regroupement, et décomposition des activités
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Classification, regroupement, et décomposition des activités Cette phase de planification permet d’identifier les éléments majeurs du projet (livrables, phases du cycle de vie du projet), de classifier et regrouper les activités par domaine majeur, de décomposer les activités le plus finement possible afin de faciliter la gestion du projet (estimation, ressources, planning, exécution, contrôle et mesure des résultats). Source d’information: Liste des activités Outils et Techniques: Liste d’activités et WBS/OT d’un projet similaire Décomposition Travail de groupe Résultats attendus: Work Breakdown Structure – Organigramme des Tâches Activités codifiées (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Work Breakdown Structure (WBS) Ou …organigramme des tâches (OT)
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Work Breakdown Structure (WBS) Ou …organigramme des tâches (OT) Définition: 1er Niveau (1.0): Nom du projet ou Produit 2ème Niveau (1.1): Décomposition logique en sous-groupe d’activités à réaliser 3ème Niveau (1.1.1): Activités à réaliser pour lesquelles l’effort de réalisation peut être estimé et les ressources déterminées. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Organigramme des Tâches (OT)
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Organigramme des Tâches (OT) Source : (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

IL EXISTE DES WBS (OT) GENERIQUES PAR TYPE DE PROJET ! ILLUSTRATIONS ?
heg genève - fbase 24/09/2017 IL EXISTE DES WBS (OT) GENERIQUES PAR TYPE DE PROJET ! ILLUSTRATIONS ? Q2 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

ORGANISATION EVENEMENT SPORTIF
heg genève - fbase 24/09/2017 ORGANISATION EVENEMENT SPORTIF (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

DEVELOPPEMENT LOGICIEL
heg genève - fbase 24/09/2017 DEVELOPPEMENT LOGICIEL (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

EVENT PLANNING (c) Prof. Merlier heg genève - fbase 24/09/2017

SOLUTION LOGICIELLE (c) Prof. Merlier heg genève - fbase 24/09/2017

INTRANET (c) Prof. Merlier heg genève - fbase 24/09/2017

6 L’estimation RH Les difficultés de l’estimation
heg genève - fbase 24/09/2017 6 L’estimation RH Les difficultés de l’estimation L’estimation d’effort La méthode de répartition proportionnelle (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

                                

HEG Genève - fbase 24/09/2017 Cycle de vie de planification de projet Planning de référence 0) Identifier le contexte 1) Analyser la structure 2) Lister les activités 3) Analyser les temps 4) Ordonnancer 5) Fixer les besoins en ressources 6) Budgétiser actualiser changement estimer (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Pourquoi l’évaluation est difficile ?
heg genève - fbase 24/09/2017 Pourquoi l’évaluation est difficile ? Le cône montre que nous avons le plus d'incertitudes au début d'un projet. Cette variation signifie que la durée du projet que nous estimons à un an pourrait en fait être de 3 à 48 mois. Le début de n'importe quel projet est le moment où nous avons le moins de certitude sur le projet, même si c'est également lorsque nous sommes invités à fournir des évaluations qui sont très précises. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Estimation d’effort des activités
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Estimation d’effort des activités Cette phase de planification permet : D’estimer l’effort de travail nécessaire pour compléter l’ensemble des activités identifiées du projet. Source d’information: Liste des activités Descriptif des besoins de ressources Contraintes Historique de données Outils et Techniques: Techniques d’estimation Intervention & conseil d’expert Estimation par analogie Résultats attendus: Activités estimées & liste des activités mise à jour (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Estimation d’effort : règles de base
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Estimation d’effort : règles de base Eviter de deviner : prendre le temps de réfléchir , ne jamais répondre sans avoir étudier la situation calmement Utiliser des données de projets précédents Prendre l'avis des développeurs qui vont effectivement effectuer le travail Estimer par consensus : consulter les différentes équipes , converger sur des dates au plus tôt et au plus tard Estimer par difficultés (facile, moyen, difficile) Ne pas oublier les tâches récurrentes : documentation, préparation des démonstrations utilisateurs, formation utilisateurs et développeurs, intégration à l'existant, récupération des données, revues, réunions, maintenance de l'existant pendant le développement du nouveau produit, gestion qualité, absentéisme (congés, maladie, RTT) Utiliser plusieurs techniques d'estimation et changer de méthodes d'estimation au fil de l'avancement du projet Prendre en compte les risques de gestion dans l'estimation (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Estimation d’effort : règles d’or
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Estimation d’effort : règles d’or Utiliser la méthode/technique la plus appropriée Impliquer l’équipe projet Evaluer l’environnement (niveau de stabilité) Procéder par analogie (historique des projets) Communiquer le niveau de précision attendu Evaluer chaque activité indépendamment Eviter de considérer des dates de fin de projet prédéterminées. Utiliser une unité de temps commune à toutes les activités (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Méthode de répartition proportionnelle
heg genève - fbase 24/09/2017 Méthode de répartition proportionnelle (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 7 L’ordonnancement Concepts-clés de l’ordonnancement de projet et développement du planning Network diagram (PERT) Chemin critique (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

