Le budget Chapitre 13.

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1 Le budget Chapitre 13

2 Chapitre 13 –Le budget L’origine et la fonction du budget
Le processus budgétaire Les styles budgétaires Les défis de la gestion budgétaire Les facteurs de réussite du processus budgétaire

3 L’origine du budget De l’ancien français «bougette».
Aux États-Unis, il a été utilisé d’abord dans les gouvernements. En 1919, 44 des 48 états utilisaient un type de budget. Avant 1920, il y a peu d’utilisation connue dans les entreprises. Vers 1941, selon Fortune, 50% des plus grandes entreprises utilisaient un budget. Vers, 1958, selon Fortune, presque toutes les plus grandes organisations utilisaient un budget.

4 La fonction du budget Le budget est un outil servant à la planification et au contrôle. Jusque vers 1970, le budget est principalement un outil de contrôle dans le cadre d’un système de suivi et de surveillance, dit de contrôle budgétaire. Compte tenu des changements dans l’environnement économique des entreprises depuis 1970, le budget est de plus en plus un outil de planification dans un cadre de contrôle dit d’influence plutôt que de surveillance.

5 Le budget Un plan d’action Un plan financier
Un instrument de surveillance et de contrôle de gestion Un engagement personnel Une méthode de coordination des activités Un moyen de communication des plans et des activités

6 Le processus budgétaire
L’ensemble des activités d’une entreprise menant au budget Un processus de gestion qui peut prendre plusieurs semaines Un moyen de responsabiliser les employés Un moyen de gérer les employés Un facteur de satisfaction des employés

7 Le processus budgétaire illustré

8 Les styles budgétaires
Deux styles marquant Le budget contractuel Le budget d’orientation Éléments caractérisant les pratiques budgétaires La participation des gestionnaires La transparence du processus budgétaire La rétroaction budgétaire L’utilisation des objectifs budgétaires L’évaluation des gestionnaires et de la rémunération

9 Les défis de la gestion budgétaire
L’incapacité de fixer des cibles appropriées La sous-optimisation du processus La manipulation des données Les coûts des ressources élevés La mauvaise gestion du processus.

10 Les facteurs de succès du processus budgétaire
Une structure organisationnelle solide Des stratégies et des objectifs clairs Une acceptation générale du processus budgétaire Une vraie participation de la part des gestionnaires Une recherche et une analyse sérieuse

11 L’avenir du budget L’utilisation croissante de cibles étirées
La budgétisation par processus L’intégration de cibles non budgétaires La révision continue des prévisions

12 Objectifs d’apprentissage
Après avoir étudié ce chapitre, vous pourrez : 1. Comprendre pourquoi les organisations préparent des budgets et les méthodes qu’elles utilisent pour les préparer. 2. Comprendre les étapes nécessaires à l’établissement d’un budget directeur. Préparer un budget directeur. Calculer le niveau optimal des inventaires et les quantités à commander. Comprendre les concepts de base du Juste-à-temps (JAT) et du cheminement des coûts dans un système JAT.

13 Le cadre de travail de base de la budgétisation
9-13 Le cadre de travail de base de la budgétisation Un budget est un plan détaillé de l’obtention et de l’utilisation des ressources financières et autres, pour une période donnée. L’établissement des budgets porte le nom de budgétisation. Le contrôle budgétaire, comme son nom l’indique, sert à contrôler les activités de l’entreprise à l’aide du budget.

14 La différence entre la planification et le contrôle
9-14 La différence entre la planification et le contrôle Le budget comme outil de planification – implique l’établissement d’objectifs (ex. augmenter la part de marché de 5 % et le bénéfice net de 2 %) et la préparation des budgets en vue de réaliser ces objectifs. Le budget comme outil de Contrôle – implique les démarches faites par la direction en vue de s’assurer que l’ensemble de l’organisation se conforme aux politiques de l’entreprise.

15 Les avantages de la budgétisation
9-15 Les avantages de la budgétisation Fixer des buts et objectifs Communiquer les plans Réfléchir et élaborer des plans pour l’avenir Avantages Coordonner les activités Répartir les ressources Révéler des goulots d’étranglements

16 La comptabilité par centres de responsabilité
9-16 La comptabilité par centres de responsabilité L’idée de base sous-tendant la comptabilité par centres de responsabilité est qu’un gestionnaire devrait être responsable des revenus et des dépenses sur lesquels il exerce un contrôle réel.

