Les nouveaux outils de la performance "Tous les modèles sont faux, mais certains peuvent être utiles". E. DEMINGS Dr. Jean-Paul CASSAR Consultant Formateur.

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1 Les nouveaux outils de la performance "Tous les modèles sont faux, mais certains peuvent être utiles". E. DEMINGS Dr. Jean-Paul CASSAR Consultant Formateur Responsable d'audit Formateur I.R.C.A. Évaluateur Européen E.F.Q.M. Mobile : +33 (6) Mail : CassarOnline.com

2 Que faire après la certification ISO 9001 ?
Système documentaire optimisé. Audits internes stériles. Amélioration continue en panne. Indicateurs difficilement modifiables. Etc.

3 L'entreprise P P P P IN P OUT P P P Ensemble d'activités interreliées dans un objectif commun. Processus / Activités / Tâches

4 Une cartographie traditionnelle
Les processus opérationnels : c'est la raison d'être de l'entreprise. Les Processus de pilotage : Écoute clients, communication interne, revue de Direction… Les Processus supports : (RH, Achats, SI…) Les Processus d’amélioration continue : Actions correctives et préventives, audits internes… Exigences Clients Satisfaction Clients Pilotage Amélioration continue Opérationnels Support

5 La théorie des contraintes (E.Goldratt)
Identification de la contrainte qui limite la capacité de l’ensemble de la production. Optimisation de la contrainte. Subordination des autres ressources à la contrainte. Élévation de la contrainte pour accroitre la capacité de production de l’ensemble. Identification d'une nouvelle contrainte.

6 Le 6 Sigma (Motorola) Se focalise sur les spécificités requises, les attentes mesurables du client (Critical To Quality). Fondée sur la qualité du produit ou du service : la variabilité des résultats du processus. des outils statistiques pour identifier et analyser les causes influençant la variabilité & la performance ; des solutions pour annuler ces causes sources ; des outils pour contrôler l'impact des solutions sur la performance du processus.

7 Le lean (Taiichi Ohno, J. Womack & D. Jones)
Cherche à réduire le "lead time". Réduction de tous les gaspillages de temps. Réduction de tous les gaspillages de matières. Réduction des temps de non-valeurs ajoutées pour le client. Le Lean améliore la réactivité et la flexibilité du processus.

8 Processus avant optimisation
IN A1 A2 A3 OUT Processus avant optimisation IN A1 A2 A3 OUT Théorie des contraintes IN A1 A2 A3 OUT Lean Six Sigma 6 6 Sigma IN A1 A3 OUT Lean

9 Amélioration incrémentale
Le modèle de Shewart, appelé "cycle de Deming". Dans les années 1920, le statisticien Shewart est à l'origine d'une première version du cycle : planifier, agir et voir le résultat. Ce cycle a été revu et amélioré par Edward Deming. Agir Planifier Qualité Vérifier Faire Amélioration incrémentale S.M.Q. Temps

10 Le D.M.A.I.C. ou D.M.A.D.V. Définir : Voix du client, SIPOC (Supplier Input Process Output Customer )… Mesurer : Analyse de systèmes de mesure , Gage R&R, Linéarité, Capabilités… Analyser : Analyse de la valeur, Tests d'hypothèses, ANOVA, Tests de variances, Plans d'expérience… Améliorer (Design): AMDEC, Poka Yoke… Contrôler : Plans d'expérience, MSP…

11 Processus, produits et services
Les 9 critères EFQM version 2010 Leadership 10% Personnel 10% Processus, produits et services 10% Résultats Personnel 10% & Performances Clés 15% Résultats Stratégie 10% Résultats Clients 15% Partenariat & Ressources 10% Résultat Collectivité 10% Facteurs 500 pts Résultats 500 pts

12 Nature, Performance, Capabilités, Temps, Réactivité, etc.
La logique du "Balanced Score Card" (R.S. Kaplan & D.P. Norton) Objectifs financiers CA, Marge, autofinancement, liquidités, etc. Objectifs Clients Segmentation, Produits, Services, Zones géographiques, etc. Objectifs Processus Nature, Performance, Capabilités, Temps, Réactivité, etc. Objectifs Ressources Humaines, Matérielles, Informationnelles.

13 La "Carte Stratégique" Finance Clients Processus Ressources
Augmenter les profits Assurer la croissance Accroitre notre part de marché sur les clients "gold" Fidéliser les clients Satisfaire les clients Satisfaire les partenaires Vendre des contrats multi produits Clients Respecter nos engagements contractuels Contractualiser avec les clients Augmenter la productivité Développer rapidement de nouveaux produits Processus Développer la culture client Satisfaire le personnel Recruter rapidement les profils cibles Développer les compétences stratégiques Ressources

14 Performance Rupture Incrémentation Temps Incrémentation Agir Planifier
Vérifier Faire Planifier Performance Incrémentation Agir Vérifier Faire Planifier Rupture Temps Incrémentation

15 Le plus grand défi… Les modes Le reengineering (M. Hammer).
Le Zéro défaut. La Conception à l'écoute du marché (Shiba). Le Prix de l'excellence (Peter & Waterman). Management par percée (Hoshin). Le management participatif. La Qualité Totale. Entreprise 2.0 … Phénomène de la "servialisation" de l'économie. Glissement de l'outil à la méthodologie. Quel est ce grand défi ?

16 C'est bien vrai ! Si vous ne disposez que d'un marteau, vous aurez tendance à considérer chaque problème comme un clou. A. Maslow

17 Merci Pour votre attention !!! Jean-Paul CASSAR