DGS à la Ville de Chennevières-sur Marne

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1 DGS à la Ville de Chennevières-sur Marne
5ème conférence de l’emploi et gestion des ressources humaines en petite couronne : « Anticiper et gérer les parcours professionnels : un nouveau défi pour l’employeur territorial » M Sébastien DUVAL DGS à la Ville de Chennevières-sur Marne 28 novembre 2013

2 Sommaire Introduction Diagnostic de la ville de Chennevières-sur-Marne La professionnalisation des managers de proximité avec des formations dispensées en interne Le management intergénérationnel La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle ( 2 cas ).

3 Introduction La question de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences interroge aujourd’hui nombre d’élus, directeurs généraux et DRH qui, s’ils concèdent tous à admettre l’utilité de mettre en œuvre une GPEC, souligne la difficulté de mise en œuvre notamment pour construire des projets professionnels en adéquations avec les besoins de la collectivité. Fort de ses 1 million 800 mille agents territoriaux répartis dans communes, 101 départements, 27 régions, regroupements de collectivités s’articulant autour de 8 filières, 55 cadres d’emplois et 250 métiers. La territoriale est aujourd’hui confrontée à des enjeux managériaux dans la gestion des ressources humaines de premier ordre.

4 En effet, si l’on considère les données sociales de l’Insee et la prospective démographique des agents territoriaux, la fonction publique territoriale pourrait voir ses agents des plus de 55 ans augmenter considérablement. En 2010, les agents âgés de 55 à 65 ans étaient de Par effet glissant des agents présents en 2010, les agents âgés de 55 à 65 ans seront : agents en 2015. agents en 2020. agents en 2025.

5 Cette flambée démographique essentiellement due à un vieillissement naturel des agents territoriaux, renforce une pression dans la gestion des ressources humaines déjà très accrue et pose la question des parcours professionnels, alors même que l’âge des départs à la retraite comme la durée de cotisation s’accroit. Dans la fonction publique territoriale, l’absentéisme pour maladie progresse, pour atteindre 11 % en 2011 ce qui correspond à 23,5 jours d’absence. En 2011, Dans la fonction publique territoriale, mises en disponibilité d’office ont été prononcées pour un motif lié à l’état de santé et à l’impossibilité de reclasser l’agent. Ces chiffres sont peu encourageants au regard du vieillissement des agents.

6 Ce constat questionne aussi sur la gestion des RH en fonction de la taille des collectivités. En 2013, collectivités ont entre 1 et 4 agents, c’est dire 41,58 % des collectivités territoriales qui représentent 2,6 % des agents territoriaux. A l’extrémité, elles sont 304 collectivités à disposer de plus de 1000 agents, c’est-à-dire 0,6 % des collectivités territoriales qui représentent 42,5 % des agents

7 Diagnostic de la ville de Chennevières-sur-Marne
Bilan social 2009/2011/ anticipé 2013 En 2013 = 256 Tit ; 34 non tit ; 120 sais/occa ; Baisse de 7 % des effectifs depuis 2009 35 % d’hommes et 65 % de femmes 40 % filière technique et 25 % filière administrative; ass mat 8 % ; 7 % culture ; 6 % sociale ; 4% PM ; 10 % autres Emplois fonctionnel 0,70 % ; cat A 4,30 % ; B 12 % ; C 83 % Moyenne d'âge 48,5 ans ; 78 % + 40 ans ; 55 % + 45 ans ; 32 % + 50 ans Moyenne de présence dans la collectivité 18 ans Masse salariale CA 2012 = -3,30 % depuis 2009 ; dont 16% de RI+HS+NBI heures sup = 12 etp ; principalement pour remplacement; -10,43 % depuis 2009 +58,82 % AT 7488 jours d’absence = 33 etp = 29,76 j/agent , +28% 636 jours de formation/an; 180 agents bénéficiaire ; 76 % cat C

8 Diagnostic de la ville de Chennevières-sur-Marne
Mise en place d’un projet d’administration avec de nombreux chantiers RH: Plan de formation des cadres et des agents Mise en place de l’évaluation professionnelle Refonte du régime indemnitaire Mise en place des fiches de poste et organigramme Mise en place d’une charte de la diversité

