Définir le périmètre d’intervention de l’entreprise

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1 Définir le périmètre d’intervention de l’entreprise
LA STRATEGIE CORPORATE : LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT Définir le périmètre d’intervention de l’entreprise L3 AES – 17 octobre 2016

2 Objectifs du cours Connaître les 4 grandes voies de développement et les 3 grands modes de développement de la stratégie corporate et leurs avantages/inconvénients respectifs Savoir construire une matrice BCG, connaître ses intérêts et limites.

3 Quelques définitions de la stratégie
« La détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts ». Alfred Chandler « La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique. » Michael Porter 12/09/2016

4 Les choix stratégiques
Deux grandes famille de stratégies: Les stratégies des domaines d’activité (business level) : va se concentrer sur la création de valeur pour une famille de produits / services de l’entreprise. Il existe deux grandes stratégies dites « génériques » dans cette famille. Les stratégies d’entreprise (corporate level) : va travailler sur la structures des activités des entreprises : fusions, acquisitions, alliances….problématique de gestion d’un portefeuille d’activité ou et de sa cohérence 12/09/2016

5 Formulation d’une Stratégie Corporate
Choisir une « Corporate Strategy », (ou stratégie d’entreprise ou stratégie de développement), c’est choisir : Une voie de développement Spécialisation Diversification Intégration Internationalisation Un mode de développement Interne (Organique) Externe Coopération

6 La Spécialisation Principes : Objectif possible :
Choix de cantonner le développement de l’entreprise à l’activité qu’elle maîtrise déjà. Concentration des forces sur un métier central Mobilisation et renforcement des ressources et compétences dans un seul domaine Objectif possible : Acquérir une position forte, voire dominante, dans une activité donnée La stratégie de spécialisation consiste « à maintenir l’entreprise dans un seul domaine d’activité pour y développer et exploiter des compétences spécifiques, sans chercher à y adjoindre de nouvelles activités ». Pour obtenir un avantage concurrentiel durable, l'entreprise va s'appuyer notamment sur la valorisation d'une expertise et/ou d'une technologie. La spécialisation peut prendre différentes formes, il peut s’agir par exemple : - d’exploiter la maîtrise d’une technologie particulière. - de répondre aux besoins d’une catégorie de clients en se concentrant sur un segment particulier de demande. de proposer un produit standard à différents types de clients On parlera de « spécialisation souple » pour désigner des actions destinées à satisfaire des demandes anciennes qui évoluent ou des demandes nouvelles, en préservant l’essentiel d’un métier tout en l’enchérissant.

7 Avantages de la spécialisation
Concentration des investissements Réduction des coûts grâce aux économies d’échelles et à l’effet d’expérience. Simplicité de gestion Renforcement de la position de marché Environnement limité et relativement connu Clarté du positionnement et image de spécialiste La spécialisation est une façon d’obtenir une position favorable en termes de coûts et de marché. Elle peut permettre à l’entreprise d’acquérir une taille critique, de produire à plus grande échelle et d’obtenir des coûts plus faibles que les entreprises ayant dispersé leurs ressources entre plusieurs activités. La spécialisation peut aussi permette de développer des compétences distinctes et un métier particulier, permettant de satisfaire une clientèle ayant des besoins spécifiques et/ou particulièrement exigeante. C’est le cas par exemple de certains entreprises du secteur du luxe ayant choisi de se concentrer sur une activité unique comme certains horlogers de luxe suisses.

8 Les risques de la spécialisation
Modèle de portefeuille : tous les œufs dans le même panier ! Dépendance envers les marchés historiques de l ’entreprise. Un marché peut se contracter voire disparaître très rapidement ! Vulnérabilité aux évolutions du marché : Dépendance aux évolutions technologiques, socio-économiques, concurrentielles du marché L’entreprise n’est pas toujours capable de les identifier (veille concurrentielle limitée pour les PME) Risques liés à l’arrivée d’un nouveau concurrent puissant (Starbuck et les cafés de quartier) Rigidités organisationnelles Concentration des efforts dans un seul domaine Compétences centrales qui peuvent devenir obsolètes et rendre très difficile l’évolution future de l ’entreprise même en cas de changements majeurs dans l’environnement. Concernant les risques de la spécialisation, on souligne généralement la dépendance de l’entreprise par rapport à un seul domaine d’activité. Dans des phases de maturité et de déclin d’un marché la spécialisation ne permet souvent plus d'assurer à l'entreprise la croissance de son chiffre d’affaires. Elle peut aussi engendrer des rigidités organisationnelles, dissuader l'innovation et amoindrir la réactivité. La possibilité de réaliser des synergies (les bénéfices issus de la complémentarité entre différentes activités) est également limitée.

