Analyse des parties prenantes

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1 Analyse des parties prenantes

2 Qui sont les parties prenantes?
Ce sont les individus ou organisations qui – participent activement au projet – peuvent être affectés positivement ou négativement par le projet – peuvent avoir un impact positif ou négatif sur le projet Le Demandeur est la partie prenante la plus importante Le Demandeur peut lui-même englober plusieurs parties prenantes , par exemple son personnel technique ou le "sponsor" qui fournit les fonds

3 Pourquoi se préoccuper des Parties Prenantes?
Les attentes spécifiques devront être raisonnablement satisfaites pour que le projet soit considéré un succès Ces attentes et perceptions individuelles diffèrent considérablement d'une partie prenante à l'autre, sont en contradiction, se modifient avec le temps… L’importance des parties prenantes se distingue par leur degré d'intérêt pour le projet et leur pouvoir d'influence sur le projet

4 Ses objectifs Connaître les attentes des principales PP et, s'il y a lieu, les incorporer dans la conception du projet Identifier les conflits potentiels d'attentes ou d'intérêt entre les PP au plus tôt et trouver une solution, un compromis acceptable Savoir ce qui peut résulter tant de la satisfaction que de la non-satisfaction des attentes des PP Déterminer la meilleure façon de gérer les PP selon leur degré de pouvoir et d'intérêt pour le projet et les actions qu'elles sont susceptibles d'entreprendre

5 Le degré d'intérêt des PP
Le degré d'intérêt des PP pour le projet peut être fort variable d'une Partie Prenante à l'autre Pour certaines Parties Prenantes le projet n'est qu'une activité parmi d'autres; leur niveau d'intérêt pour ce projet en particulier est donc a priori relativement peu élevé; il ne représente qu'une opportunité d'atteindre des objectifs personnels autres que ceux du projet Ex.: banquiers, fournisseurs, sous-traitants, ressources techniques et leur patron dans un contexte matriciel….

6 Le degré d'intérêt des PP
Il importe donc pour le Chef de projet de recourir à une stratégie de gestion différente selon le degré d'intérêt de la Partie Prenante pour le projet Il lui faudra de plus consacrer les efforts nécessaires à accroître le degré d'intérêt des Parties Prenantes qui peuvent l'aider et sur lesquelles il doit absolument compter pour réussir son projet • Ex.: les membres de son équipe….

7 Le degré de pouvoir des PP
Le degré de pouvoir des PP sur le projet peut être plus ou moins élevé; il s'exprime surtout comme : la capacité d'influencer la détermination des objectifs du projet et la définition du concept à réaliser (produits, services à livrer…. ) la capacité d'imposer des contraintes la capacité d'influencer le déroulement du projet de façon positive ou négative

8 Le degré de pouvoir des PP
Il faut recourir à une stratégie de gestion différente selon le degré de pouvoir de la Partie Prenante sur le projet Plus le pouvoir d'une Partie Prenante est élevé, plus il importe de la gérer avec soin Il est utile sinon essentiel de bien analyser les sources et limites du pouvoir des Parties Prenantes, en particulier de celles qui ont un pouvoir important

9 Les stratégies de gestion des PP
Les stratégies doivent être adaptées au degré de pouvoir sur le projet et au degré d'intérêt pour ce projet en particulier et ce pour chaque pp Il est utile de grouper les PP de son projet en 4 grandes catégories selon leur degré d'intérêt et de pouvoir Le tableau suivant présente les grandes stratégies convenant généralement à chacune de ces catégories

10 Les stratégies de gestion des PP
Classement des PP et stratégie appropriée Intérêt pour le projet Faible élevé faible élevé Surveiller Communiquer Pouvoir sur le projet Collaborer Satisfaire