9 La professionnalisation des managers de proximité avec des formations dispensées en interne
La professionnalisation des managers de proximité passe par un plan de formation dédié: Il est attendu des managers non plus des connaissances techniques dans les champs de spécialité, mais des connaissances et des aptitudes à la gestion de leur centre de responsabilité et aux fonctions de manager. Les 3 référentiels management/encadrement du CNFPT (management supérieur, management intermédiaire, management de proximité), renvoient à ces notions de gestion, Il peut donc être proposé un plan de formation dédié comme celui que nous avons mis à Chennevières : Place, rôle et missions d’un cadre aujourd’hui Gestion budgétaire Gestion des marchés publics Gestion de projets Outils de pilotage Gestion RH

10 La professionnalisation des managers de proximité avec des formations dispensées en interne
Concernant la spécificité de la gestion RH dans les centres de responsabilité, la gestion des hommes doit passer par une appropriation des bases statutaires. Nombreux sont les agents comme les cadres qui ne maîtrisent pas leur propre cadre d’emploi. Et beaucoup d’erreurs d’interprétations statutaires sont véhiculées par manque de connaissance. C’est pourquoi, un plan de formation composé de modules RH doit être proposé, comme : Les fondamentaux statutaires Le disciplinaire L’évaluation professionnelle Le reclassement La masse salariale Gestion et valorisation des compétences Le management intergénérationnel

11 Le management intergénérationnel
Définition : « management intergénérationnel » de Alex ALBER du Centre d’Etudes de l’Emploi Université de tour (rencontre GRH dec 2012) Deux acceptions, inégalement problématiques : Manager plus âgé que les managés Configuration classique Enjeux : Transmission des savoirs, docilité - au sens premier - des managés Reconnaissance de la valeur de l’expérience Nouveaux problèmes posés par la « génération Y » ou problèmes ancestraux posés par la génération -1? Manager moins âgé que les managés Configuration plus rare, mais pas inédite Conduite du changement? Légitimation du renversement générationnel Le phénomène est-il susceptible de s’intensifier?

12 Le management intergénérationnel
Le fait d’être « managé » via des outils gestionnaires (entretien annuel, PFR, management par les chiffres, outils de pilotage, management par projet, etc) accroît systématiquement la fréquence du renversement générationnel dans le secteur public chez les agents de + de 50 ans. NB: l’usage de ces outils n’est pas lié à l’âge de l’encadrant lui-même… On observe bien le lien, sans connaître ses origines et on soulève 2deux hypothèses: Hypothèse 1: Lorsqu’ils encadrent leurs aînés, les cadres du public utilisent tendanciellement plus des outils managériaux. Outils de légitimation? Volonté de dynamiser ? Hypothèse 2 : Lorsqu’on cherche à promouvoir de nouvelles méthodes de management, on a tendance à rajeunir les encadrants. Les compétences managériales peuvent-elles accélérer les ascensions hiérarchiques? Le savoir manager ne se substitue-t-il pas progressivement aux savoir-faire?

13 Le management intergénérationnel
Les effets : N’assiste-t-on pas – dans le public - à un renversement des légitimités entre cadres experts et cadres gestionnaires, par définition moins spécialisés? L’investissement dans les compétences managériales encourage-t-il une nouvelle forme de promotion interne, plus basée sur les compétences et moins sur les certifications? Comment les cadres les plus expérimentés perçoivent-ils cette concurrence nouvelle? Comment les personnels expérimentés accueillent-ils la mise en place des outils managériaux? Comment valoriser les compétences professionnelles tout au long de la carrière ?