                                

HEG Genève - fbase 24/09/2017 Cycle de vie de planification de projet 0) Identifier le contexte 1) Analyser la structure 2) Lister les activités 3) Analyser les temps 4) Ordonnancer 5) Fixer les besoins en ressources 6) Budgétiser Planning de référence simuler actualiser changement Gantt (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Ordonnancement des activités
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Ordonnancement des activités Cette phase de planification permet : D’identifier les interdépendances des activités. De séquencer correctement les activités afin de garantir une exécution réaliste du planning. Source d’information : WBS et OT Description du produit Dépendances externes Contraintes Outils et Techniques: Diagramme de précédente (PDM) Autres Résultats attendus: Activités ordonnancées & liste des activités mise à jour Base pour le Pert et le Gantt Un peu d’histoire: Henry L. Gantt, ingénieur américain assistant de Frédérick Taylor (1917). Dans les années 1950, Dupont de Nemours et Remington Rand cherchent une technique pour gérer les tâches entre elles. En 1957, Morgan Walker et James Kelley mettent au point un algorithme de calcul, le CPM (Critical Path Méthod). Il permet de calculer la durée totale d’un projet à partir de la durée de chaque tâche et des liaisons entre les différentes activités du projet. La Méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) est créée par la marine américaine pour l’élaboration de ses missiles Polaris (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Ordonnancement – Réseau Pert
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Ordonnancement – Réseau Pert WBS 1.0 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 1.1.1 1.1.2 1.2.2 Début Fin 1.2.1 1.3.1 1.3.2 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Développement du Planning
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Développement du Planning Cette phase de planification permet : De déterminer la date de début et la date de fin du projet. Source d’information: Diagramme de précédence Liste des activités avec leur estimation Descriptif des besoins de ressource Disponibilité des ressources Calendrier de travail Contraintes Outils et Techniques: Analyse mathématique Logiciel de gestion de projet Résultats attendus: Planning du projet Détermination de la date de fin de projet Descriptif des besoins de ressources mis à jour (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Ordonnancement des activités « Tableau de base »
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Ordonnancement des activités « Tableau de base » N° Tâches Prédécesseurs Durée (Semaines) 1 Commande 2 Bureau d’études 18 3 Préparations électroniques 30 4 Préparations mécaniques 20 5 Tests électroniques et mécaniques 3;4 50 6 Tests validités 7 Montage de la mécanique 45 8 Design 35 9 Assemblage final 6;7;8 22 10 Commande terminée Tableau de principe pour la représentation des tâches. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Ordonnancement des activités – Gantt Chart
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Ordonnancement des activités – Gantt Chart Tâches Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Tâche A Tâche B Tâche C Tâche D Tâches Période (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Ordonnancement des activités – Gantt Chart
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Ordonnancement des activités – Gantt Chart Tâches Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Tâche A Tâche B Tâche C Tâche D Tâches Attention ces représentations peuvent être différentes Légende: Prévision Situation actuelle Jalon prévu Jalon actuel Dépendance inter-Tâches (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Type de liens (entre 2 activités)
heg genève - fbase 24/09/2017 Type de liens (entre 2 activités) (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