9 La diversification Une définition :
La diversification marque l ’engagement de l’entreprise dans des activités nouvelles, distincte de ses activités historiques Les deux questions clés de la diversification : Quelle est la plus faible diversification dont l ’entreprise a besoin pour atteindre ses objectifs ? Quelle est la plus forte diversification que l’entreprise peut supporter ? La diversité, une notion relative : La diversité ne dépend pas seulement du nombre d ’activités, mais aussi de la qualité et de l’intensité des relations entre les activités (notion de synergie) De la diversification conglomérale à la diversification liée autour d ’un métier clé Se diversifier consiste pour une entreprise « à se lancer dans des activités nouvelles pour elle ». Elle consiste donc à faire coexister plusieurs métiers que la firme va développer en parallèle. L’entreprise aura dès lors un portefeuille de plusieurs DAS. Les dirigeants peuvent opter pour une stratégie de diversification des activités s’ils jugent que celle-ci peut contribuer à une rentabilité plus élevée pour l’entreprise ou à l’acquisition d’un meilleur avantage compétitif. A la différence de la spécialisation, l’entreprise qui opte pour la diversification doit maîtriser de nouvelles compétences pour réussir dans le ou les nouveaux domaines d’activités stratégiques. La diversification concentrique ou liée se caractérise par différentes étapes successives. L’entreprise propose tout d’abord de nouveaux produits ou services pour une clientèle identique. Bien souvent, ces produits ont une technologie complémentaire aux activités existantes, puis, par la suite, assimilant de nouveaux métiers, vise une nouvelle clientèle. Il y a un transfert de compétences clés. C’est le cas par exemple de l’entreprise Zodiac qui s’est engagée progressivement dans de nouvelles activités nécessitant la maîtrise de la technologie des structures gonflables (bateaux Zodiac, toboggans pour avions, airbags, piscines gonflables…).

10 Pourquoi se diversifier ?
Rééquilibrer ou renouveler un portefeuille d’activités vieillissant Créer des synergies avec les activités actuelles pour être plus performant sur l’ensemble des activités Relais à la croissance de l’entreprise (après la spécialisation) Stabiliser une activité saisonnière : -cas des fabricants de ski (ventes essentiellement l’hiver) se diversifiant dans l’activité de fabrication de raquettes de tennis (ventes essentiellement l’été). La diversification peut correspondre à un simple placement de ressources disponibles, à un redéploiement lorsque l’activité initiale n’offre plus de perspectives de développement suffisantes (il s’agit alors d’une forme spécifique de stratégie de diversification appelée stratégie de renouvellement ou de redéploiement, mise en œuvre par exemple par TUI qui a progressivement remplacé son activité de sidérurgie par une activité centrée sur le tourisme), ou constituer une nécessité pour la survie lorsque l’entreprise est mal positionnée. La diversification est également un moyen de réduire les risques liés à la dépendance par rapport à un secteur d’activité unique. Elle peut aussi permettre, par le biais de l’exploitation de synergies entre activités, rendre chacune d’entre elles plus compétitive (une activité peut par exemple bénéficier du prestige associé à une autre activité, via un transfert d’image).

11 Des exemples de diversifications avec des objectifs distincts
Diversification de confortement Activité nouvelle qui permet de conforter l ’existant LVMH dans le luxe Diversification de placement Excédent de ressources investi dans une nouvelle activité « rentable » Perspectives de plus-values qui pourront ensuite être « réinjectées » dans les activités historiques. Cas du groupe Bolloré Diversification de redéploiement Déclin de l’activité historique et remplacement de cette activité par une autre offrant de meilleures perspectives de croissance TUI : de la sidérurgie au tourisme (20 milliards d’euros de CA)

12 Les diversifications liées
Rumelt : Les entreprises diversifiées dont les activités sont liées obtiennent statistiquement de meilleures performances que celles qui se sont développées par intégration verticale ou par diversification non liée. La préférence des marchés financiers : Prime significative aux acquisitions fondées sur l ’existence de synergies potentielles Les avantages de la diversification liée : Une exploitation des Ressources et Compétences existantes et une exploration des Ressources et Compétences qui ne sont pas trop éloignées : - transferts de compétences Spill-over éventuel d ’image Synergies La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes. La diversification liée vise à réaliser des synergies en mutualisant les ressources et compétences.

13 Les limites de la diversification
Coûts élevés de coordination, gestion et organisation des entreprises diversifiées, même avec des synergies Dispersion des ressources et compétences Risque d’échec de la nouvelle activité Diversité des environnements concurrentiels à maîtriser Dilution de l’identité et de l’image de l ’entreprise Avec la diversification, il faut gérer simultanément des activités aux logiques différentes et organiser de façon efficace le nouvel ensemble diversifié (c’est le défi organisationnel). A cela s’ajoute le risque de dispersion des ressources et de non atteinte des tailles critiques pour certains DAS qui déterminent la viabilité d’une position sur les marchés. Il peut parfois y avoir une sous-estimation par l’entreprise des coûts réels associés au financement des nouvelles activités, avec une forme d’incertitude quant aux résultats obtenus faute d’une connaissance intime des marchés concernés.

