Résolution de Conflits

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1 Résolution de Conflits

2 DEFINITION Conflit : Pourquoi s’intéresser aux conflits ?
Élément courant de la vie de l’entreprise Un conflit positif est un levier de développement Pourquoi s’intéresser aux conflits ? Le manager a un rôle déterminant dans l’émergence d’une équipe performante et harmonieuse. Si les conflits ne sont pas biens gérés ils peuvent avoir des effets perturbateurs sur l’organisation et ses employés.

3 Trois conceptions différentes du conflit
Conception Traditionnelle Elle affirme que les conflits, naturellement néfastes, doivent être évités Conception Humaniste Elle considère le conflit comme une chose naturelle et inévitable, qui possède le potentiel de se transformer en une force positive Conception Interactionniste Elle présente le conflit comme un facteur indispensable de l’efficacité de l’entreprise

4 Conflit « Une situation de désaccord ou d’antagonisme entre acteurs, résultant de la perception d’un différend en matière des ressources, d(objectifs ou d’enjeux et engendrant des comportements de perturbation ou de résistance » Management Stephen Robbins- David De Cenzo page 389

5 Les conflits de fond? Sont des désaccords sur les objectifs, la répartition des ressources, la distribution des récompenses, l’attribution des mandats professionnels, l’application des règlements et les procédures

6 Les conflits émotionnels?
Résultent des sentiment de colères, de confiance, d’antipathie, de peur et ressentiment qui se manifestent entre les employés, ainsi que les incompatibilités de personnalités

7 L’intelligence émotionnelle et le manager
C’est la capacité de comprendre ses propres émotions ainsi que celles des autres, et d’en profiter pour orienter son comportement; On la considère aujourd’hui comme un facteur de réussite essentiel pour un manager;

8 Les cinq composantes de l’intelligence émotionnelles
Connaissance de soi : Capacité de comprendre ses propres états, émotions et motivations ainsi que leurs répercussions sur les autres Maitrise de soi : Capacité de réfléchir avant d’agir et de maitriser ses impulsions ou ses états d’âme indésirables Empathie Capacité de comprendre les émotions des autres et de collaborer avec eux en tenant compte de leur état émotif

9 Motivation Capacité de travailler en visant autre chose que la réussite financière ou sociale, en faisant preuve de persévérance et de dynamisme Entregent Capacité de gérer les relations avec les autres, d’établir des réseaux interpersonnels et d’entretenir des contacts sociaux

10 Le conflit 3 conditions pour l’existence d’un conflit :
Des acteurs Une relation entre ces acteurs Des enjeux pour chacun des acteurs Conflit = situation dans laquelle se trouvent deux ou plusieurs parties dont les objectifs, les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer et dont la solution peut être recherchée soit par des mesures de violence, soit par des négociations soit par l’appel à une tierce personne.

11 Les sources du conflit a- Intra personnel : conflit d’un individu avec lui-même b- Interpersonnel : conflit impliquant deux individus au moins et qui peuvent se sentir en opposition sur des questions d’objectifs, de valeurs, de comportements ou de manière d’accéder à un objectif. Pour régler ce type de conflit : agir calmement, se protéger, être factuel, agir ensemble.

12 c- Intragroupe : conflit entre un et plusieurs individus et le groupe auquel ils appartiennent, pouvant entrainer le dysfonctionnement du groupe. d- Intergroupe : le conflit se manifeste entre deux groupes qui s’opposent sur la structure ou l’organisation sociale, économiques ou sur des choix politiques. e- Intergroupe organisationnel : opposition et heurts suscités par l’organisation de l’entreprise Ces causes : interdépendance et partage des ressources, différences dans les objectifs, valeurs et perception, déséquilibre du pouvoir, ambigüité.

13 L’influence du conflit
Conséquences négatives Conséquences positives « La Société a autant besoin de l’association que de compétition. Loin de se confondre avec une cause de dysfonctionnement désastreuse, le conflit est une source de régulation qui traverse et structure une multitude de champs et de formes sociales… il structure les relations collectives et renforce, quand il ne crée pas, l’identité sociale » (Simmel, Le Conflit, 1912).

14 Manifestation des conflits
Eléments significatifs de la dégradation des rapports sociaux : Multiplication des incidents de production et de direction, des accidents de travail Augmentation des signes de revendication Augmentation des autres indicateurs de dysfonctionnements : turn-over, absentéisme…

15 Conflits Fonctionnels
L’approche interactionniste n’implique pas pour autant que tous les conflits soient bénéfiques; Certains conflits contribuent à la réussite de l’entreprise.