17 Le choix de la période budgétaire
9-17 Le choix de la période budgétaire Budget d’exploitation 2003 2004 2005 2006 Le budget d’exploitation annuel peut être divisé en budgets trimestriels ou mensuels. Un budget continu est un budget d’une période de 12 mois se pro- longeant d’un mois (ou trimestre) quand le mois (ou trimestre) en cours est complété.

18 Le budget participatif
9-18 Le budget participatif Le succès du programme budgétaire dépendra dans une large mesure de la manière dont il est préparé. Pour avoir le plus de succès, les gestionnaires préparent leurs propres prévisions budgétaires, la haute direction se réservant le droit d’émettre des objectifs globaux de profits ou de ventes.

19 Le budget participatif
9-19 Le budget participatif Haute direction Gestionnaire Superviseur Le budget est préparé avec l’entière collaboration et participation des gestionnaires de tous les échelons.

20 Les avantages du budget participatif
9-20 Les avantages du budget participatif Les employés, à tous les échelons, sont considérés comme des membres de l’équipe dont la haute direction apprécie les points de vue et les jugements. L’employé en contact direct avec une activité est le mieux placé pour effectuer des prévisions budgétaires qui tendent à être plus précises et plus fiables. Les employés sont davantage motivés lorsqu’ils ont participé à la fixation de leurs propres objectifs. Quand un budget est imposé par la direction, les employés peuvent toujours alléguer que le budget n’était pas raisonnable ou qu’il était irréaliste, et donc impossible à respecter.

21 Les relations humaines
9-21 Les relations humaines Le succès du programme budgétaire repose sur les trois facteurs suivants : Le programme budgétaire doit obtenir l’approbation et le soutien sans réserve de la haute direction. Les cadres supérieurs ne doivent pas considérer le budget comme un moyen de faire pression sur les employés ou comme un moyen de trouver un coupable quand il y a un problème. Il est préférable de fixer des objectifs budgétaires atteignables lorsque les responsables sont récompensés en fonction de l’atteinte de leurs objectifs.

22 9-22 Le comité du budget Groupe de personnes clés de la direction (président, vice-présidents et contrôleur) Ce comité est responsable de : la politique générale en matière de programme budgétaire - résoudre les difficultés et litiges concernant le budget entre les différentes sections de l’organisation - fixer les objectifs et les critères d’évaluation la coordination de la préparation du budget - approbation du budget final - réception des rapports périodiques sur les progrès en ce qui a trait à l’atteinte des objectifs

23 Les composantes du budget directeur
9-23 Les composantes du budget directeur Budget des ventes Budget des stocks Budget des frais de vente et d’administration Budget de production Budget des matières premières Budget de la main-d’o. directe Budget des frais ind. de fabrication Budget de caisse États financiers prévisionnels

24 9-24 Le budget des ventes Friandises glacées inc. prépare son budget des ventes pour l’année se terminant le 31 décembre 2007. Les ventes budgétées de l’année s’élèvent à unités. Les prévisions des ventes par trimestre se présentent comme suit : Premier % Deuxième 30 % Troisième 40 % Quatrième 20 % Le prix de vente est de 20 $ par unité. Préparons le budget des ventes.

25 Les rentrées de fonds prévues
9-25 Les rentrées de fonds prévues Toutes les ventes sont à crédit. Chez Friandises glacées inc., l’expérience montre que : 70 % des encaissements des ventes ont lieu pendant le trimestre au cours duquel la vente est faite, 29 % restants pendant le trimestre suivant, 1 % des ventes sont irrécouvrables. Les comptes clients au début de l’exercice s’élèvent à $. Préparons le budget des recettes.

26 Le budget de production
9-26 Le budget de production La direction chez Friandises glacées inc. est convaincue qu’un stock à la fin égal à 20 % des ventes du trimestre suivant représente un juste équilibre. Le nombre d’unités en main au début de l’année s’élève à 2 000. Le nombre d’unités en main prévu à la fin du 4ème trimestre est de (estimation). Préparons le budget de production.

27 Le budget des matières premières
9-27 Le budget des matières premières Chez Friandises glacées inc., chaque unité de produit fini requiert 5 kilos de sucre. La direction désire maintenir les stocks de sucre à la fin à 10 % des besoins de la production pour le trimestre suivant. Le stock de sucre en main au début de l’année s’élève à 7 000 kilos . Celui de fin est estimé à kilos. Le prix budgété du sucre est de 0,60 $ le kilo. Préparons le budget des matières premières.