HEG Genève - fbase 24/09/2017 Représenter graphiquement les données sous forme d’organigramme de tâches (PERT) 4 Tests Elec+Méca Préparation électroniques 2 Montage de la mécanique Assemblage Bureau d’études 5 7 1 Design Préparation Mécaniques Réaliser le Gantt 6 3 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Notion de chemin critique:
HEG Genève - fbase 24/09/2017 Notion de chemin critique: Chemin critique Début 0j Fin 120 18 Activité 1 18 30 Activité 2 48 50 Activité 4 18 48 98 98 22 Activité 7 28 10 18 20 Activité 3 53 15 38 45 Activité 5 120 38 83 PERT: Program Evaluation & Review Technique 63 25 38 35 Activité 6 73 Le temps (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 En résumé (notions) Le chemin critique correspond à la séquence de tâches qui détermine la durée totale du projet. Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet. Tout retard affectant une tâche du chemin critique est intégralement répercuté sur la durée du projet et donc sa date de fin. La tâche critique est une tâche du chemin critique. Toute modification sur la durée d’une de ces tâches critiques impacte d’autant plus la durée totale du projet. La marge est la possibilité qu’à une tâche d’être retardée sans impacter le projet. Les tâches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle. Source : (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

8 L’organisation L’organisation avec un facilitateur
heg genève - fbase 24/09/2017 8 L’organisation L’organisation avec un facilitateur L’organisation avec un coordinateur L’organisation matricielle L’organisation commando (task force) Maitrise d’ouvrage (MOA) - Maitrise d’œuvre (MOE) – Comité de pilotage (CoPil) Rôles et responsabilités , la méthode RACI (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

                                

HEG Genève - fbase 24/09/2017 Cycle de vie de planification de projet 0) Identifier le contexte 1) Analyser la structure 2) Lister les activités 3) Analyser les temps 4) Ordonnancer 5) Fixer les besoins en ressources 6) Budgétiser Planning de référence Organiser RACI actualiser changement (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 L’ORGANISATION DOIT ETRE ADAPTEE A LA TYPOLOGIE ET LA COMPLEXITE DU PROJET! QUELLES SONT LES STRUCTURES A METTRE EN PLACE ? Q1 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 Pour commencer La réussite du projet suppose la mise en place d’une organisation spécifique pour favoriser sa réalisation. En fonction de la complexité du projet, du nombre d’acteurs et de parties prenantes, certaines organisations seront à préférer à d’autres. Mais attention, il n’y a pas de schéma idéal. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

L’ORGANISATION AVEC UN FACILITATEUR
heg genève - fbase 24/09/2017 L’ORGANISATION AVEC UN FACILITATEUR CoPil L’avantage de cette structure est qu’elle ne vient en rien modifier l’organisation déjà en place dans l’entreprise, ce qui la rend assez facile à mettre en œuvre. Son principe est assez simple. L’équipe projet est transversale. Un facilitateur est choisit parmi les intervenants mais de dernier n’aura aucune autorité sur l’ensemble des acteurs. Sa hiérarchie restera celle propre à son métier. Le rôle du facilitateur va être de fédérer l’ensemble des intervenants en favorisant les échanges et en proposant des solutions. Ce facilitateur doit posséder un fort relationnel et un sens aigu de la diplomatie. Ce type de structure est idéal pour de petits projets, particulièrement sur des projets internes à l’entreprise. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

L’ORGANISATION AVEC UN COORDINATEUR
heg genève - fbase 24/09/2017 L’ORGANISATION AVEC UN COORDINATEUR CoPil L’organisation avec un coordinateur diffère légèrement dans le schéma de la structure avec facilitateur puisque le coordinateur est indépendant des directions métiers. C’est un acteur « projet » et non « métier ». Dans la pratique, cela donne un rôle plus fonctionnel au coordinateur, sans pour autant lui conférer une autorité hiérarchique. Son indépendance lui procure une légitimité projet contrairement au facilitateur, néanmoins il est plus exposé aux conflits avec les différentes directions « métier » de l’entreprise. Ce type de structure ne convient pas aux projets de grande ampleur. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

L’ORGANISATION MATRICIELLE
heg genève - fbase 24/09/2017 L’ORGANISATION MATRICIELLE CoPil L’organisation matricielle est une structure dans laquelle les personnes ayant des compétences similaires sont regroupées pour une meilleure allocation projet. Ainsi, cette structure croisée responsabilise à la fois les directions métiers et la direction de projet. Le directeur de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Il a une autorité hiérarchique sur l’ensemble des intervenants du projet. A chaque nœud, il trouvera un chef de projet qui travaillera directement sous son autorité. Ce type d’organisation est très souvent utilisé sur les grands projets, où un ensemble de sous-projets sera à piloter. On trouve également ce type d’organisation dans les entreprises qui travaillent sur plusieurs projets en même temps : développement de gammes de produits, industrie automobile, industrie pharmaceutique, etc. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