14 Le management intergénérationnel
Ce qui est attendu : Les générations : une question de culture Se situer par rapport à la différence générationnelle Identifier ses freins et ses atouts personnels pour accepter les différences Identifier les leviers et opportunités liés à la mixité des équipes : de la complémentarité aux risques de conflits Analyser les attentes et les modes de fonctionnement des jeunes Y, des séniors et des autres dans : La relation au travail La relation à l‘organisation La relation à l'autorité Favoriser le développement de la maturité dans l’équipe multi générationnelle Analyser les valeurs et les comportements culturels et professionnels des différentes générations Responsabiliser individuellement et collectivement Reconnaître les différences individuelles de ses collaborateurs Promouvoir la cohésion interne Faire de la différence de génération une valeur ajoutée pour l'équipe Fixer des objectifs collectifs Distinguer les éléments non négociables au bon fonctionnement de l'équipe Concilier les différences pour atteindre les objectifs communs Mobiliser sur les complémentarités et donner du sens

15 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle
Certains agents tentent de traduire leur insatisfaction professionnelle par des pathologies physiques (demande de poste aménagé, mi-temps thérapeutique, inaptitude, demande de reclassement). Or, ce phénomène sans doute dû à une méconnaissance statutaire, pénalise à la fois l’administration, car elle doit compenser la charge de travail non faite et l’agent, car il se prive de fait de certaines possibilités de reconversion. Un agent à parfaitement le droit de dire : Je n’aime plus mon métier, j’en ai marre, je veux faire autre chose J’ai des problèmes avec ma hiérarchie Je ne suis pas bien dans cette collectivité Je suis mal payé et pas reconnu Etc Mais en aucun cas ceci n’est de l’ordre pathologique. Chercher l’inaptitude pour avoir un reclassement est une erreur fondamentale et stratégique, car à terme l’agent risque d’être mis en disponibilité d’office.

16 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle
La réorientation subie : le reclassement médical Une obligation de l’agent : être inapte définitivement à ses fonctions Une obligation de l’employeur : chercher une réaffectation – Pas d’obligation de résultat Une réorientation choisie par l’employeur En l’absence de réorientation possible : le risque de disponibilité d’office sans rémunération A terme de licenciement

17 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle
Il est donc préférable de s’orienter vers une démarche de reconversion professionnelle et/ou de mobilité professionnelle, pour être dans une démarche de réorientation choisie. Et pour cela le statut dénombre de nombreux outils, par le biais de la formation et de la mobilité.

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19 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle
La formation : Le bilan de compétence : compétences acquises, compétences transférables, compétences à acquérir Formations d’accompagnement à la mobilité : formations de positionnement et formations aux techniques de recherche d’emploi Construire son projet professionnel La VAE La REP Les formations de perfectionnement Le DIF Le congé formation

20 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle
La Mobilité Au sein de la collectivité Dans une autre collectivité Dans une administration de l’Etat Dans le privé Créer son entreprise : disponibilités, temps partiel et cumul Le cas de travailleurs handicapés

21 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle

22 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle
Les 21 et 22 novembre 2013, les agents de cat C des filières, ont été invité à suivre une demi-journée d’information et d’échange sur la notion de reconversion. Environ 130 agents de catégorie C soit 61% ont suivi ce dispositif, parmi ceux-là seul 11 avaient suivi la FIC (formation d’intégration des catégories C), D’où le besoin de mettre à plat un certain nombre d’idées reçues, méconnaissance statutaire, interprétations, non-dits, etc

23 La possibilité de transformer le reclassement en reconversion professionnelle
2 cas d’accompagnement à la reconversion afin d’éviter le reclassement. Auxiliaire de puériculture: reclassement vers un poste administratif en RH Contrat d’objectif sur 2,5 ans Bilan de positionnement CIG Projet professionnel Plan de formation dédié Préparation à la mobilité interne et externe Intégration avec tutorat dans le service RH A la fin des 2,5 ans mobilité interne ou externe, avec détachement sur un grade adjoint administratif Jardinier : reclassement vers un poste gardien de par cet maintien dans le grade Mauvaise volonté de la part de l’agent, 10 visites en médecine professionnelle à chaque proposition Création d’un emploi d’adjoint technique non permanent de reclassement affecté à un parc Plan de formation Vers une mise en disponibilité d’office si l’agent n’engage pas une vrais démarche de mobilité car le poste n’est pas ouvert sur un emploi permanent.