14 La diversification Conglomérale
Ce type de stratégie conduit une organisation très au-delà de ses produits et marchés actuels et accroît la diversité de ses activités de façon substantielle Quelques exemples notoires : Le Groupe Bouygues: BTP, Immobilier, Télévision, Télécoms, Tata Group: Sidérurgie, Agroalimentaire, Assurance, Automobile Samsung : Electronique, construction navale, génie civil, assurances… La diversification conglomérale correspond à une diversification de l’entreprise dans des activités très différentes de l'ancienne. Les nouvelles activités ne sont pas reliées, ni technologiquement, ni commercialement, aux anciennes. C'est souvent le cas d'entreprises qui se développent en rachetant des activités existantes (croissance externe). Généralement, ces entreprises poursuivent ce type de stratégie davantage dans une logique financière (sans fil conducteur technique ou commercial) que dans une logique industrielle.

15 Avantages de la diversification conglomérale
Réduction des risques stratégiques : - faible probabilité que des marchés très différents connaissent de manière simultanée des difficultés. Capacité d’innovation : - éventuels transferts de technologies entre activités

16 Risques de la diversification Conglomérale
Grande diversité des environnements et des concurrents; Grande complexité de gestion; Dilution de l’identité et de l’image; Dispersion des ressources de l’entreprise; Perception négative des marchés financiers.

17 L’intégration verticale
L ’intégration verticale désigne le développement des activités de l’entreprise vers des activités adjacentes dans la chaîne de valeur (internalisation de tâches dans le système d’offre/ la filière) L’intégration verticale amont : Chanel qui achète un tanneur (Bodin-Joyeux) LVMH qui achète un fournisseur de cuirs de crocodiles (Heng Long) Canal + (Production cinéma), Unilever (Plantation de thé) TUI (Transport aérien et Hôtellerie) Décathlon (de distributeur à concepteur d’équipements sportifs) L’intégration verticale aval : Marmara qui achète des agences de voyages Apple qui ouvre des Apple Stores LVMH qui rachète Séphora Rolex qui ouvre ses propres boutiques V-Tech de fournisseur à fabriquant de jouets Les sociétés distribuant via leur propre site Internet Nespresso et les boutiques Nespresso

18 Principales motivations à l’intégration verticale
Contrôle d’un maillon supplémentaire de la chaîne de valeur & accroissement du pouvoir de marché Réduction des coûts & internalisation des marges (fournisseurs / distributeurs) Meilleure maîtrise de la qualité des produits Meilleur accès à l’information Élévation de barrières à l’entrée (réduction de la menace de l’arrivée de nouveaux entrants) Acquisition de compétences complémentaires / utiles pour le secteur traditionnel

19 Principales limites de l’intégration verticale
Accroissement de la complexité et des coûts de coordination Accroissement des rigidités et des barrières à la sortie Dilution des ressources Dilution de l’identité Moindre réactivité

20 TYPOLOGIE DES STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION
Stratégie transnationale Stratégie de globalisation forte Coordination internationale des activités Stratégie multi-domestique Stratégie multi-nationale faible forte faible Adaptation aux besoins locaux

21 UNE AUTRE TYPOLOGIE DES ENTREPRISES INTERNATIONALISEES
MARCHE PRODUCTION National Région internationale Mondial Nationale Entreprise mono-nationale Entreprise internationale Région internationale Entreprise multinationale Entreprise mono-nationale avec délocalisation de la production Entreprise transnationale Entreprise mondiale Mondiale

22 Le dilemme global-local dans la stratégie d’internationalisation
Le dilemme global-local désigne l’arbitrage entre la standardisation des offres ou leur adaptation aux spécificités locales. Stratégie multinationale: on implante les activités un peu partout et on « colle » au marché. Ex: GM & Opel Stratégie globale: on commercialise des produits standardisés faits par implantations centrales. Ex: Xbox ou Apple

23 Global versus Local – 1 Dans quels cas choisir une stratégie globale ?
Ressources: centralisation des fournisseurs et de la production. Demande des consommateurs : essentiellement la même dans le monde entier.

24 Global versus Local – 2 Dans quels cas choisir une stratégie locale ? : Les goûts et usages des consommateurs diffèrent Les gouvernements nationaux peuvent exiger certaines variations pour correspondre aux politiques locales. Des standards techniques différents. Des concurrents nationaux différents. Dans la pratique, il y a souvent le besoin d’un équilibre entre le local et le global dans le développement stratégique international. On parlera alors de stratégie glocale.