L’ORGANISATION COMMANDO (TASK FORCE)
heg genève - fbase 24/09/2017 L’ORGANISATION COMMANDO (TASK FORCE) La structure « commando », peu fréquente, va venir rompre la hiérarchie verticale que nous avons dans un structure matricielle, pour ne garder que la hiérarchie transverse ou projet. Le directeur de projet aura donc la responsabilité d’une équipe complètement autonome. Ce type d’organisation est utilisé parfois de manière ponctuelle quand la variable « inconnue » est fortement présente. Cette force opérationnelle (« task force »), organisation temporaire née de la marine Américaine, se prête particulièrement bien aux projets issus d’une problématique soudaine, dont l’importance, le niveau de complexité et le degré d’urgence nécessite la mobilisation d’une équipe d’experts. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

heg genève - fbase 24/09/2017 LA RELATION ENTRE LA MAITRISE D’OUVRAGE (MOA) ET LA MAITRISE D’ŒUVRE (MOE) DOIT ÊTRE EFFICIENTE! QUELLES SONT CES NOTIONS-CLES ? Q2 (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Maitrise d’ouvrage (MOA)
heg genève - fbase 24/09/2017 Maitrise d’ouvrage (MOA) La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage. La maîtrise d'ouvrage (en anglais Project Owner) maîtrise l'idée de base du projet et représente, à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Source Wikipédia (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Assistance à maitrise d’ouvrage (ex.)
heg genève - fbase 24/09/2017 Assistance à maitrise d’ouvrage (ex.) Source : (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Maitrise d’œuvre (MOE)
heg genève - fbase 24/09/2017 Maitrise d’œuvre (MOE) Le maître d'œuvre est la personne physique ou morale qui a en charge la réalisation d'un ouvrage. Le maître d'œuvre peut aussi bien être une entreprise à laquelle on a fait appel, qu'un professionnel ou une organisation Rôle du maître d'œuvre : il conçoit les plans, organise, supervise, coordonne les différentes personnes qui travaillent sur un même projet et livre le produit une fois terminé. Il est choisi par le maître d'ouvrage pour qui le projet est réalisé. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Notion de comité de pilotage (CoPil)
heg genève - fbase 24/09/2017 Notion de comité de pilotage (CoPil) Un comité de pilotage est le groupe de dirigeants chargé de veiller au bon fonctionnement d'un projet au sein d'une entreprise. Pour améliorer le suivi d'un projet et valider les choix stratégiques, il se constitue une équipe transversale au projet : le comité de pilotage. Le comité de pilotage est généralement constitué d'un membre de chaque métier impliqué dans le projet (exemple : le directeur recherche, le directeur production, le directeur financier pour un projet d'industrialisation d'un nouveau produit). Un comité de pilotage peut être créé pour : planifier les dates-clés du projet ; analyser les options proposées par le chef de projet ; décider des orientations stratégiques, des actions à entamer sur un processus de diminution des coûts, suivi du projet, d'amélioration des processus Qualité. Source : (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Acteurs au sein du CoPil
heg genève - fbase 24/09/2017 Acteurs au sein du CoPil Le maître d'ouvrage participe au comité de pilotage (CoPil), ainsi que le responsable de la maîtrise d'œuvre. Au sein d'une entreprise, le maître d'ouvrage est souvent baptisé Sponsor, alors que le maître d'œuvre est par simplicité nommé chef de projet ou directeur de projet. En règle générale, le maître d'ouvrage est le président du comité de pilotage. Le directeur de projet en est l'animateur. Source : Wikipédia (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Exemple de comité de pilotage (CoPil)
heg genève - fbase 24/09/2017 Exemple de comité de pilotage (CoPil) Source : (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Un management obsolète ?
heg genève - fbase 24/09/2017 Un management obsolète ? Source : Les structures classiques de pilotage et de réalisation d'un projet sont hiérarchisées et cloisonnées. On ne peut pas vraiment dire que les organisations en pyramide facilitent l'indispensable communication pour une prise de décision opportune. Manque de souplesse !? Les échanges entre les acteurs de terrain qui conçoivent et réalisent, le client qui attend un produit précis et la direction projet qui prend en charge les décisions ne sont pas facilités. Cette absence chronique de souplesse s'oppose radicalement aux exigences d'adaptabilité en cours de réalisation des projets actuels. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

