Direction Diocésaine de l’Enseignement Catholique du VAR

Présentation au sujet: "Direction Diocésaine de l’Enseignement Catholique du VAR"— Transcription de la présentation:

1 Direction Diocésaine de l’Enseignement Catholique du VAR
Cycle de développement des compétences managériales des Chefs d’Etablissement du premier degré Direction Diocésaine de l’Enseignement Catholique du VAR Module 1: 6 janvier 2013

2 L’esprit de la démarche
Une formation basée sur: - La prise en compte de l’expérience - L’échange et le partage - Un ancrage dans le réel de chacun Pour un objectif: Piloter/accompagner une communauté éducative dans son développement

3 Nous allons travailler en :
C Pas de Censure, pas de jugement de valeur Q Quantité: d’idées, d’hypothèses etc … pour aller plus loin F Fantaisie: pour être créatif, se décaler, explorer de nouvelles pistes D Développement: on réfléchit mieux à plusieurs 3

4 Partageons notre vision du management
Par groupe: Exprimer votre vision des différentes dimensions du management d’une équipe d’école. Livrable: un support pour échanger. Commencer à identifier et formaliser une thématique de management qui vous est propre et qui vous souhaitez développer. 30 minutes

5 Les ingrédients essentiels
Un cadre de référence: l’organisation apprenante Les ingrédients essentiels Une organisation responsabilisante Une approche systémique , de la transversalité et de l’interdisciplinarité De la compétence collective Organisation apprenante Développement continu Un fonctionnement en mode projet De la pratique réflexive: retours d’expérience, capitalisation

6 Faire vivre la compétence collective
Développer la compétences collective « Ce n’est pas maximiser la compétences individuelle, c’est multiplier les occasions : - de coopérer avec les autres (acteurs, métiers) - rencontrer d’autres savoirs La métaphore du jardinier : « lorsque le jardinier veut faire pousser ses plantes, il ne tire pas dessus, mais il travaille à créer une écologie et un environnement favorables. De la même façon, le gestionnaire veille à ce qu'il y ait une écologie favorable pour maximiser les chances que les membres du groupe agissent avec compétence et en coopération. »

7 Le processus Accompagner
Trois registres entrecroisés : Guider Conduire Fixer un cap Transmettre Initier Développer l’autonomie Construire des repères Escorter Remédier Protéger Réparer D’après Maella PAUL

8 Impact sur le manager / accompagnateur
Accompagner, c’est assumer plusieurs rôles en un, pouvoir changer de registres avec des visées qui peuvent s’opposer : aider et contrôler, protéger et surveiller, initier et évaluer  une posture complexe le positionnement ne s’inscrit plus alors dans une logique linéaire de transmission mais dans une logique spirale d’aide à la construction. D’après Maella PAUL

9 L ’équipe est au service de la réussite du chef
Du chef au manager Le chef traditionnel Supérieur Domine "Au dessus de son équipe" Le manager Guide son équipe "En avant” "A ses côtés" "A l’arrière" L ’équipe est au service de la réussite du chef Le manager est au service de la réussite de son équipe dans le changement Mes notes personnelles

10 Les 3 registres P.P.P Toute situation de management fait intervenir ces 3 registres : Professionnel Politique Réglementation, décisions stratégiques, convention collectives, lois Compétences, évaluation, métier Personnel Connaissance des spécificités des membres de l’équipes sur le plan personnel

11 Les dimensions clés du management
Communication / Information Construction de délégations pour responsabiliser Développement des compétences individuelles et collectives Piloter le changement par le sens Manager une équipe Evaluation des processus et des résultats L’entretien individuel et la réunion sont les outils de base de l’encadrant en situation d’animation d’équipe. L’entretien comme la réunion sont des actes de management que doit mettre en œuvre l’encadrant de manière rigoureuse dans chacune des 6 dimensions du management. L’entretien et la réunion sont des situations de communication: l’encadrant doit en maîtriser les clés fondamentales. Arbitrage, Résolution de problèmes Organisation du travail

12 Le management situationnel

13 Les styles de management (ou de pilotage)
Source : Hersey - Blanchard Très communiquant Explique ses décisions et donne l’occasion de les clarifier Fait adhérer Mode PARTICIPATIF Rôle : associer Echange des idées et facilite la prise de décision Mode PERSUASIF Rôle : convaincre Cycle progressif Très organisationnel Peu organisationnel Cycle régressif Mode DELEGATIF Rôle : responsabiliser Donne des instructions précises et supervise étroitement Confie les responsabilités des décisions et de leur application Mode DIRECTIF Rôle : structurer Peu communiquant

14 Mode directif Rôle: structurer
Donne beaucoup d’instructions précises, de consignes Contrôle permanent Structure les processus de travail en définissant précisément les méthodes et les procédures Parle plus qu’il n’écoute Connaît bien le travail et peut l’expliquer Utilise volontiers l’écrit comme mode de communication Efficace si: Le manager est factuel Les collaborateurs peu expérimentés ou nouveaux Situation d’urgence ou de crise Mode utilisé temporairement

15 Mode persuasif Rôle: mobiliser
Donne beaucoup d’explication sur les raisons des choix, les finalités, les enjeux des situations Met en valeur les objectifs, les projets Le manager expose ses idées, ses convictions, ses valeurs Persuade pour faire adhérer Communique pour faire comprendre Connaît bien le travail et peut l’expliquer Efficace si: Le manager est authentique et sincère L’équipe a du mal à s’exprimer, à donner des idées Les collaborateurs ont besoin d’être valorisés, encouragés, rassurés

16 Mode participatif Rôle: associer
Multiplie les occasions de travail en commun pour échanger les idées, résoudre les problèmes Aide à analyser les situations, construire des solutions Fixe le cadre de réflexion Ecoute beaucoup Veille à la bonne qualité des relations entre le personnes Arbitre entre les négociable et le non négociable Efficace si: Le manager se met à l’écoute Chacun respecte son territoire Le processus de décision est effectivement partagé L’équipe est expérimentée

17 Rôle: responsabiliser
Mode Délégatif Rôle: responsabiliser Accorde une grande latitude aux collaborateurs sur le choix des moyens et des méthodes pour parvenir au résultat Organise des rencontres régulières pour faire le point sur les initiatives des collaborateurs Le contrôle porte sur les résultats, le retour d’expérience, les leçons à tirer Exprime sa confiance par son absence physique Répond à toutes les sollicitations des collaborateurs Encourage les initiatives, les propositions, Favorise les échanges avec l’environnement interne et externe Efficace si: Le manager sait être à la fois disponible et en retrait Le manager communique sur les activités déléguées Les contrats de délégation sont bien calibrés et bien attribués L’équipe fait preuve d’un grand savoir faire technique d’une maturité relationnelle

18 Les comportements de management
Le comportement centré sur la tâche L’attention que le manager consacre à définir les rôles, quoi faire, comment, quand, où, et pour une équipe, qui fait quoi Fixer les objectifs Organiser Fixer les échéances Diriger Vérifier Le comportement centré sur la relation : L’attention que le manager consacre à la communication dans les deux sens (ou entre les personnes concernées), l’écoute, les comportements facilitant et le soutien socio affectif Apporter du soutien Communiquer Écouter activement Donner des appréciations Source : Blake & Mouton

19 9 incontournables pour le pilote
Se connaître soi-même Connaître ses registres d’influence Composer, connaître son équipe Créer un cadre de travail clair Faire en sorte que les responsabilités soient partagées Faciliter l'émergence de la confiance Entretenir des relations avec les hiérarchies Intégrer les spécificités du travail à distance Savoir gérer les différences culturelles