25 Quelques stratégies internationales spécifiques
Stratégie multi-pays : cible quelques régions ou pays dans le monde ; la coordination internationale est secondaire par rapport au programme d’expansion pays par pays Stratégie de bas-coûts internationale : production dans les pays où les coûts sont les plus bas et vente globale des produits Stratégie internationale de niche : mêmes produits vendus dans les mêmes niches de marché dans tous les pays du monde ; s’applique souvent aux produits haut-de-gamme (voitures de luxe, horlogerie de luxe, bijouterie de luxe…)

26 Matrice BCG Objectif : - avoir une vue d ’ensemble des activités de l’entreprise pour allouer au mieux les ressources - dans une entreprise diversifiée les activités peuvent se financer les unes les autres comment organiser cette redistribution? quelles activités privilégier?  effectuer des arbitrages entre les activités Méthode : 2 dimensions  attrait de l ’activité (croissance du marché)  position concurrentielle dans l ’activité (part de marché relative)

27 ANALYSE DE PORTEFEUILLE : MATRICE BCG
activités vedettes Rentabilité forte Besoins en investissements Autofinancement Maintenir activités dilemmes Rentabilité faible Flux financiers négatifs Investir ou abandonner activités vaches à lait Besoins financiers faibles Flux financiers positifs Rentabiliser activités poids morts Abandonner Croissance Besoins en investissements Avec la matrice BCG le positionnement de la firme sur ses différents DAS se fait à partir d’un diagramme avec sa position concurrentielle sur l’axe des abscisses et le taux de croissance des marchés de ses DAS sur l’axe des ordonnées. En ordonnée, le taux de croissance du marché mesure son attrait : plus le taux de croissance est élevé, plus les besoins d’investissements y sont élevés. L’abscisse représente la part de marché relative et non absolue. La part de marché relative se mesure en faisant le rapport « part de marché de l’entreprise pour son DAS / part de marché de l’entreprise ayant la meilleure position sur le marché ». Une échelle logarithmique est souvent employée pour mesurer cette variable : la valeur médiane est de 1, ce qui signifie que si l’entreprise est leader sur son marché, elle est au-dessus de cette valeur. Les DAS sont représentées sur le diagramme par une surface proportionnelle à la part respective qu’elles occupent dans le CA de l’entreprise La matrice fait apparaître 4 zones où peuvent se situer les différents DAS avec à chaque fois des propriétés particulières et des préconisations : Les « vaches à lait » : position dominante, coût plus faible et bonne rentabilité mais le marché est peu porteur ; l’activité génère un surplus de liquidités qui pourra être investi ailleurs. L’objectif est de rentabiliser au maximum en maintenant la part de marché et sans faire d’investissement pour « traire » le segment au maximum. L’entreprise cherche à préserver pendant le plus longtemps possible et à leur niveau le plus haut les flux de fonds disponibles pour les autres DAS ; Les « poids morts » : le marché progresse faiblement et la part de marché de la firme n’est pas suffisante pour en faire une vache à lait, exploitation peu coûteuse mais activité peu ou pas rentable. Ces DAS appellent des décisions moins urgentes que les dilemmes ; la recommandation classique est de désinvestir progressivement. Les « vedettes » : position dominante avec une rentabilité satisfaisante sur un marché porteur d’où une forte consommation de liquidités pour financer les investissements. La recommandation est de maintenir à tout prix la position relative car, avec un taux de croissance qui peut faiblir par la suite, les vedettes d’aujourd’hui sont les vaches à lait de demain. Les « dilemmes » : le marché est porteur mais la place occupée par la firme est limitée donc le DAS est peu ou pas rentable (soit augmenter la part de marché si moyens, soit abandon). Ils appellent des décisions rapides car ils ne peuvent pas rester longtemps dans une position qui grève les capacités financières de l’entreprise. Part de marché relative Rentabilité

28 L ’équilibre du portefeuille BCG
vedette flux financiers taux croiss. activité dilemme besoins financiers poids mort vache à lait La stratégie dite « de portefeuille » consiste donc à maintenir un certain équilibre entre les différentes activités, de façon à ce que les flux de liquidités générés par les activités vaches à lait, dilemmes et poids morts puissent être suffisants pour assurer le financement du développement des activités vedettes et dilemmes. Toutefois, cette méthode comporte des limites, les principales sont : - La méthode doit être prise comme un support d’analyse, elle ne substitue pas à la réflexion et au jugement ; - L’analyse considère que la concurrence porte uniquement sur le prix ;  - Le taux de croissance du marché n’est pas toujours un bon indicateur de l’intérêt de ce marché ;  - Les informations sur les coûts des concurrents sont souvent indisponibles ou très approximatives. Cette matrice est de manière générale plus adaptée aux grandes entreprises ayant essentiellement une stratégie de volume. part de marché relative pdmr>1 pdmr<1 rentabilité ressources financières