11 Les stratégies de gestion des parties prenantes
Surveiller (faible intérêt; faible pouvoir ) – besoin d'une surveillance périodique de ces PP car leur degré d'intérêt et/ou de pouvoir peuvent augmenter Communiquer (intérêt élevé; faible pouvoir ) – besoin d'une stratégie de communication appropriée à chaque PP (ex.: communauté; groupe d'intérêt… ) – besoin d'une surveillance régulière de ces PP car leur degré de pouvoir peut augmenter (alliances, coalitions, lobbying…)

12 Les stratégies de gestion des parties prenantes
Satisfaire (faible intérêt; pouvoir élevé ) – besoin de négocier un arrangement mutuellement satisfaisant et de satisfaire aux exigences qui en résultent (ex.: fournisseurs; bailleurs de fonds; chefs fonctionnels… ) – gérer les risques potentiels associés à chaque PP Collaborer (intérêt élevé; pouvoir élevé ) – besoin de stratégies diverses selon la PP : partenariat (demandeur; clients… ) ; team-building (équipe de projet...); résolution de conflits (syndicats; groupes de pression... )

13 Le processus de gestion des PP
Identifier les principales Parties Prenantes 2. Analyser chacune des PP pour mieux les connaître 3. Identifier la stratégie générale de gestion appropriée à chaque PP 4. Identifier la stratégie détaillée appropriée à chaque PP 5. Tirer les conclusions générales qui s'imposent

14 Analyse de chacune des PP
Identifier ses objectifs, ses attentes face au projet (attentes réelles ou, si impossible, présumées) Évaluer son degré d'intérêt pour ce projet en particulier Évaluer son degré de pouvoir sur le projet, ainsi qu'identifier les sources et limites de ce pouvoir Identifier ses actions potentielles pour aider ou nuire au projet Les résultats de l'analyse peuvent être consignés dans une fiche analytique similaire à celle présentée à la page suivante

15 Fiche analytique des parties prenantes

16 Le processus de gestion des PP
En plus de la fiche analytique générée pour chacune des Parties Prenantes importantes, le Chef de projet peut juger utile de recourir à une grille synthèse pour présenter une vue synoptique des résultats du processus La page suivante présente un gabarit pouvant être utile à cette fin; on y retrouve généralement aussi les conclusions globales auxquelles le Chef de projet en arrive au terme de ce processus

17 Grille synthèse pour la gestion des PP

18 Quelques possibilités de conclusions
Dans quelle mesure les attentes convergent-elles ou non, et comment réconcilier les principales divergences Quelles sont les attentes qui devraient être incorporées dans la conception du projet, et quelle est leur priorité Quelles actions possibles des PP doit-on promouvoir Quelles actions possibles des PP sont des risques contre lesquels il faudra protéger le projet

19 La gestion des PP selon Cleland

20 Liste de PP externes fréquentes
Sous-contractants importants / Fournisseurs Donneur d’ordre Compétiteurs Institutions financières Agences gouvernementales, commissions, instances judiciaires, représentants politiques Le public et les associations représentantes La communauté locale

21 Recueillir l’information, mais où ??
Auprès des membres de l’équipe et des gestionnaires Des périodiques professionnels Des associations professionnelles Des organisations à but non lucratif Des utilisateurs/clients Presse locale Rapports annuels Sources gouvernementales ….

22 Sources de pouvoir/faiblesse
• Disponibilité des ressources • Alliances politiques • Support public et/ou organisationnel • Qualité des stratégies • Engagement des membres • Manque de support • Manque de légitimité • Désorganisation • Incohérence des • Dé-motivation, manque d’engagement ou peu de membres • Utilisation inefficace des ressources

23 Incorporation de la gestion des PP au projet
S’assurer que les gestionnaires clé et les professionnels comprennent les impacts potentiels des actions des PP sur le projet Incorporer l’évaluation des PP dans la revue périodique Maintenir un contact constant avec les PP clé S’assurer d’une évaluation formelle des comportements des PP suite à des étapes/décisions majeures du projet Maintenir à jour un rapport sur les PP distribué aux membres d’équipe responsables du développement et de l’implantation des stratégies du projet S’assurer des mécanismes de sécurité des informations délicates du projet