La méthode RACI (diagramme de fonction)
heg genève - fbase 24/09/2017 La méthode RACI (diagramme de fonction) R = Responsable A = Acteur/Exécutant C = Consulté I = Informé + D = Décideur RACI dans le management représente une matrice des responsabilités qui indique les rôles et les responsabilités des intervenants au sein de chaque processus et activité. Cette matrice représente l'organisation du travail en reliant dans un tableau commun la Structure de Découpage de Projet (WBS) et la Structure Organisationnelle du Projet (OBS). La matrice RACI donne une vision simple et claire de qui fait quoi dans le projet, en permettant d’éviter une redondance de rôles ou une dilution des responsabilité : R = Responsable. Il est responsable de l’activité. Toute activité possède un R et un seul. A = Acteur/Exécutant. Le A est la personne qui va exécuter l’activité. Il devrait y avoir au moins un «A» par activité. C = Consulté. I = Informé. D = Décideur. C’est le «D» qui prend les décisions importantes. Le «D» est souvent le CoPil. R A C I (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Exemple RACI (1/2) (c) Prof. Merlier heg genève - fbase 24/09/2017

Source : http://www.visual-paradigm.com/
heg genève - fbase 24/09/2017 Exemple RACI (2/2) Source : (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Chaque niveau peut être dans un rôle de C et de I.
heg genève - fbase 24/09/2017 Et en français … COPIL Assistance Groupe projet Equipiers D = DECIDE E = EXPERT R = Responsable A = Acteur/exécutant Chaque niveau peut être dans un rôle de C et de I. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

9 Le budget De la WBS à la CBS heg genève - fbase 24/09/2017
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                                

HEG Genève - fbase 24/09/2017 Cycle de vie de planification de projet Planning de référence 0) Identifier le contexte 1) Analyser la structure 2) Lister les activités 3) Analyser les temps 4) Ordonnancer 5) Fixer les besoins en ressources 6) Budgétiser simuler actualiser changement Gantt (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

De la WBS à la CBS (1/3) Cost Breakdown Structure
HEG Genève - fbase 24/09/2017 De la WBS à la CBS (1/3) Cost Breakdown Structure Cette phase de planification permet : D’établir le budget de référence du projet qui servira de base pour mesurer et contrôler la performance financière du projet. Source d’information : Liste des activités avec leur estimation de coût - Liste du matériel - Contrat de sous-traitance – WBS – Gantt - Information financière – Inflation - Réserve pour couverture de risque Outils et Techniques: Logiciel de gestion de projet Résultats attendus: Budget de référence élaboré Liste des activités mise à jour (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

De la WBS à la CBS (2/3) WBS 1.0 Tâches Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4
HEG Genève - fbase 24/09/2017 De la WBS à la CBS (2/3) WBS 1.0 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 Tâches Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Tâche 1.1.1 6’000 Frs 12’600 Frs Tâche 1.1.2 8’400 Frs 4’800 Frs Tâche 1.2.1 9’600 Frs 12’000 Frs Tâche 1.3.1 . (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

De la WBS à la CBS (3/3) Budget Global Equipe projet 6’000 Frs
HEG Genève - fbase 24/09/2017 De la WBS à la CBS (3/3) Budget Global Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Equipe projet 6’000 Frs 22’200 Frs 30’000 Frs 18’000 Frs Déplacement 500 Frs 1’500 Frs 2’400 Frs 1’200 Frs Matériel 2’600 Frs 3’000 Frs 1’800 Frs Sous-Traitance 9’000 Frs 4’400 Frs Administration & Frais divers 1’000 Frs 2’000 Frs 1’400 Frs Réserve 3’300 Frs 4’600 Frs (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

RACI WBS GANTT budget RISK Master plan Ce qui Qui y est à faire
(activités) sera livré (livrables) Quand cela sera réalisé Qui y travaillera (rôle) Et la Responsabilité attribuée budget WBS RACI GANTT RISK © Prof. Merlier No > 160