28 Sorties de fonds prévues pour les matières premières
9-28 Sorties de fonds prévues pour les matières premières Friandises glacées inc., paie le sucre 0,60 $ le kilo. 50 % des achats d’un trimestre sont payés pendant le trimestre où a lieu l’achat et les 50 % restants sont payés le trimestre suivant. Les achats payés pendant le trimestre bénéficient d’un escompte à l’achat de 2 %. Le solde des comptes à payer du début de l’année s’élève à $. Calculons les sorties de fonds pour les matières premières.

29 Le budget de la main-d’oeuvre directe
9-29 Le budget de la main-d’oeuvre directe Chez Friandises glacées inc., chaque unité de produit fini requiert 0,8 heure de main-d'œuvre directe. L’entreprise n’a pas pour politique de licencier temporairement ses employés. Elle compte 50 employés et garantit à chacun d’eux un minimum de 480 heures de salaire par trimestre. En échange pour cette politique les 50 employés acceptent de travailler pour un taux horaire de 7,50 $ sans égard au nombre d’heures travaillées (pas de prime de surtemps). Pour la prochaine année, l’entreprise garantit donc à chaque employé un minimum de 480 heures de salaire par trimestre. Le coût minimal de main-d'œuvre directe pour un trimestre sera donc : 50 employés × 480 heures = 24 000 heures × 7,50 $ = $. Préparons le budget de la main-d'œuvre directe.

30 Le budget des frais indirects de fabrication
9-30 Le budget des frais indirects de fabrication Chez Friandises glacées inc., les frais indirects sont imputés à la production selon les heures de main-d'œuvre directe. Le taux d’imputation des frais indirects variables est de 2,00 $ par heure de main-d'œuvre directe. Les frais indirects de fabrication fixes sont de $ par trimestre dont $ pour la dotation à l’amortissement. Préparons le budget des frais indirects de fabrication.

31 Le budget des frais de vente et des frais d’administration
9-31 Le budget des frais de vente et des frais d’administration Chez Friandises glacées inc., le budget des frais de vente et des frais d’administration est séparé en deux catégories : variables et fixes. La partie variable des frais de vente et des frais d’administration est de 1,80 $ par unité. La partie fixe des frais de vente et des frais d’administration est de 91 450 $ par trimestre. La partie fixe comprend un montant de $ d’amortissement. Publicité $ trimestriel Salaire personnel de direction $ trimestriel Assurance $ annuel soit $ 2e trimestre et $ au 3e trimestre Impôt foncier $ annuel au 4e trimestre Préparons le budget des frais de vente et des frais d’administration.

32 L’état prévisionnel des mouvements de trésorerie
9-32 L’état prévisionnel des mouvements de trésorerie L’état prévisionnel des mouvements de trésorerie se compose de quatre sections importantes : La section des rentrées de fonds. La section des sorties de fonds. La section de l’excédent d’encaisse (ou du déficit). La section du financement (emprunts, paiements et intérêts).

33 L’état prévisionnel des mouvements de trésorerie
9-33 L’état prévisionnel des mouvements de trésorerie Friandises glacées inc. : A une marge de crédit de $ à 10 % d’intérêt. A besoin d’un solde d’encaisse minimal de $. Emprunte le premier jour du mois et rembourse les emprunts le dernier jour du mois. Paie un dividende trimestriel de $. Prévoit acheter pour $ de matériel au 1er trimestre et pour $ au 2e trimestre payable comptant. A un encaisse au début de $. Prévoit payer $ d’impôt sur le revenu.

34 9-34 Le bilan prévisionnel Le dernier bilan de Friandises glacées inc., indiquait les montants suivants : Terrain – $ Autres passifs – $ Actions ordinaires – $ Bénéfices non répartis – $ Équipement – $

35 Les aspects internationaux de la budgétisation
9-35 Les aspects internationaux de la budgétisation Une organisation multinationale fait face à au moins trois problèmes particuliers quand elle prépare son budget : Des fluctuations des taux de change des monnaies étrangères. Des forts taux d’inflation dans certains pays. Des conditions économiques locales et des politiques gouvernementales qui peuvent influer sur les coûts et sur les pratiques commerciales.