Février 2010 Yves BEUNON Bruno SECHET.

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1 Février 2010 Yves BEUNON Bruno SECHET

2 Pourquoi ce livre ? Le diagnostic est le point d’entrée du conseil
Découvrir l’entreprise … Savoir où l’on est, découvrir Se doter de repères pour être objectif Pour savoir ce que l’on pourrait faire ensuite Dimension commerciale pour les futures actions (s’il y en a !) Le diagnostic est le cœur de métier du consultant Occasion de réfléchir sur notre pratique, nos outils, nos résultats … Ne pas réduire notre savoir faire, notre expertise seulement à des outils (effet de mode) Le diagnostic est un levier commercial efficace : DIAG (5j) et si ça va, réalisation d’un projet (50j à 120j !) DIAG (5j) et puis nouvelle référence, premier contact d’un nouveau métier  prospection Ce livre comme « carte de visite grandeur nature » Occasion de rencontrer des interlocuteurs, de sa faire connaître malgré l’angle d’attaque très spécialisé… Occasion de structurer un savoir faire pour le rendre visible, compréhensible Levier de développement réel

3 Nos convictions Le consultant n’est pas un expert, un « sachant tout seul » qui donne son avis Pas de science infuse, beaucoup de modestie par rapport aux interlocuteurs qui font tourner l’usine ! La priorité est donnée aux observations et aux argumentations avec les personnes du site Pour s’assurer que l’on comprend bien comment ça marche Et identifier rapidement ce qui pose problème Le regard critique est essentiel, même si ça plait peu ! (prise de recul) Aider à réfléchir différemment, pour agir différemment Travailler les gros enjeux pour mobiliser des ressources Chiffrer ce que l’on peut gagner si l’on change Montrer comment on peut réussir tous ensemble Ne pas entrer sur le seul levier « réduction des effectifs » !

4 Ce que l’on peut gagner

5 Quelques constats fréquents sur les sites industriels
Attentes Clients Réduction des délais, de la taille des lots commandés Variabilité de la demande sur une gamme toujours plus grande Process Peu de problèmes techniques (taux de panne faible) Nombreux de problèmes de réglage Performance machine peu connue (TRS inexpliqué) Flux Pas de pilotage des encours (attente au poste longue  délais de fabrication longs) Lancement en fabrication déconnectés des besoins clients Management Souvent faible : des règles souvent peu respectées / pas d’arbitrage Affichage atelier obsolète, mise à jour intermittente Constante pression sur la Main d’Œuvre (au moins dans le discours) Peu d’amélioration organisée pour progresser (sur l’ergonomie, les délais, etc.) Gestion RH administrative (avertissement/sanction, flexibilité, intérim, partenaires sociaux) Gestion Discours sur le Prix de Revient mais peu d’actions concrètes dans les ateliers Retour sur Capital investi non maîtrisé (ROI réel des investissements peu mesuré) On sait mal chiffrer les vrais enjeux (délais, non-conformité, taux de service) Performance Focalisée sur la main d’œuvre qui n’est qu’une composante du prix de revient industriel Indicateurs déconnectés des ateliers, non pertinents (trop financiers, ou pas analysés) Pas de suivi quotidien : il est difficile de connaître la performance au quotidien Planification Ordonnancement Boîte noire souvent complexe Système d’info paramétré depuis X années, pas réactualisé

6 Le contenu du Livre Mener une observation terrain complète
Analyser le fonctionnement des flux (schéma de flux) Analyser le process (ratio d’incertitude) Analyser le fonctionnement des machines (TRS) Analyser l’utilisation des standards Analyser l’organisation Chiffrer les enjeux et les gains identifiés Engager l’équipe pour définir la performance attendue Construire le plan d’actions structuré Valider et restituer aux équipes…

7 Les documents et outils présentés dans le livre

8 Nous retrouver sur Internet : www.karva.fr
Pour en savoir plus sur … Notre offre Nos outils Nos résultats Des témoignages Des réflexions Nos références