10 Le PITCH option Vendre son projet heg genève - fbase 24/09/2017
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Elevator Pitch : 8 erreurs à éviter
heg genève - fbase 24/09/2017 Elevator Pitch : 8 erreurs à éviter Il existe une large documentation sur le pitch. Pourtant, de nombreux entrepreneurs commettent inlassablement les même erreurs. Que ce soit sur le fond ou la forme, il y a des gestes, des choses à ne pas dire, une préparation spécifiques à réaliser sous peine de commettre des erreurs disqualifiantes. Quelles sont ces erreurs à éviter ? Source : Les 8 erreurs sont inspirées de ce site ! (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Erreur 1 : ne pas être clair
heg genève - fbase 24/09/2017 Erreur 1 : ne pas être clair Cela va vous paraître évident ... et pourtant ! Combien de jury se disent à la fin d'une présentation : "Mais au fait, que fait cette entreprise". Enfin, souvent, les entrepreneurs très bien préparés ont tendance à aller... très vite sur le pitch en récitant à toute allure. L'effet sera désastreux ! Prenez le temps de respirer, accepter et tirez bénéfice des silences. Mieux vaut en dire moins, calmement que plus à toute vitesse. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Erreur 2: vouloir être exhaustif
heg genève - fbase 24/09/2017 Erreur 2: vouloir être exhaustif De nombreux entrepreneurs cherchent à démontrer "Nous sommes différents car nous sommes moins chers, nous produisons local, notre technologie est plus rapide, plus écologique et en plus le produit est plus solide." Ne donnez pas toutes les caractéristiques mais uniquement celles ( trois maximum) qui vous donne un avantage concurrentiel fort. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Erreur 3 : oubliez la suite …
heg genève - fbase 24/09/2017 Erreur 3 : oubliez la suite … Ne perdez jamais de vue l'objectif de votre pitch : Que ce soit obtenir un rendez-vous, poursuivre la conversation, obtenir des conseils, une ouverture de réseau ou pouvoir donner votre business plan, vous devez à la fin du pitch proposer une suite à cette première approche . Pour obtenir, il faut demander. Mais pour obtenir, il faut aussi avoir été convaincant ! (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Erreur 4 : Le jargon technique
heg genève - fbase 24/09/2017 Erreur 4 : Le jargon technique C'est l'erreur typique des projets techniques. L'entrepreneur veut tellement se rassurer en montrant qu'il maîtrise sa technologie, technologie qui est la "meilleure", qu'il détaille le tout, montre son expertise avec le jargon le plus poussé possible et en oublie d'intéresser ses interlocuteurs. Le pitch n'est pas là pour démontrer votre expertise mais pour donner envie de vous revoir. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Erreur 5 : Etre trop classique
heg genève - fbase 24/09/2017 Erreur 5 : Etre trop classique En effet, lors d'un pitch, les investisseurs, le jury et même votre banquier demandent à se rappeler de vous. Ils analysent des centaines de dossiers, souvent très bons. Passer du statut de très bon dossier à excellent demande de marquer les esprits lors du pitch. Une bonne phrase d'accroche, une histoire, une anecdote, un ton enthousiaste vous aideront à faire de votre pitch, un instant mémorable pour vos interlocuteur. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Erreur 6 : Vouloir être trop original
heg genève - fbase 24/09/2017 Erreur 6 : Vouloir être trop original Si l'on vous demande de vous démarquer lors du pitch, nous avons vu beaucoup d'entrepreneurs vouloir être trop original et passer à coté de leur présentation. Votre objectif: faire comprendre ce que vous faites, avec quel équipe, quel positionnement et quel business model. Si vous cherchez à capter l'attention dès le début, mais ne cherchez pas non plus à être original durant les 10 minutes de votre présentation. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Erreur 7 : Parler de votre compte de résultat pendant 5 minutes
heg genève - fbase 24/09/2017 Erreur 7 : Parler de votre compte de résultat pendant 5 minutes Sincèrement, ce n'est pas l'objectif d'un pitch. Tout ce que voudra vérifier votre interlocuteur, c'est une idée de votre résultat d'exploitation et du CA à 3 ans (et encore, il sait que ce chiffre est faux). Donc donnez ce chiffre (cela prend 5 secondes) et passez à autre chose ! Vous n'avez pas le temps ! Il vaut mieux détailler votre business model plutôt que de décrire votre compte de résultat. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

Erreur 8 : survendre son projet
heg genève - fbase 24/09/2017 Erreur 8 : survendre son projet L'entrepreneur est un vendeur. Et il faut, dans votre pitch, vendre une part de l'aventure, du rêve que vous cherchez à accomplir. Cependant, cela ne signifie aucunement être prétentieux et survendre votre produit ou votre service. Combien de fois entend-on "mon produit est unique et révolutionnaire" alors qu'il s'agit d'une copie améliorée d'un produit existant ou un copy cat étranger. Un peu d'humilité. (c) Prof. Merlier (c) 2017 Prof. HES Merlier

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