16 Conflits dysfonctionnels
•D’autres empêchent l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Les managers doivent faire preuve de discernement pour déterminer si les niveaux de conflit au sein de leurs services sont optimaux, trop élevés ou trop faibles.

17 Le processus Phase I: l'opposition potentielle
Phase II: Découverte et personnalisation Stade III: Intentions Stade IV: Comportements Phase V: Résultats

18 Phase I: Opposition et Incompatibilité
La présence de conditions qui créent des possibilités de conflit. Trois catégories générales: la communication, la structure, et les variables personnelles

19 1. Communication • Communication en tant que source de conflit représente ces forces qui résultent des difficultés sémantiques, des malentendus, et du «bruit» dans les canaux de communication. • Les connotations différentes, mot jargon, un échange insuffisant d'informations, et le bruit dans le canal de communication sont autant de barrières à la communication et d’antécédents potentiels à un conflit.

20 les difficultés sémantiques sont le résultat de différences dans la formation, la perception sélective, et une information insuffisante. Trop de communication / peu de communication. Le canal choisi.

21 Qu’est-ce que vous avez dit? Qu’ai-je entendu?
Locuteur Interlocuteur Ce que je pense avoir dit Ce que j’ai effectivement dit Ce que j’ai effectivemententendu Ce que je pense avoir entendu Barrière psychologique ou filtre Barrière psychologique ou filtre

22 La structure inclut des variables comme:
la taille, le degré de spécialisation, les styles de leadership, les systèmes de récompense, et le degré de dépendance.

23 Les membres du groupe sont jeunes et le taux de rotation est élevé.
Ambiguïté en matière de responsabilité La diversité des objectifs Un style proche de la direction augmente le potentiel de conflit.

24 3. Les variables personnelles
• Les systèmes de valeurs individuelles et les caractéristiques de personnalité. • Le plus important est les différences dans les systèmes de valeurs.

25 Phase II: Découverte et personnalisation
1.Conditions antécédentes conduit à un conflit lorsque les parties sont affectées par et consciente de ces conditions. 2. Le conflit est personnalisé quand il se fait sentir et/où lorsque les individus deviennent émotionnellement impliqué.

26 3. Cette étape est l'endroit où les enjeux des conflits ont tendance à être défini, et cette définition délimite les solutions possibles. 4. Les émotions jouent un rôle majeur dans la création des perceptions.

27 Les émotions négatives conduisent à :
Simplification des problèmes, Pas de confiance, Interprétations négatives du comportement de l'autre partie. Les sentiments positifs: Augmenter la tendance à voir les relations possibles entre les éléments d'un problème, Prendre une vue plus large de la situation, Développer des solutions plus innovantes.

28 Stade III: Intentions 1. Les intentions sont les décisions d'agir d'une manière donnée. 2. Pourquoi sont les intentions séparé comme une étape distincte? Attribuer les mauvaises intentions à l'autre intensifier beaucoup de conflits.

29 Collaboration/résolution du Problème
Accommodement Compromis DESIR DE COLLABORER Évitement Competition DESIR DE S’AFFIRMER

30 Accommodation Lorsque l’objet du conflits vous importe assez peu, ou que vous souhaitez conforter votre crédit en prévision de difficultés ultérieures Évitement Lorsque le conflits est insignifiant, que les esprits sont échauffés et qu’il faudra beaucoup de temps pour les apaiser.

31 Compétition Lorsque vous devrez résoudre rapidement un problème important qui vous oblige à entreprendre une des actions impopulaires, et que l’adhésion des autres n’est pas indispensable. Collaboration Lorsque les contraintes de temps sont minimales, que les parties cherchent sincèrement à ne léser personne, et que le problème posé est trop important pour se contenter d’un compromis

32 Compromis Lorsque les partie sont des forces à peu prés égales, qu’il est souhaitable de trouver une solution temporaire à un problème complexes, ou que les contraintes temps exigent un règlement rapide.

33 Stade IV: Comportements
Stade IV est la phase où les conflits deviennent visibles. L'étape comportement inclut les états, les actions et les réactions formulées par les parties en conflit. Ces comportements sont généralement des tentatives manifestes pour mettre en œuvre les intentions de chaque partie.

34 Stade IV est un processus dynamique d'interaction, les conflits existent quelque part le long d'un continuum .

35 • La partie inférieure du continuum:
les conflits se caractérisent par des formes subtiles, indirectes, et très contrôlée. Les conflits dégénèrent à mesure qu'ils progressent vers le haut le long du continuum jusqu'à devenir très destructeur. Les conflits fonctionnels sont généralement au niveau inférieur du continuum.

36 Phase V: Résultats Les résultats peuvent être fonctionnel-amélioration de la performance du groupe, ou dysfonctionnements.